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1、鑫苑地产营营销管理中中心制度目 录土地篇 土地获取取工作管理理制度2成本篇 项目目标标成本管理理制度11营销篇 营销类招投标管理办法法21项目定名审审批管理办办法32项目价格审审批管理办办法34更名、换房房、退定、退退房审批管理办法法41项目销售期期间价格管理办法法472008年年度营销薪薪酬管理制制度48项目定价管管理办法56营销推广费费用管理办办法59销售现场标标准化管理理规定65项目销售标标准化管理体系系66销售案场管管理考核办办法84新闻管理制制度90A. 土地篇 土地获取取工作管理理制度第一章 总 则则第一条 随着集团房房地产业务务不断扩张张,土地获获取力度逐逐渐加大,未未来发展对对
2、新项目的的需求越来来越强烈。为为了规范项项目前期操操作,提高高工作效率率,规避风风险,提升升集团竞争争力,特制制定下发本本制度。第二条 本制度的制制定与实施施是为了增增强集团的的土地获取取能力和提提升地产业业务标准化化程度。第三条 本制度所指指土地获取取方式包括括:招拍挂挂方式、城城中村改造造方式、转转让方式。第四条 本制度适用用于集团相相关部门、各各分子公司司及外派机机构。第二章 土地信息息收集整理理第五条 集团公司营营销管理中中心负责集集团土地信信息的收集集、整理工工作。第六条 集团公司营营销管理中中心负责集集团土地信信息数据库库的建立、更更新、维护护,集团公公司科技信信息部配合合。第七条
3、 各中心、各各分子公司司及外派机机构有义务务向集团公公司营销管管理中心提提供其他土土地信息。各中心、各各分子公司司及外派机机构向集团团公司营销销管理中心心提供的土土地信息,由由公司(部部门)总经经理签字确确认后,以以书面的形形式上报集集团公司营营销管理中中心。总裁办成员员向集团公公司营销管管理中心提提供的土地地信息,须须先经集团团总裁审核核。第八条 为了保证土土地信息获获取的及时时性,集团团公司营销销管理中心心须在招拍拍挂类土地地信息公告告后2日内内分类整理理并出具初初选意见,完完成土地信信息数据库库填报。此此阶段获取取的信息应应包含地块块位置、面面积、规划划指标等内内容。第九条 集团公司营营
4、销管理中中心总经理理负责对土土地信息进进行分析,结结合集团商商业模式,确确定重点目目标地块。第十条 集团公司营营销管理中中心负责在在每周五编编制重点点土地信息息周报,并并发送至总总裁办成员员、集团公公司计划考考核中心总总经理、集集团公司财财务管理中中心总经理理、集团公公司投资管管理中心部部总经理。第三章 土地地项目分析析第十一条 集团公司营营销管理中中心负责土土地项目的的分析工作作,集团公公司成本设设计中心、集团公司财务管理中心、集团公司投资管理中心部、集团公司审计法务部、分子公司参与配合。第十二条 土地项目分分析工作包包括,区域域市场及项项目定位分分析、项目目规划方案案分析、项项目经济测测算
5、分析。城中村改造造土地项目目分析工作作,还包括括拆迁、安安置补偿、合合作方案拟拟订、风险险控制工作作。转让土地项项目分析工工作,还包包括协议转转让(或合合作)方案案制定与风风险分析。第十三条 集团公司营营销管理中中心负责区区域市场及及项目定位位分析工作作。区域市场及及项目定位位分析包括括项目概况况、城市宏宏观经济概概况、城市市房产概况况、城市地地产概况、区区域竞争分分析、项目目定位等。集团公司营营销管理中中心须在重重点土地信信息明确后后,7日内内完成完整整区域市场场及项目定定位分析报报告。第十四条 集团公司营营销管理中中心负责拿拿地前的项项目规划方方案分析工工作,集团团公司成本本设计中心心参与
6、配合合。建筑规模较较大,规划划条件较复复杂的土地地项目,由由集团公司司成本设计计中心牵头头委托外部部设计院完完成项目规规划方案分分析。项目规划方方案分析包包括经济技技术指标分分析、日照照分析、产产品定位、建建筑形态分分析、规划划布局等。集团公司营营销管理中中心须在区区域市场及及项目定位位分析完成成后,2日日内完成完完整项目规规划方案分分析。第十五条 集团公司营营销管理中中心负责土土地获取阶阶段经济测测算分析由由工作,集集团公司成成本设计中中心、分子子公司参与与配合。项目经济测测算分析包包括经济技技术指标、成成本估算分分析、投资资利润分析析、现金流流分析、土土地竞价表表等。集团公司营营销管理中中
7、心须在项项目规划方方案分析完完成后,22日内向完完成完整项项目经济测测算分析。第十六条 城中村改造造土地项目目拆迁、安安置补偿、合合作方案的的制定工作作,集团公公司营销管管理中心制制定原则与与策略,由由分子公司司负责与当当地政府沟沟通,集团团公司审计计法务部、集团公司财务管理中心负责设定经济、法律、财务边界条件。第十七条 转让土土地项目转转让方案的的制定工作作,由集团团公司营销销管理中心心负责制定定原则与策策略并与对对方沟通,集团公司投资管理中心部参与配合,集团公司审计法务部、集团公司财务管理中心负责设定经济、法律、财务边界条件。第十八条 在进行项目目论证前,集集团集团公公司营销管管理中心总总
8、经理、副副总经理(土土地、营销销)、总经经济师必须须对重点目目标地块进进行更深入入的实地踏踏勘,并且且召开有集集团公司营营销管理中中心班子成成员参加的的项目市场场及定位、规规划方案、经经济测算分分析讨论协协调会,对对项目整体体投资方案案进行讨论论分析,形形成统一结结论。第四章 土地地项目论证证第十九条 集团公司营营销管理中中心负责组组织召开土土地项目内内部评审会会。第二十条 土地项目内内部评审会会参与人员员,集团公公司营销管管理中心总总经理、集集团公司营营销管理中中心总经济济师、集团团公司计划划考核中心心总工程师师、集团公公司成本设设计中心副副总经理(成成本)、集集团公司成成本设计中中心副总经
9、经理(设计计)、集团团公司财务务管理中心心总经理、集团公司投资管理中心部总经理、集团公司审计法务部总经理、COO。第二十一条 项目预预评审会从从项目定位位、成本、规规划、现金金流、法律律风险、集集团战略安安排等角度度对项目进进行讨论、提提出修改意意见。如果是城中中村改造方方式、或转转让方式获获取土地项项目,还需需要对项目目的合作方方案、协议议转让(或或合作)方方案进行评评审。集团公司营营销管理中中心负责对对通过的项项目,根据据会议形成成的意见对对项目市场场定位、经经济测算、初初步方案进进行调整和和完善。第五章 土地地项目决策策第二十二条 集团公司营营销管理中中心负责组组织项目方方案集团总总裁办
10、汇报报会。 第二十三条 总裁办负责责根据集团团战略发展展、财务、市市场运营等等安排,对对项目进行行分析决策策,并对准准备参与的的项目制定定详细的竞竞价策略。第二十四条 如果是城中中村改造方方式、或转转让方式获获取土地项项目,总裁裁办负责根根据项目的的商业价值值、风险因因素等对合合作或转让让方案进行行分析决策策,并制定定最终的方方案、策略略等。第二十五条 投资管理中中心部负责责将总裁办办通过的项项目总体方方案、竞价价策略(或或合作、转转让方案),翻翻译成英文文,提交董董事会决策策。第六章 土地地项目竞买买执行第二十六条 分子公司工工程配套部部负责准备备所在地的的项目竞买买申请资料料,及报名名手续
11、。集团公司营营销管理中中心负责准准备新进入入城市的项项目竞买申申请资料,及及报名手续续。第二十七条 集团总总裁办负责责项目的现现场竞价策策略的执行行。分子公司负负责所在地地的城中村村改造方式式、或转让让方式获取取土地项目目的相关协协议、合同同的签订。集团公司营销管理中心负责新进入城市的城中村改造方式、或转让方式获取土地项目的相关协议、合同的签订。第二十八条 招拍挂方式式获取的土土地项目,根根据竞拍结结果,各分分子公司负负责后续事事宜,包括括成交确认认书的签订订、土地证证件的办理理等等;集集团公司营营销管理中中心负责新新进入城市市成交确认认书的签订订等等。城中村改造造方式、或或转让方式式获取土地
12、地项目,分分子公司负负责所在地地项目的相相关协议、合合同的签订订,集团公公司营销管管理中心负负责新进入入城市项目目的相关协协议、合同同的签订。第二十九条 获取土地后后,集团公公司营销管管理中心负负责对集团团公司成本本设计中心心、分子公公司进行工工作交底,包包括市场分分析、项目目初步定位位、项目初初步规划方方案、项目目测算分析析,以及地地块相关资资料。 第七章 附则则本制度自正正式下发之之日起开始始实施,原原有相关规规定同时废废止,解释释权归集团团营销管理理中心。B. DCZX002成本篇篇 项目目目标成本管管理制度第一章 总 则第一条 为加强集集团成本管管理,促进进成本管理理的标准化化、规范化
13、化,最大限限度地降低低各项成本本费用,提提高集团的的投资效益益及市场竞竞争力,特特制定本制制度。第二条 本制度的的制定与实实施是为了了提升集团团各级部门门的成本管管理水平,确确保项目整整体效益目目标的实现现,建立项项目成本目目标,强化化成本管理理的过程控控制,明确确各部门成成本控制的的职责,对对各部门的的成本管理理效果进行行考核。第三条 项目成本本是指项目目开发过程程中所发生生的直接成成本、管理理费用、营营销费用、财财务费用等等。项目目目标成本管管理包括:各细项成成本科目指指标确认,各各阶段成本本目标的设设定。第四条 集团公司司营销管理理中心负责责各细项成成本科目指指标、各阶阶段成本指指标的下
14、发发,集团公公司成本设设计中心、财财务管理中中心、分子子公司负责责成本信息息提供、数数据收集。第五条 集团公公司营销管管理中心负负责建立、维维护集团共共享项目成成本数据库库,集团公公司行政人人力资源中中心科技信信息部配合合实施。第六条 为了保保护公司商商业秘密,项目成本数据库仅对集团总裁办,及集团相关成本控制负责人员开放。第七条 成本管理理必须严格格执行集团团商业机密密管理规定定,确保集集团商业秘秘密。第八条 本制度适适用于XXXXX(中中国)置业业有限公司司所属的各各中心、各各分子公司司和外派机机构。第二章 各细项成成本科目指指标的确认认第九条 各细项项成本科目目指标确认认制度的制制定和实施
15、施,是为项项目土地获获取前进行行投资估算算提供准确确的依据,以以及在项目目实施过程程中提供合合理的目标标控制值,加加强集团成成本管控能能力。第十条 各细项成成本科目指指标是指在在项目开发发过程中所所产生的各各项成本的的造价、费费用的取费费标准,包包括直接成成本(前期期费用、基基础设施费费、建安费费用、公共共配套费用用、除项目目管理费外外的开发间间接费)、期期间费用(管管理费用、项项目管理费费用、营销销费用、资资本化利息息和财务费费用)的取取费标准。第十一条 各细细项成本科科目指标的的确认由集集团公司营营销管理中中心负责组组织,集团团公司成本本设计中心心、集团公公司财务管管理中心、分分子公司参参
16、与配合。第十二条 各细项项成本科目目指标数据据采集应遵遵循的原则则:客观、有有效、系统统。第十三条 集团公公司成本设设计中心负负责各开发发项目所在在城市的直直接成本指指标的收集集、整理和和分析;集集团公司财财务管理中中心负责制制定项目除除营销费用用外的期间间费用计算算依据;集集团公司营营销管理中中心负责制制定项目营营销费用计计算依据。第十四条 各细项项成本科目目指标每半半年更新一一次,时间间为每年66月25日日、12月月25日前前,经过更更新的指标标必须经过过负责收集集的中心总总经理审核核评估确认认后,由集集团公司营营销管理中中心上传项项目成本数数据库,作作为项目前前期经济指指标测算、阶阶段成
17、本测测算和后期期成本控制制方面的主主要依据。第十五条 对于准准备进入但但尚未进入入的新城市市的成本指指标,由集集团公司营营销管理中中心负责直直接成本的的收集整理理,以及新新项目营销销费用的指指标确定,集团公司财务管理中心负责公司新项目管理费用、项目管理费用、资本化利息和财务费用的指标确定;最终由集团公司营销管理中心完成新城市成本指标体系,作为集团拿地前分析测算和土地获取后各阶段成本控制及测算的依据。第三章 各阶段成成本目标的的设定第十六条 各阶段段成本目标标的设定制制度的制定定和实施,是是为项目实实施过程中中各阶段提提供成本目目标值,为为项目分析析挖掘成本本潜力提供供依据,加加强项目成成本过程
18、控控制,提高高集团成本本市场竞争争力。第十七条 需要下下达成本目目标的阶段段有拿地后后阶段、方方案阶段、施施工图阶段段、招投标标阶段。集团公司营营销管理中中心负责项项目各阶段段成本测算算,成本设设计中心、分分子公司配配合。第十八条 为了真真实的反应应成本的实实际变化,必必须保证测测算分析基基准的一致致性,在进进行投资利利润分析时时,拿地后后测算、方方案阶段测测算、施工工图阶段测测算、招投投标阶段测测算的市场场销售预计计定价保持持不变。第十九条 拿地前前的投资估估算成本指指标的预测测由集团公公司营销管管理中心根根据集团各各细项成本本科目指标标数据库资资料,并结结合当地成成本构成和和项目自身身特点
19、,在在拿地前完完成项目成成本测算,经经过集团公公司营销管管理中心总总经济师、CCOO、CCFO、总总裁审核后后,作为拿拿地的成本本依据。第二十条 拿地后后阶段成本本指标和成成本目标(一)集团团公司营销销管理中心心根据土地地获取的总总价、拿地地后项目定定位、最新新成本数据据,在拿地地前投资估估算的基础础上,进行行分析测算算。(二)审批批流程:集集团公司营营销管理中中心总经济济师集团公司司营销管理理中心总经经理集团公司司成本设计计中心总经经理集团公司司计划考核核中心总工工程师集团公司司总会计师师CFO COOO CEO。(三)拿地地后阶段成成本指标和和成本目标标测算分析析,由集团团公司营销销管理中
20、心心在土地获获取后,33日内完成成并通过审审批后,上上传项目成成本数据库库,各分子子公司执行行。第二十一条条 方案案阶段成本本指标和成成本目标(一)集团团公司成本本设计中心心负责提供供项目最新新规划设计计方案、经经济技术指指标、最新新成本数据据。集团公公司营销管管理中心根根据集团公公司成本设设计中心提提供的方案案、最新经经济技术指指标、最新新成本数据据,在拿地地后阶段测测算的基础础上,进行行分析测算算更新。(二)审批批流程:集集团公司营营销管理中中心总经济济师集团公司司营销管理理中心总经经理集团公司司成本设计计中心总经经理集团公司司计划考核核中心总工工程师集团公司司总会计师师CFO COOO
21、CEO。(三)项目目规划方案案经济技术术指标由集集团公司成成本设计中中心在方案案定稿后即即日、方案案上报所在在地规划部部门之前,以以集团公司司成本设计计中心总经经理签字确确认后的书书面形式,提提供给集团团公司营销销管理中心心。集团公司司营销管理理中心收到到指标后,33日内完成成方案阶段段成本指标标和成本目目标测算分分析,并通通过审批后后,上传成成本目标数数据库,各分子公公司执行。第二十二条条 施工工图阶段成成本指标和和成本目标标(一)集团团公司成本本设计中心心负责提供供项目最新新方案施工工图经济技技术指标。集团公司营销管理中心根据集团公司成本设计中心提供的最新经济技术指标、最新成本数据,在方案
22、阶段测算的基础上,进行分析测算更新。(二)审批批流程:集集团公司营营销管理中中心总经济济师集团公司司营销管理理中心总经经理集团公司司成本设计计中心总经经理集团公司司计划考核核中心总工工程师集团公司司总会计师师CFO COOO CEO。(三)项目目施工图经经济技术指指标由集团团公司成本本设计中心心在施工图图定稿后33日内,以以集团公司司成本设计计中心总经经理签字确确认后的书书面形式,提提供给集团团公司营销销管理中心心。集团公司司营销管理理中心收到到指标后,33日内完成成施工图阶阶段成本指指标和成本本目标测算算分析,并并通过审批批后,上传传成本目标标数据库,各分子公公司执行。第二十三条条 招投投标
23、阶段成成本指标和和成本目标标(一) 集团公司成成本设计中中心负责提提供项目最最新招投标标结果。集集团公司营营销管理中中心根据成成本设计中中心提供的的最新招投投标结果、最最新成本数数据,在施施工图阶段段测算的基基础上,进进行分析测测算更新。(二) 审批流程:集团公司司营销管理理中心总经经济师集团公司司营销管理理中心总经经理集团公司司成本设计计中心总经经理集团公司司计划考核核中心总工工程师集团公司司总会计师师CFO COOO CEO。(三) 项目招投标标结果由集集团公司成成本设计中中心在方案案招标结束束后1日内内,以集团团公司成本本设计中心心总经理签签字确认后后的书面形形式,提供供给营销管管理中心
24、,集团公司司营销管理理中心收到到指标后,33日内完成成招投标阶阶段成本指指标和成本本目标测算算分析,并并通过审批批后,上传传成本目标标数据库,各分子公公司执行。第二十四条条 集团团公司营销销管理中心心进行各阶阶段项目成成本测算时时,集团公公司成本设设计中心、各各分子公司司的相关业业务部门必必须认真配配合,提供供测算时所所需要的各各种经济和和技术指标标,对于配配合不到位位的部门,可可以提请集集团公司计计划考核中中心进行考考核和监督督。第二十五条条 各阶阶段成本目目标必须包包含的表格格内容:技技术经济指指标表、成成本表(每每项成本必必须注明责责任部门并并要求集团团公司计划划考核中心心进行考核核)、
25、利润润表和现金金流量表。第二十六条条 招投投标阶段目目标成本完完成并经过过集团审批批后,集团团公司营销销管理中心心下发,由由各分子公公司预算部部进行成本本总体控制制,集团公公司成本设设计中心、集团公司营销管理中心监督指导;各分子公司预算部负责出具项目成本监控月报和填报K3成本系统数据,对项目成本控制情况进行每月评估。第二十七条条 项目目竣工完成成后,各分分子公司预预算部必须须进行项目目的成本后后评估,对对项目成本本控制情况况进行总体体评估,总总结项目技技术经济指指标,并修修订本公司司成本数据据库,经集集团公司成成本设计中中心确认后后,转发至至集团公司司营销管理理中心,作作为后续项项目测算和和指
26、标下达达的参考。第二十八条条 集团团公司成本本设计中心心对各分子子公司成本本控制及分分项成本指指标落实情情况每月进进行评估。第二十九条条 集团团公司营销销管理中心心对项目各各阶段性成成本目标的的落实情况况进行评估估和对比分分析。第四章 附 则第三十条 本管理制制度由集团团公司营销销管理中心心制定,自自公布下发发之日起实实施,原有有相关规定定同时废止止。第三十一条条 本管理制制度的解释释权归集团团公司营销销管理中心心。C. DCZX003营销篇篇 营销类类招投标管管理办法第一章 总则为保证集团团营销工作作更好的健健康有序发发展,合理理控制并降降低成本,规规避选择合合作方风险险,规范集集团营销类类
27、招投标工工作,根据据相关法律律及公司管管理流程特特此制定本本制度。第一条 使使用范围:本制度适适用于XXXXX(中中国)置业业有限公司司所属置业业类分子公公司。第二条 营营销采购招招标的项目目包括:规规定但不限限于平面媒媒体、全案案广告公司司、各类活活动、展会会、网络、户户外、(专专业房地产产网)、各各类印刷品品(楼书、DDM、专业业杂志、招招商手册)等等。上述营销采采购招标项项目由各置置业类分子子公司成立立营销采购购招标小组组。第二章 招标小组组人员组成成及分工第三条 营营销采购招招标小组是是集团招投投标委员会会下属机构构,在招标标委员会授授权范围内内开展各项项营销采购购类招标工工作。合同同
28、金额在550万元以以内的(含含50万元元)由招标标小组组织织完成,结结果报集团团地产中心心、招标委委员会进行行备案。合合同金额在在50万以以上的须由由招标小组组组织招标标委员会,营销管理中心及审计法务部共同进行招标。小组成员由由以下7名名成员组成成,招标小小组成员组组成及分工工是:分子公司总总经理(招招标小组长长):负责责协调招标标小组内外外部各种关关系,组织织审查授权权范围内的的投标人投投标报价的的准确性、真真实性、合合理性,负负责把控整整个招标结结果,确保保招标结果果符合公司司要求。营销副总经经理(招标标小组组员员):分子子公司招标标小组技术术类委员之之一,审查查投标人技技术方案的的可行性
29、、可可操作性,审审核、监督督投标人资资质及运作作能力是否否符合公司司的要求,负负责准备招招标的相关关资料文件件,同时负负责主持授授权范围内内的招标会会议。市场推广部部经理(招招标小组组组员):根据要求求并结合市市场及公司司具体情况况负责拟定定项目的广广告推广计计划及预算算分析,并并将经过系系统分析的的广告计划划与相关预预算上报营营销副总经经理审阅,后后报总经理理审核确认认;负责组组织招标工工作,并完完成技术标标的分析与与合同的起起草工作,并并分别推荐荐3家以上上投标商交交予营销副副总经理及及总经理签签字;对于于技术标进进行具体分分析,同时时进行经济济标的系统统分析与合合同的初步步审阅工作作,提
30、出合合理化建议议交予营销销副总经理理;营销副副总经理签签署意见后后报财务部部进行相应应审计。销售部经理理(招标小小组组员):负责对技术标进行具体分析,提出合理化建议。财务部经理理(招标小小组组员):负责经过各项综合指标审计后签字认可。预算部经理理(招标小小组组员):负责经过各项预算指标审计后签字认可。行政部经理理(招标小小组组员):负责对投标单位资质审核后签字认可。第四条 与与中标单位位签定合同同前,合同同由顾问律律师对合同同条款内容容最终审核核并签字确确认。第三章 招标委委员会遵循循原则第五条 招招标结果须须符合公司司战略目标标发展的要要求。第六条 招招标小组必必须确保通通过招标选选择到适合
31、合公司要求求的合作方方:成本指指标在合理理范围内,质质量满足公公司产品及及客户的需需要,速度度能够符合合公司年度度经营任务务的时间节节点要求,合合作方的信信誉良好,对对XXXXX的品牌具具有支撑作作用和积极极意义。第七条 所有招标标小组会成成员都应保保持廉洁自自律,不得得利用职务务、职权之之变谋求私私利,任何何个人不得得影响招标标小组进行行客观公正正的评价。各各单位的投投标文件、评评标过程、评评标初步结结果,都是是公司的重重要机密,招招标委员会会各成员不不得泄露或或作不当承承诺。第八条 招标小组组选择投标标入围单位位、评标、定定标时应客客观公正,树树立并维护护公司良好好的招标信信誉和形象象。第
32、九条 招标小组组组织招标标工作要严严格遵循以以下原则:(一)公开开原则:包包括招标活活动的信息息公开、招招标条件公公开、开标标程序公开开、评标的的标准和程程序公开、中中标结果公公开,确保保招标活动动拥有较高高的透明度度。(二)公平平、公正原原则:所有有投标方在在整个招标标投标过程程中,享有有均等的机机会,具有有同等的权权利,任何何一方都不不受歧视。(三)诚实实信用原则则:严格按按照公司双双方合作宣宣言的相相关内容进进行招标投投标活动,以以维护公司司的合法权权益。(四)高效效、择优原原则:每次次招标都应应有充分适适量的投标标方参与投投标,公司司应鼓励投投标单位积积极开展公公平竞争,保保证招标具具
33、有充分的的竞争性,公公司应选择择具有充分分竞争优势势的单位中中标。第十条 招标小组组的职权包包括:(一)招标标小组根据据公司相关关制度对拟拟合作方进进行资格审审查后,拥拥有批准其其是否具有有参加投标标资格的权权利;(二)招标标小组可以以根据环境境及条件的的变化,及及时修改招招标文件的的权利;(三)招标标小组确定定招标结果果报公司审审批后,拥拥有宣布中中标结果的的权利;(四)招标标小组成员员拥有独立立投票、不不受任何单单位或个人人干涉的权权利,每位位成员有且且只有一票票投票权。第十一条 招标小小组成员及及其他相关关人员应严严格遵守公公司制度和和职业道德德,不得与与投标单位位私下接触触,不得接接受
34、投标单单位的财物物或其他好好处,在中中标结果经经公司批准准公布之前前不得透露露有关评标标的任何情情况,否则则,按公司司有关制度度进行处罚罚,触犯国国家法律者者移送检察察机关。第十二条 所有招招标最终结结果,必须须将招标记记录、合同同书面资料料在2个工工作日内备备份上报集集团营销管管理中心、招招标委员会会备案。第四章 工作流程程第十三条 标的金金额不超过过50万的,标标底及评标标结果由分分子公司总总经理批准准决定,并并报集团营营销管理中中心、招投投标委员会会备案;标标的金额超超过50万元的的,由招标标小组组织织集团招投投标委员会会、营销管管理中心及及审计法务务部同时完完成招标工工作,结果果由上述
35、集集团3部门门备案招投标委员员会工作流流程(图)分子公司销售部提出服务、采购需求提交分子公司市场推广部进行统一计划预算经分子公司营销副总审核批准分子公司总经理审批分子公司市场推广部组织招标工作,并完成技术标的分析与合同起草工作提交分子公司行政部负责审核投标单位资质、分子公司财务部及预算部负责经济标审核、律师负责合同的审阅工作分子公司总经理签字批准报集团营销管理中心、集团招投标委员会备案 注:标的金额低于50万的招投小组组织招标委员会、集团营销管理中心、审计法务部共同完成招标。注:标的金额高于50万的 第五章 附则第十四条 分子公公司招标委委员会可依依据本制度度制定子公公司招标要要求与参标标单位
36、初步步洽谈;第十五条 本管理理办法自发发布之日起起开始试运运营3个月月,具体招招标管理办办法参照集集团招标管管理办法执执行,与之之有冲突的的内容以本本方法为准准。60附表1:22008年年度xx项项目招标项项目工作计计划表 编编制时间:20088年*月*日序号招标文件编编号招标主要内内容招标开始时时间招标截止时时间招标范围提交招标文文件图纸纸清单时时间回标时间提交预算分分析/技术术分析时间间评定标时间间招标完成情情况合同签订情情况材料(设备备)准备天天数进场时间备注提交招标文文件时间提交工程量量清单或子子目清单或或预算书时时间发标会时间间已完成部分分未完成部分分未完成部分分是否需要要招标未完成
37、部分分招标时间间未完成部分分招标截止止时间已完成部分分未完成部分分未完成部分分未完成部分分合同签订订时间123备注:1、各各经办部门门请严格按按照表内时时间进行招招标工作,未未能在要求求时间内完完成工作的的: (1)请请各经办人人发邮件说说明缘由,经经分子公司司领导确认认并报营销销管理中心心审批,有有关招标时时间由招标标小组进行行调整,各各项工作顺顺延,确保保不影响进进场时间。 (2)凡没有正当理由耽误工作的人员将承担公司给予的处罚,有关招标时间由招标小组重新调整,确保不影响进场时间。附表2: 平面面媒体报价价个案比较较 20088年月日内容公司司广 告 公公 司广 告 公公 司广 告 公公
38、司媒体发布折折扣率规格刊例价(元元)优惠比例实际金额设计费规格刊例价(元元)优惠比例实际金额设计费规格刊例价(元元)优惠比例实际金额设计费整版半版整版半版整版半版附表3:广告竞标比比较表日期:年 月 日项目提交之报告告提交之其他他材料策划能力执行能力综合评定市场推广部部意见销售部意见见预算部意见见财务部意见见营销副总意意见总经理意见见附表4:XXXX房地地产开发有有限公司回回标书XXX房地地产开发有有限公司项 目:报价回标日期: _年_月月_日开标日期:年月日 标价价 备注回标/报价价公司 广告公司 设计计: 印刷刷: 总计计:广告公司 设计计: 印刷刷: 总计计:广告公司 设计计: 印刷刷:
39、 总计计:D. DCZX 04项目目定名审批批管理办法法第一章 总则为规范XXXXX(中中国)置业业有限公司司营销工作作动作,提提升集团、各各分子公司司营销工作作效率,特特制定本管管理办法。第二章 案名制定定原则第一条 案名制定定应贯彻强强化XXXXX品牌认认知度的原原则,所有有案名均采采用“XXXXXXXX”形式。第二条 项目案名名应符合项项目定位以以及大众审审美习惯,忌忌古怪、生生僻。项目目案名要切切实符合项项目整体规规划,能够够概括项目目最大卖点点。第三条 制定案名名应从集团团长远产品品线的建设设出发,能能够重复使使用。第三章 案名审批批流程第四条 地产中心心推广策划划部拿地后后60日内
40、内完成项目目案名确定定工作,签签字流程:地产中心心推广策划划部经理营销管理理中心副总总经理(营营销)营销管理理中心总经经理COO。审审批完成后后由计划考考核中心统统一在集团团内部公布布。第五条 如项目正正式推广前前需要调整整的,具体体流程如下下:分子公公司市场推推广部经理理分子公司司营销副总总分子公司司总经理地产中心心策划推广广部经理营销管理理中心副总总经理(营营销)营销管理理中心总经经理COO。审审批完成后后由计划考考核中心统统一在集团团内部公布布。第四章 附则本管理办法法自公布下下发之日起起正式生效效,解释权权归总部营营销管理中中心。 E. DCZX005项目价格格审批管理理办法第一章 总
41、则第一条 为了进一一步加强营营销管控水水平,提高高公司业务务技术活动动的专业化化水平,规规范项目价价格审批管管理流程,特特制定本制制度:第二章 价格审批批的内容第二条 项目整体体目标均价价第三条 项目整体体价格策略略、入市价价格、项目目开盘后至至项目清盘盘前所发生生的价格调调整为阶段段性项目价价格调整。第三章 价格审批批的管理部部门第四条 总部营销管管理中心是是集团各项项目价格审审批管理部部门。第四章 项目开发发各阶段目目标均价的的确定第五条 营销管理理中心在拿拿地前拟定定项目整体体目标均价价,报总裁裁办审批确确定。总部部审批流程程如下:营销管理中中心营销副副总经理总经济师师营销管理理中心总经经理财务管理理中心总会会计师财务管理理中心总经经理COOCFO第六条 项目开盘盘前由营销销管理中心心对目标均均价进行评评估,拟定定新的价格格,报总裁裁办审批确确定。入市市价格的审审批流程如如下:市场推广部部经理销售部经经理预算部经经理财务部经经理营销副总总总经理营销管理理中心营销销副总经理理总经济师师营销管理理中心总经经理财务管理理中心总会会计师财务管理理中心总经经理COOCFO第七条 销售期内内的目标均均价的调整整审批按XXXX(中国)置业有限公司对置业类公司授权管理规定执行。(一)当项项目均价不不低于目标标均价、毛毛利率等预预
限制150内