企业流程再造管理(doc 17)30191.docx
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1、企业流程再造企业流程再再造是200世纪80年代末末、90年代初初发展起来来的新的企企业管理理理论。19993年,原原麻省理工工学院教授授迈克尔哈默博士士和管理咨咨询专家杰杰姆斯钱辟先生生合著的再再造企业工商管管理革命宣宣言一书书出版,在在美国和世世界各地引引起了强烈烈的反响,在在管理理论论界掀起了了研究企业业流程再造造理论的热热潮,同时时也促使不不少企业开开始了企业业流程再造造理论实践践的新尝试试。本章主主要论述企企业流程再再造的内涵涵、动因、实实施步骤等等。第一节 企业流程再再造的概念念一、 企业流程再再造的定义义 在19933年出版的的再造企企业2122商管理革革命宣言一一书中,哈哈默和钱
2、辟辟将企业流流程再造定定义为:为为了在衡量量绩效的关关键指标上上取得显著著改善,从从根本上重重新思考、彻彻底改造企企业流程。其其中,衡量量绩效的关关键指标包包括产品和和服务质量量、顾客满满意度、成成本、员工工工作效率率等。在这这一定义中中,有四个个关键词:“根本”、“彻底”、“显著”和“流程”。我们可可以通过这这四个关键键词来把握握企业流程程再造的含含义。 1“根本本” 所谓“根根本”,即企业业流程需要要从根本上上(Funndameentall)重新思思考业已形形成的基本本信念。对对长期以来来企业在经经营中所遵遵循的基本本信念,如如分工思想想、等级制制度、规模模经营、标标准化生产产和官僚体体制
3、等进行行重新思考考,需要打打破原有的的思维定势势;进行创创造性思考考企业在准准备进行再再造时,必必须自问一一些最根本本性的问题题。例如,“我们为什么要这样做?”“我们为什么要做现在做的事?”通过重新思考这些问题,可以迫使企业对经营企业的策略和手段加以审视,找出其中过时、不当和缺乏生命力的因素。一般来说,向传统的经营理念挑战,必须跳出传统的思维框架。例如,企业不能这样来自问:“我们怎样才能提高工作效率?”因为这样的自问方式有一个预设立场,即现行的工作是必须的。企业进行再造的第一步,就是要先决定自己应该做什么以及怎样做,而不能在既定的框框中实施再造。 2“彻底底” 所谓“彻底底”,即企业业再造是一
4、一次彻底的的(Raddicall)变革。企企业再造不不是对组织织进行肤浅浅的调整修修补,而是是要进行脱脱胎换骨式式的彻底改改造,抛弃弃现有的业业务流程和和组织结构构以及陈规规陋习,另另起炉灶。仅仅仅在管理理制度和组组织形式方方面进行小小改小革,对对根除企业业的顽疾是是无济于事事的。 3“显著著” 所谓“显著著”,即企业业通过再造造工程可望望取得显著著的(Drramattic)进进步。企业业再造是根根治企业顽顽疾的一剂剂“猛药”,可望取取得较大的的进步。哈哈默和钱辟辟为“显著改善善”制定了一一个目标,即即“周转期缩缩短70,成成本降低440%,顾顾客满意度度和企业收收益提高440,市市场份额增增
5、长25%。通通过抽样统统计表明,在在最早进行行再造的企企业中,有有70达到到了这个目目标,取得得了企业再再造的初步步成功。 4“流程程” 所谓“流程程”,即企业业再造从重重新设计业业务流程(Proccessees)着手手。业务流流程是企业业以输入各各种原料和和顾客需求求为起点到到企业创造造出对顾客客有价值的的产品(或服务)为终点的的一系列活活动。在一一个企业中中,业务流流程决定着着组织的运运行效率,是是企业的生生命线。在在传统的企企业组织中中,分工理理论决定着着业务流程程的构造方方式,同时时带来了一一系列弊端端。企业流流程再造之之所以要从从重新设计计业务流程程着手,是是因为原有有的业务流流程是
6、组织织低效率的的根源所在在。二、 企业流程再再造的特性性 1企业流流程再造的的出发点是是顾客,而而不是上司司 在当当今顾客导导向的时代代,对市场场环境急剧剧变化作出出咽速反应应,有效地地提供顾客客满意的产产品和服务务,是现代代企业的根根本追求。因因此,企业业流程再造造的直接驱驱动力是企企业为了更更快、更好好地满足顾顾客不断变变化的需求求。这与现现行企业的的运作有着着根本不同同之处。目目前,绝大大多数企业业都在讲“顾客就是是上帝”,然而,在在现行的企企业制度下下,企业员员工绩效的的评价是由由职能部门门的经理来来决定的。因因此,员工工在大多数数情况下不不是考虑怎怎样让顾客客满意,而而是想方设设法讨
7、好上上司。经过过流程再造造后的企业业,员工的的绩效以流流程运作的的结果来衡衡量,也就就是顾客满满意度的大大小成为评评价员工绩绩效的唯一一标准。这这里,顾客客不再是看看不见、摸摸不着的“上帝”,而是员员工们能感感觉得到的的、实实在在在的“衣食父母母”。这一根根本性的转转变是企业业流程再造造的本质特特性所在。2企业流流程再造的的对象是业业务流程,而而不是组织织结构 一个松散而而无效率的的业务流程程当然同官官僚气息浓浓厚的层级级组织形式式密切相关关,其无效效率正表明明这一流程程中有许多多缺少附加加价值的冗冗余环节是是由等级森森严、办事事拖沓的中中层组织带带来的。因因此,企业业流程再造造必然伴随随着组
8、织结结构的改革革,保持原原有陈旧的的组织结构构而进行业业务流程再再造是不可可能的。但但是,要注注意的是,这这并不意味味着留住原原有流程而而换上新的的组织结构构形式(如扁平化化组织)就可以取取得预想的的目标。企企业首先应应该关注的的是自己处处理事务的的流程,在在对业务流流程的再造造中,自然然而然地会会要求改造造组织的结结构,以与与再造后的的业务流程程相适应。企企业面临困困境的本质质原因是不不适应时代代要求的业业务流程,而而不是由于于管理这样样的流程而而形成的更更为外露的的组织结构构。这也是是以前众多多旨在改造造、打破旧旧有组织结结构,但忽忽视更为本本质的业务务流程的管管理理论没没有解决根根本问题
9、的的原因。 3企业流流程再造需需要应用信信息技术,但但它并不等等于自动化化 许多实施业业务流程再再造的公司司通过创造造性地利用用信息技术术,使公司司的绩效获获得巨大的的飞跃。现现代信息技技术帮助它它们打破了了陈旧的制制度,并创创建了新型型的流程模模式。信息息技术为企企业流程再再造提供了了有力的手手段和工具具,使企业业能够以完完全不同的的方式进行行工作。尽尽管信息技技术在企业业流程再造造中扮演了了重要的角角色,但是是,应该指指出,企业业流程再造造不等于自自动化。对对于陈旧的的业务流程程,一样可可以通过利利用信息技技术或自动动化使其运运行变得更更有效率。例例如,使用用办公自动动化技术使使文秘工作作
10、和资料整整理工作花花费得时间间更少些,但但这无法克克服部门之之间由于扯扯皮拖沓或或串行式流流程中某个个环节停顿顿而使整个个流程陷于于瘫痪所带带来的问题题。问题的的症结在整整个流程本本身,而不不是某个局局部。因此此,企业流流程再造应应从根本上上彻底改造造原有的不不合理的业业务流程,而而不能单纯纯地依靠信信息技术或或自动化。 4企业流流程再造不不仅适用于于困境企业业,而且适适用于各类类企业 “再造”并并不一定要要等企业走走投无路时时才进行,不不同水平上上的企业都都能实施,关关键是要看看清形势,下下决心去做做。从美国国现有经验验看,进行行企业流程程再造的企企业大体可可分为三大大类: 第一类是身身陷困
11、境、走走投无路的的企业。这这类企业问问题丛生,迫迫于形势,准准备背水一一战,若能能借助“再造”,冲出困困境,就能能使企业获获得新生。这这里所谓的的“困境”,是指成成本高出竞竞争对手几几倍,产品品次品率高高,顾客对对它们的产产品怨声载载道,到了了忍无可忍忍的地步。“再造”是唯一的出路,关系到企业的生死存亡。 第二类是目目前业绩不不坏,但却却潜伏着危危机的企业业。这类企企业暂时看看来财务状状况还令人人满意,然然而,企业业领导班子子似乎有一一种感觉,预预见到即将将有暴风骤骤雨来临,可可能给他们们带来严重重的问题,甚甚至威胁到到他们成功功的基业。这这些企业有有远见、未未雨绸缪,把把决心下在在紧要关头头
12、,与其走走下坡路,不不如着手“再造”。 第三类是正正处于巅峰峰期的企业业。这类企企业不要说说眼前没有有困境,即即使将来也也不会有大大问题。这这些企业韵韵领导班子子不安于现现状,雄心心勃勃,勇勇于进取,“再造”被他们看成是大幅度超越竞争对手的重要途径。他们精益求精、追求卓越,不断提高竞争水准,构筑竞争壁垒。 其实,企业业再造理论论不仅适用用于企业,其其基本思想想同样也适适用于其他他各类组织织,如政府府部门、学学校、医院院等。这些些组织都可可以用流程程再造的思思想和方法法进行改革革,这也显显示了企业业流程再造造理论的发发展前景。三、 企业流程再再造的动因因 英国经济学学家亚当斯密在其其17766年
13、出版的的国民财财富的性质质和原因的的研究一一书中写道道,他参观观过一家只只有10名工人人的小厂,每每个人承担担制作别针针全过程118道工序序中的一道道或两道工工序。“这10个人相相互配合,一一天最多可可制作生产产48 0000只别别针。但是是,假如他他们各自独独立劳作,而而又都不曾曾在此独特特的行业里里学过艺、受受过训,他他们一天下下来可能每每人都做不不成20只别针针,或许连连一只也做做不成呢!” 根据斯密的的这段描述述,我们可可以看到,劳劳动分工使使工人的生生产率提高高了成百上上千倍。亚亚当斯密认为为,劳动分分工的优势势来源于三三个方面:第一,提提高了每个个人的熟练练程度;第第二,工人人节省
14、了因因变换工种种而损失的的时间;第第三,发明明了许多节节省劳动力力的机器,使使每个人能能做更多的的工作。 美国公司堪堪称为亚当当斯密劳动动分工理论论最出色的的实践者和和发展者。在在美国,有有两位紧随随亚当斯密之后后竭力推进进并发展劳劳动分工理理论的巨匠匠。颇具特特别意味的的是,这两两位大师都都是汽车业业的先驱。 第一位是汽汽车业的先先锋开拓者者亨利福特。他他的贡献是是把亚当斯密的劳劳动分工理理论应用到到汽车制造造上,并有有所改进。福福特把流水水线引入汽汽车装配生生产,并把把装配汽车车的工作分分解成一系系列毫不复复杂的任务务,使每个个工人的活活计都简单单易学。然然而,人员员协调和各各人工作成成果
15、的组合合过程却因因此变得非非常复杂,在在管理方面面显然跟不不上高效率率工厂系统统的需求,福福特开创了了汽车装配配线生产系系统,但他他终究没有有学会如何何管理因装装配线的成成功而迅速速发展的汽汽车公司。 后来在通用用汽车公司司掌舵的斯斯隆则将亚亚当、斯密的劳劳动分工理理论用于管管理工作本本身,找到到了如何管管理日益庞庞大的企业业组织的途途径。欺隆隆接手通用用汽车公司司后,为公公司各个品品牌的汽车车,诸如雪雪佛莱、别别克、觊迪迪拉克,一一一成立了了事业部,各各自根据市市场情况独独自开展业业务活动。斯斯隆认为,公公司经理人人员不必在在工程或制制造方面具具有专门知知识,只需需要有财务务管理的熟熟练技能
16、,使使公司总部部可以通过过财务数据据监控各事事业部的运运作,而把把与工程或或制造有关关的问题交交给专门的的技术专家家来处理。斯斯隆的功绩绩是把福特特所开拓的的汽车系统统发展得完完备了。这这不仅解决决了通用汽汽车乃至整整个汽车行行业的发展展问题,而而且有效地地确立了市市场营销专专家和财务务经理的地地位,使之之成为与工工程人员互互补的其他他专业人员员。 有了这样完完备的系统统,汽车业业才真正称称得上是“大批量生生产。大批批量的生产产经营过程程是一种典典型的串行行模式,一一项任务进进入一个流流程,由牵牵涉到的各各职能部门门顺序执行行,最后的的成果从流流水线的另另一端出来来。每个部部门或执行行人员不需
17、需要了解整整个流程,他他们只对经经过细化后后的简单任任务负有明明确责任。简简单性加上上一环扣一一环的行政政命令;保保证了细化化任务完成成的可靠性性。这种串串行模式对对于需求不不断增长、供供不应求、只只要维持正正常生产即即可获利的的市场环境境来说,事事实证明是是有效的。 亚当斯密及其追随者们所发明的分工理论和管理模式是现代公司的根源和构造基础。然而,进入20世纪80年代,这种建立在分工理论基础上的公司组织形式、管理模式和业务流程,受到了来自信息时代和市场“3C-力量的严峻挑战。 企业内部的的专业化分分工在确定定了企业各各职能部门门的职责和和作用的同同时,也决决定了企业业的业务流流程,决定定了它们
18、的的工作作风风,即上下下关系上的的“服从”和平行关关系上的“合作”。而这恰恰恰忽视了了企业组织织目标和业业务流程中中最关键的的一点,也也就是“顾客就是是上帝”的经营原原则。也就就是说,在在这种组织织结构中,工工作导向可可能蜕化为为“老板”而不是顾顾客,没有有专门对“顾客”服务和负负责的部门门;同时,助助长了部门门利益,使使企业的整整体利益削削弱;由于于流程横向向贯穿企业业各职能部部门,使得得企业各部部门间的内内部交流、沟沟通、协调调等这些与与提高实际际生产率无无太大关系系的工作量量加大。各各司其责、不不相往采的的业务流程程变得越来来越像二盘盘散沙,企企业往往要要花数十倍倍于各个部部门完成任任务
19、的时间间来协调各各方的运作作。在今天天的大型企企业中,分分工理论造造就的业务务流程中的的专业化分分工优势,有有可能完全全被不断加加大的内部部低效交流流、低效协协调所抵消消,这种负负作用有时时超过了分分工的积极极作用。 市场的快速速变化要求求有一个快快速反应市市场的高效效流程。企企业规模的的不断扩大大和分工的的作用,已已经使企业业组织结构构中的层级级不断增多多,而这种种结构和由由这种结构构决定的工工作流程,使使流程链加加长,已完完全不可能能快速反应应市场的变变化。由这这种结构决决定的“老板-导向,又又在很大程程度上进一一步降低了了这种反应应速度,好好像市场和和企业将会会如何是“老板”的事,而而与
20、员工无无关。在当当今不断加加速变化的的市场竞争争中,企业业若不彻底底变革,必必定要失败败。 信息技术的的发展也要要求业务流流程发生变变化。计算算机的发明明和大量应应用,使不不少复杂工工作变得简简单,原本本需要一个个庞大系统统来完成的的工作在今今天可能可可以由一人人或数人担担任。这样样,必定要要求对其业业务流程进进行重新安安排。同时时,信息技技术的发展展也使企业业开始认识识到信息社社会为人们们带来的便便利,企业业组织正在在着手如何何更充分地地利用这种种信息资源源,相应地地为此功能能服务的内内部组织应应运而生。 现代企业正正面临着一一个全新的的世界。传传统的层级级式组织结结构和分工工创造的业业务流
21、程在在近2000年的实践践中虽然不不断改进、不不断完善,但但从根本上上已经无法法适应今天天的新市场场和新形势势。小打小小闹的局部部改良无法法使企业根根本摆脱困困境,市场场已向企业业提出了根根本改变原原有模式的的要求。企企业流程再再造理论正正是在这一一背景下被被提出来,这这一理论被被认为是对对亚当斯密分工工理论的背背叛,它对对当今企业业的影响可可与分工理理论对当时时企业界的的影响相提提并论。企企业流程再再造理论的的提出是当当今管理思思想的又一一重大突破破,它已成成为管理理理论界和各各大企业研研究和实践践的新课题题。 第二节 企业流程程再造的过过程企业流程再再造伴随着着再造企企业工商管管理革命宣宣
22、言一书书的出版而而闻名遐迩迩。再造实实践在世界界各地轰轰轰烈烈地展展开,很多多世界上赫赫赫有名的的顶尖企业业,如福特特、联邦捷捷运、德州州仪器、美美国电话电电报等都开开始了企业业流程再造造活动,并并取得了卓卓著的成效效。然而,令令人遗憾的的是,再造造的成功率率只有三成成,也就是是说,绝大大多数进行行再造的企企业都以失失败而告终终。“再造”在理论上上是如此可可行,何以以在实践中中却有高达达七成的失失败率?资料显示示,这并不不是再造理理论本身有有问题,而而是人们实实践中的操操作方法有有误。可见见,要进行行成功的再再造,必须须掌握正确确的方法。通通过对大量量成功与失失败的再造造事例进行行研究,我我们
23、认为企企业流程再再造并不是是“雾里看花花,水中捞捞月”,而是有有着清晰的的步骤与正正确的方法法可以遵循循及借鉴,以以下分而述述之。一、 组织与发动动阶段 (一) 组建再造队队伍 再造流程首首要的也是是最关键的的一步,就就是如何选选择并组建建再造队伍伍。再造队队伍的整体体水平如何何,决定了了再造行动动的成败。综综观各类进进行再造的的企业,无无论成败如如何,都少少不了以下下五种再造造的角色: 1 领导者 流程再造必必须有一个个卓越的领领导者,这这是再造成成功的有效效保证。他他是一个组组织者,授授权统筹和和推动整个个再造工程程的进展,对对涉及再造造工程内的的所有部门门和设施具具有领导权权和支配权权;
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