绩效量化模式15565.docx
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1、8+1绩效量化模式第1讲 绩效考核核简论【本讲重点点】1.传统考考核与定量量考核的区区别2.考评中中各级主管管理的职责责区别3.考核评评估的主要要内容人力资源管管理的最大大缺陷1人力资资源管理整整体比较落落后在人、财、物物和产、供供、销等企企业管理的的各个环节节中,人力力资源管理理是最不标标准的管理理。除了在在比较优秀秀的企业里里面,人力力资源管理理已经成为为企业的合合作伙伴外外,在很多多的企业都都比较落后后。2非标准准化是人力力资源管理理的最大缺缺陷在多数企业业中,物料料的管理、财财务的管理理、生产的的管理以及及研发技术术的管理都都基本上围围绕着一种种模式、一一种技术、一一种公式、一一种量化
2、的的方式,实实现了规范范化,可以以无穷地复复制。但是是人力资源源管理却仍仍然更多地地停留在随随意的、非非标准化的的状态,这这也是它不不被公司领领导重视的的一个重要要的原因。因因此,实现现标准化是是当前人力力资源管理理的发展方方向。3通过管管理工具和和方式的标标准化来实实现人力资资源管理的的标准化人力资源管管理目前在在国内几乎乎没有一个个标准化的的东西。我我们经常说说:人的管管理是无法法定标准的的。但是管管理工具是是可以标准准化的。现现在的人力力资源管理理工具尚没没有实现基基本的标准准化,比如如,一个绩绩效考核表表,20家家公司的都都不一样,设设计的原理理或者方式式规则也不不一样,人人力资源管管
3、理很模糊糊。因此,应应该通过管管理工具或或者方式的的标准化,逐逐渐实现人人力资源管管理的标准准化。传统考核和和量化考核核1绩效考考核失效的的原因绩效考核是是人力资源源管理的重重要环节。在在实践中,也也是企业管管理最重视视的环节,但但是结果并并不理想。绩绩效考核处处于无效或或低效状态态,原因主主要有以下下几点:第一,定性性多于定量量,打分随随意性很大大,不能正正确地体现现公平性和和客观性。第二,绩效效考核之后后见不到改改善的结果果,最终导导致考核者者和被考核核者将考核核作为游戏戏对待。第三,绩效效考核与其其他人力资资源管理环环节脱节或或联系不当当,导致负负面作用过过大。比如如,考核不不与工资挂挂
4、钩,考核核就失去了了动力,但但是如果与与工资挂钩钩,由于量量化的缺乏乏,导致的的负面作用用会更大。2认识传传统考核定性化是传传统考核的的最大特点点传统的考核核包括四个个方面的内内容:工作作的质、工工作的量、工工作态度、工工作能力,与与国有企业业中对德、能能、行、绩绩的考核很很类似。打打分的方式式也多定性性化。比如如,将各个个项目的成成绩简单地地分为优、良良、中、差差、劣,然然后上级根根据自己平平时的感觉觉在各个成成绩下面划划钩,最后后将每个成成绩赋上分分,就得出出了最后的的考核成绩绩。这种考考核多凭上上级的感觉觉,不能实实现量化。定性化的优优点及适用用情景定性化考核核有其自身身的好处,它它考核
5、的范范围更广、更更全面,更更能反映被被考核者自自身存在的的问题和潜潜质。正是是因为这种种考核更能能全面反映映问题和潜潜质,因此此当考核的的目的是为为了引导、教教育和培训训员工时,可可以较多地地使用定性性化考核方方式。注意意,定性化化考核最好好不要和物物质利益挂挂钩。【案例】定性化考核核的作用广州一家微微波通讯公公司采用了了定性化的的考核方式式。考核成成绩出来后后,有一个个研究生找找到老总,询询问老总为为什么他的的考核分那那么低。老老总要求看看他的考核核表。在他他的考核表表中,专业业能力和专专业技术方方面得分非非常高,说说明他的能能力和技术术得到了大大家的认可可;但是,在在工作态度度、工作作作风
6、和工作作责任心方方面得分非非常低。最最后,老板板给出了这这样的解释释:“你的的能力是比比较强的,但但是你在工工作积极性性、工作作作风方面需需要进一步步改善。”可可见,定性性考核并不不是一点作作用没有,定定性考核能能较全面地地反映一个个人的能力力、状态和和潜质,能能够在引导导、教育、培培训员工方方面发挥很很大的作用用。定性化不是是我国绩效效考核的现现实追求绩效考核是是“舶来品品”,最早早是从国外外引进的,而而国外现在在的考核更更多地是定定性化的,而而非定量化化的。因为为在经历了了200多多年的工业业化之后,西西方管理已已经非常标标准化,而而历史发展展的必然规规律就是清清晰混沌沌、混沌清晰的过过程
7、,所以以西方的考考核注重定定性化。比比如,韦尔尔奇提倡的的无边界组组织管理模模式就是一一种定性化化的管理。但但是由于我我国的工业业文明刚刚刚开始,管管理水平比比较低,被被管理对象象的素质也也比较低,尚尚没有经历历清晰的过过程,所以以定性化不不是中国绩绩效考核的的现实追求求,定量化化应该成为为我们现在在努力的方方向。【案例】中日员工的的差别在日本的松松下公司是是没有岗位位说明书的的,因为没没有它员工工干得也很很好,但是是在中国必必须要有岗岗位说明书书,其中很很大的原因因是员工之之间的差别别。以发生生退货为例例,在日本本,发生退退货情况后后总经理会会很生气地地把研发部部、品管部部、工程部部、生产部
8、部的负责人人叫过来,要要求他们在在三天之内内找出自己己的原因。在在三天之后后,四个经经理都会向向老总汇报报情况,每每个经理都都会从自身身的角度寻寻找问题并并给出改善善措施。这这样,问题题就得到解解决了。但但是,在中中国却不一一样,同样样要求四位位经理三天天内给出答答复,但结结果却相差差甚远。三三天的时间间内,品管管部经理等等着生产部部经理召集集开会,生生产部经理理等着品管管部经理召召集开会,其其他两位经经理也等着着其他人召召集开会,而而不是自己己寻找自己己的问题。这这样,在三三天后的汇汇报会上,每每个经理都都推卸责任任,寻找各各种理由否否认是自己己的问题。最最终,问题题也没有得得到解决。可可见
9、,中日日员工间的的差别,一一定程度上上决定了在在中国应该该注意岗位位说明书的的制定和执执行。3.传统考考核与量化化考核的区区别传统考核与与量化考核核主要的区区别在于量量化考核针针对性更强强,哪些方方面比较差差或者急需需改善,就就可以考核核哪些方面面。相反,传传统考核追追求面面俱俱到,具体体而言,有有以下三个个方面的区区别:传统考核 简单填写写定性的表表格 更多时候候是自己与与别人比较较 强调形成成结果的因因素,如:德、能、勤勤表1-1 传统考考核表绩效工作完成的的质记事:出色 满意 尚可 较差 差工作完成的的量记事:出色 满意 尚可 较差 差工作态度作风纪律记事:出色 满意 尚可 较差 差积极
10、性记事:出色 满意 尚可 较差 差责任感记事:出色 满意 尚可 较差 差协调性记事:出色 满意 尚可 较差 差周全性记事:出色 满意 尚可 较差 差能力考核基本能力基础知识记事:出色 满意 尚可 较差 差专业知识记事:出色 满意 尚可 较差 差专业技能记事:出色 满意 尚可 较差 差体力记事:出色 满意 尚可 较差 差工作能力理解能力记事:出色 满意 尚可 较差 差交际能力记事:出色 满意 尚可 较差 差计划能力记事:出色 满意 尚可 较差 差统筹能力记事:出色 满意 尚可 较差 差量化考核 目标下数数据化的定定量考评 责任者主主要是与工工作目标比比较 强调结果果本身表1-2 量化考考核明细表
11、表考评项目核算方式目标%配分资料定量部分销售计划完完成率实际销售额额/计划销销售额=AA10050财务部新客户销售售额比例本期新客户户销售额/上期新客客户销售额额=B% 12020工程款项回回收率实际回收款款/应收款款=C%99.8820市场销售费费用率市场销售费费用/销售售额=D%810定性部分市场研究、规规划、实施施的有效性性评审市场调调研、市场场分析等报报告8总经办经营手段与与方法不断断改善的有有效性评审制度和和文件,考考核实施效效果4客户管理与与沟通的有有效性评估效果44.考核的的内容考核的内容容包括三方方面:绩效效、能力和和态度。很很多公司通通常以绩效效为中心。绩绩效考核注注重考,而
12、而能力和态态度注重评评估。通常常情况下,绩绩效考核频频率较高,每每个月都会会进行,至至少应该做做到一季度度考核一次次,这种考考核是小考考核,可以以不与工资资挂钩,目目的是收集集数据。通通常还有半半年考核和和年终考核核,这是大大考核。而而能力和态态度评估的的频率较低低,因为它它们变化较较小,通常常一年进行行一次就行行了,最多多半年一次次。【案例】杜邦公司的的考核杜邦公司的的考核包括括两层。一一层是绩效效,就是看看结果;第第二是价值值,就是个个人的价值值。也就是是说杜邦公公司除了考考核员工今今天给公司司带来的成成绩之外,还还要考核他他未来可能能给公司带带来的价值值。这就需需要通过评评估个人的的能力
13、和态态度,也就就是评估员员工未来的的发展空间间,以便发发现员工是是否有潜在在的价值。【自检】请您回答下下面的问题题。您认为诸如如出勤率之之类的行为为指标是否否应该作为为绩效考核核的指标?_见参考答案案1-15.考核的的工具很多情况下下,考核会会运用到多多种考核方方法。不管管使用什么么方法,目目的都是能能够解决公公司的问题题,通过考考核能够提提高效率、降降低成本。图解:平衡记分卡卡是一种考考核工具,它它的优点是是它考核的的内容形成成了一个因因果链的关关系。一个个岗位、一一个企业,记记录的是财财务指标,想想要实现财财务指标,一一定要使顾顾客满意,包包括内部顾顾客和外部部顾客,如如果顾客不不满意,财
14、财务指标就就不能实现现。要想让让顾客满意意,购买企企业的服务务或者产品品,企业必必须要有完完善的服务务流程、快快速的反应应,而要想想提高企业业的管理水水平,企业业的员工必必须要不断断地学习,提提升能力。平平衡记分卡卡通过对这这四项内容容的考核,实实现了企业业发展的平平衡和持久久。6.考核的的收益绩效考核的的收益主要要有三项:成本的降降低、效率率的提高和和积极因素素的加强。如如果考核了了两三个月月,对比数数据,发现现没有进步步或者进步步不大,甚甚至带来了了负面效应应,那么绩绩效考核就就失去了意意义,就需需要反省。考核中直线线主管与人人力资源主主管的责任任考核中存在在这样一个个误区:如如果考核由由
15、人力资源源部进行,其其他部门的的信息就不不能够充分分地获得,而而其他部门门也不愿配配合。同样样,如果由由其他部门门来进行考考核,人力力资源部又又不愿配合合。这个误误区的症结结在于直线线主管和人人力资源主主管在考核核职责上划划分得不清清晰。在考考核中,直直线主管和和人力资源源主管担负负着不同的的责任,具具体如下。1.人力资资源主管的的责任 建立考评评体系,如如考评政策策、规范表表格、考评评方法 对其他部部门主管培培训考评的的技能 监督考评评体系的运运行,更新新考评系统统 2.直线主主管的责任任 提供考评评要素、定定义、权重重配分 与下属共共同制定考考评标准 公正地对对下属进行行评价【自检】请您回
16、答下下面的问题题。您认为在绩绩效考核中中或人力资资源管理中中,总经理理应起什么么样的作用用,担任什什么角色?各级管理理者如何分分工?_见参考答案案1-2参考答案11-2返回整个绩效考考核梯形体体系包括三三个层次:第一层次,总总经理层,是是最高层次次,他决定定考核是否否进行,该该不该进行行,这个时时候需不需需要进行。第二层次,人人力资源部部,总经理理已经决定定做这项工工作,人力力资源部决决定是自己己做还是请请咨询公司司做,是否否和工资挂挂钩等。此此外还提供供统一的表表格,具体体负责组织织工作。第三层次,直直线经理,负负责具体的的考核以及及考核后的的工作。第2讲 如何确定定考核项目目归纳法法【本讲
17、重点点】1绩效量量化的八个个因素2如何从从岗位说说明书中中归纳考核核项目3考核项项目的四大大导向绩效考核量量化的“88+1”技技术“8+1”指的是是量化绩效效考核所需需要的8个个要素和11张表格。这这8个要素素是紧密相相连、不可可分割的,如如果少了一一个,量化化的绩效考考核就很难难维持下去去。此外,量量化绩效考考核还需要要一张计划划表。因为为绩效考核核是和目标标相挂钩的的,如果目目标不能清清晰地表述述,那么考考核就无从从谈起。图1-4绩效量化化的八因素素归纳考核项项目是考核核的第一步步,也是有有效考核的的基础,如如果考核的的项目不正正确,那么么考核的效效果也就无无从谈起。作作为量化考考核的第一
18、一步,归纳纳考核项目目有以下三三种方法:从职责描描述中归纳纳、从工作作计划中归归纳、从组组织要求中中归纳。从职责描述述中归纳1.职责应应有相应的的文档、表表格和行为为岗位说明书书是对岗位位职责的具具体描述,因因此,岗位位说明书是是否正确、有有效,决定定了从职责责描述中归归纳考核项项目的效果果。在实践践中,很多多岗位说明明书中有对对职责的虚虚假描述,所所以为了保保证岗位职职责的正确确描述,便便于从中提提取考核项项目,应该该在职责描描述后加上上所需考核核的相应的的文档、表表格或行为为。因为相相关的文档档、表格或或可见的行行为通常可可以理解成成履行职责责的成果,即即职责的结结果。以工业工程程师的岗位
19、位说明书为为例,图22-1反映映了正确的的岗位说明明书与考核核项目提取取的关系。图2-1 IE的的岗位说明明书与考核核项目的提提取【案例】有效的文档档有利于考考核项目的的提取根据企业的的近期、中中期、远期期的战略规规划,制定定相应的近近期、中期期、远期的的能力和人人力资源规规划,这是是很多企业业人力资源源总监岗位位说明书描描述的一个个重要职责责。但是在在考核中,往往往没有相相应的结果果可以考核核。如果在在这一职责责描述中加加上需要制制定相应的的人力资源源规划书,这这样考核项项目就有了了,考核也也好操作、且且有效多了了。在考核核中,人力力资源总监监如果没有有提供相应应的人力资资源规划书书,那么这
20、这一职责就就没有履行行。再比如,有有的企业给给市场部领领导定下了了很大的职职责引引领企业的的发展方向向,但是在在这一职责责之后却没没有规定相相应的考核核内容,考考核时就没没有了依据据。如果在在描述之后后,注明每每年应该提提交一篇有有关企业发发展方向的的报告,或或者举办一一次会议,这这样考核项项目就有了了。 岗位说明书书中类似的的问题很多多,比如规规定某个岗岗位的职责责是提高资资源的利用用率或提高高生产效率率,但是没没有相应的的考核内容容。有效的的岗位说明明书应该在在每个职责责描述之后后,注上需需要提交的的文档或者者发生的行行为,这样样有利于考考核项目的的提出和考考核的进行行。2.选择关关键项目
21、的的三大原则则和工具图2-2 选择关关键项目的的原则和工工具图解:从职责中归归纳考核项项目需要依依据岗位说说明书中的的职责描述述和相应的的见证事例例,比如文文档、表格格和行为事事例。但是是,一个岗岗位往往有有多项职责责,多的将将达到200多项,有有30多个个事例,每每一个职责责都进行考考核既没有有必要也不不可能,这这样就需要要从中选择择关键项目目进行考核核。在多项项职责中,关关键项目的的选择要遵遵循三个原原则,常用用的选择关关键项目的的方法有两两个,职责责描述时运运用的动词词也要注意意。在实践践中,往往往选择那些些做得不好好的项目进进行考核,这这也是十分分有效的。考考核内容可可以根据执执行情况
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