赢在中层―打造我国企业新中层39974.doc
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1、 Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.赢在中层打造中国企业新中层主讲:方永永飞课程提纲纲通过本本课程,您您能学到什什么?第一讲前言言1. 在差差距中看中中层的重要要性2. 企业业未来的三三大强敌3. 经理理人断层已已经来临4. 成功功经理人的的全新诠释释第二讲思维维篇(上)1. 职业业经理人的的战略思维维2. 经理理人处理下下属问题的的原则3. 高效效经理人的的自我认知知4. 新中中层经理人人的三个警警惕(一)第三讲思维维篇(下)1. 新中中层经理人人的三个警警惕(二)2. 优秀秀企业“新中层
2、”的角色定定位3. 正确确面对企业业成长当中中的问题4. 解决决问题的思思维原则第四讲素养养篇(上)1. 成功功企业经理理人的六大大素养2. 经理理人“三忌”与“三问”(一)第五讲素养养篇(下)1. 经理理人“三忌”与“三问”(二)2. 新中中层经理人人的五大内内伤第六讲素养养与执行篇篇1. 绩效效黑洞:员员工消极行行为2. 建立立赢的文化化与精神第七讲执行行篇(上)1. 管理理者高效执执行的六大大关键核心心一:打造员工理理念与行为为的组织忠忠诚2.管理者者高效执行行的六大关关键核心二二:全员开展OOEC运动动3.管理者者高效执行行的六大关关键核心三三:你的时间管管理出问题题了吗4.管理者者高
3、效执行行的六大关关键核心四四:恰当的激励励和压力的的疏导第八讲执行行篇(下)1.管理者者高效执行行的六大关关键核心五五:没有经过训训练的员工工是公司最最大的成本本2.管理者者高效执行行的六大关关键核心六六:有效把握授授权的维度度与走动管管理第九讲团队队篇1.人际关关系与团队队绩效2.打造高高效团队3.员工活活力曲线4.经理人人的团队管管理风格第1讲 前言【本讲重点点】在差距中看看中层的重重要性企业未来的的三大强敌敌经理人断层层已经来临临成功经理人人的全新诠诠释在差距中看看中层的重重要性从现实情况况来看,中中国的企业业中层一旦旦出现问题题,整个企企业都将面面临困境。目目前国内的的一些知名名企业,
4、如如远大、联联想、华为为以及部分分民营企业业,从硬件件上看都具具备漂亮的的厂房、先先进的流水水线,有些些企业甚至至拥有了亚亚洲第一的的流水线,但但是,公司司成员,特特别是中层层员工的素素养却往往往无法做到到亚洲第一一。国内的企业业家在拥有有先进设施施的同时需需要思考一一个问题:他们的中中层队伍是是否是顶尖尖的?这对对所有的管管理者来说说都是非常常重要的,因因为中层是是能够推动动企业发展展的重要力力量。小而而言之,中中层的差距距就是企业业之间的差差距;大而而言之,中中层的差距距就是中国国与世界的的差距。【案例】北京全聚德德是举世闻闻名的中华华老字号,在在知名度上上丝毫不逊逊于肯德基基、麦当劳劳。
5、全聚德德创建于一一八64年(清朝朝同治三年年),经营营了一百多多年的烤鸭鸭,但2003年的营业业额充其量量只有7000万美元;而创立于于1955年的麦当当劳只有几几十年的历历史,2003年的营业业额却高达达400亿美元,远远远超过全全聚德。同同样,中国国联想公司司与美国戴戴尔公司均均成立于1984年,但是是,联想目目前的销售售额仅有三三十亿美元元,而戴尔尔的销售额额则高达300亿美元。中国与世界界的差距究究竟有多大大?差距究究竟在哪里里?这是每每个企业管管理者都要要思考的问问题。有人人说是战略略,有人说说是资源,也也有人说是是竞争的流流程和标准准。但是,在在这些因素素的背后,存存在着一个个根本
6、性的的因素,即即中层管理理者的能力力与素养存存在差距。美美国、日本本、韩国等等国外企业业到中国投投资时,首首先做的就就是挖掘中中方优秀的的中层人才才。外国企业可可以利用资资金和财务务的优势从从中国企业业挖走优秀秀人才。中中国的优秀秀企业正在在面临着人人才严重流流失乃至崩崩溃的境界界。因此,如如何让中层层干部忠诚诚于国有企企业,是企企业高层领领导不得不不面对的重重要课题。只只有拥有大大量优秀的的中层人才才,才能缩缩小中国企企业与世界界优秀企业业之间的差差距。【自检】请你阅读资资料,根据据要求回答答问题。在很多管理理学书籍中中都记载了了一句非常常有名的话话:由一头头狮子率领领的羊群可可以打败由由一
7、只羊率率领的狮子子群。那么么,狮子率率领的狮子子群呢?我我们应该如如何理解这这句格言的的深刻内涵涵?请结合合中外企业业间的差距距,简单叙叙述你的观观点。x_见参考答案案1-1企业未来的的三大强敌敌如果把企业业间的人才才争夺比喻喻成一场战战役,那么么要打赢这这场战役,就就必须做到到知己知彼彼,全面了了解中国企企业发展所所面临的问问题和竞争争对手。随随着中国全全面履行WTO各项义务务和规定的的最后期限限的到来,中中国企业正正面临着三三大强劲对对手:1.强敌一一:外国企企业中国企业首首先面对的的竞争对手手是外来的的企业。从从美国、日日本等发达达国家来华华投资的企企业如同饿饿极的虎狼狼一样正在在大肆争
8、夺夺中国市场场,它们在在资金、战战略、流程程、品牌和和文化等各各个方面与与国内企业业进行着最最高层次的的竞争。中中国企业要要想赢得与与国外企业业的竞争,必必须在品质质、技术、品品牌与文化化上取得进进步。中国已经加加入了WTO,形象地地说:“狼”已经来了了。但是,目目前竞争还还仅是刚刚刚开始,加加入WTO三到五年年之后,中中国的众多多企业将会会面临一个个更具威胁胁的生存环环境。为了了应对竞争争,中国企企业亟需强强有力的中中层执行者者。2.强敌二二:本土企企业企业不仅要要面对外国国企业的竞竞争,还要要与本土企企业进行残残酷的竞争争。本土企企业在外来来压力和内内在成长的的巨大阻力力面前,最最常用的办
9、办法就是打打价格战。很很多国内企企业把大量量精力集中中在低层次次市场开发发的战役上上,由于价价格的走低低,导致企企业利润大大量下降,企企业之间互互相倾轧、消消耗,直到到资源耗尽尽退出市场场为止。价价格战是当当前国内企企业面临的的严重问题题,给中国国企业的长长期发展带带来了致命命的威胁。国外企业最最乐于看到到的就是中中国企业进进行恶性竞竞争,不攻攻自乱,然然后他们再再各个击破破。目前,温温州企业模模式开始经经受考验,原原先“抱团打天天下”的模式正正在逐步瓦瓦解,“窝里斗”的现象正正在上升,低低成本、低低层次的战战役愈演愈愈烈。温州州的企业要要想通过这这种运作模模式来赢得得胜利是不不现实的。在在外
10、来企业业的重压之之下要真正正做好企业业的经营,只只有在中层层、在企业业的管理标标准上提升升,企业的的发展才能能稳固。3.强敌三三:企业自自身中国企业自自身存在的的问题也是是阻碍企业业发展的强强敌之一。每每个人首先先要认识自自我,企业业也不例外外。企业首首先要明确确:工作流流程的问题题在哪里?人员的问问题在哪里里?文化的的问题在哪哪里?只有有解决了企企业自身固固有的问题题,中国企企业才能够够从容应对对加入WTO之后带来来的强大竞竞争与冲击击。因此,强强大的作战战团队必然然是解决了了自身问题题的团队,而而不是内耗耗的团队。经理人断层层已经来临临中国企业正正面临着一一个管理人人才匮乏的的时代,适适应
11、企业发发展的经理理人严重短短缺。很多多企业家已已经意识到到这种短缺缺,他们认认识到:要要把企业做做强、做大大,就需要要很多人才才。为此,很很多企业家家通过MBA研修、接接受各种高高水平的培培训以及自自学成才等等途径来提提升自身的的素养,从从而使得自自己的管理理水平得到到提升。但是,现实实问题是:企业高层层领导与中中层管理者者之间的能能力与素质质的差距正正在逐步拉拉大。由于于中、高层层之间的差差距过大,即即使高层领领导制定了了良好的企企业发展战战略和发展展目标,中中层却跟不不上步伐,执执行起来力力度就会很很弱。因此此,解决中中、高层之之间的差距距,弥补经经理人的断断层,这是是当前中国国企业最为为
12、重要的课课题。独上高楼,新新老两代衔衔接不上【案例】美国GE公公司前总裁裁韦尔奇来来中国访问问的时候,TCL总裁李东东生请他预预测企业十十年以后的的发展情况况。韦尔奇奇回答道:“不,不,不不,不要预预测十年以以后的发展展,那是很很糟糕很愚愚蠢的。预预测一年以以后的情况况都很困难难,有很多多的不确定定性,为什什么要去预预测十年以以后呢?”因此,中中国企业在在面对问题题时,不要要考虑十年年以后的战战略问题,而而应该去考考虑如何来来执行。一一步到位是是不现实的的,只有思思考清楚:执行团队队在哪里?中层管理理团队在哪哪里?这才才是最为现现实的问题题。成功经理人人的全新诠诠释扁平化管理理所谓扁平化化管理
13、,就就是指增加加管理宽度度,减少纵纵向管理层层次。管理理大师德鲁鲁克早在1988年就撰文文指出:20年后的大大型企业,其其管理层次次将比今天天减少一半半,经理人人数也将比比原来减少少1/3以下。现代扁平化化组织结构构理论是对对传统组织织结构的革革命,它强强调以下几几点:1.系统性性企业在分工工基础上应应当更强调调系统。企企业组织是是一个由许许多相互作作用的部分分组成的开开放系统,管管理人员应应用系统放放大就可以以阐明系统统目标,确确定评价系系统工作成成绩的标准准,并把企企业同各种种环境系统统更好地联联系起来。2.减少中中间层组织结构最最常见的“病症”就是管理理层次过多多。建立组组织结构的的一项
14、基本本原则是:尽量减少少管理层次次,形成一一条最短的的指挥链。这这样组织的的效率才能能最高,损损耗最小。3.影响力力影响力并非非完全来自自于权威,它它还受其他他因素的影影响,如知知识、信息息、人格魅魅力等的影影响。因此此,影响力力是综合因因素互相作作用的结果果。4.分权与与加大控制制幅度20世纪后后半叶,“分权”已成为一一种潮流。美美国柯达公公司总裁罗罗伯托说:“过去,我我们的机构构臃肿庞大大惟一能使使我们发挥挥协调作用用的办法是是缩小结构构。”另外,信信息化、计计算机化也也使企业管管理、控制制幅度的加加大成为可可能。让企业拥有有一群狮子子在扁平化管管理时代,中中层革命首首当其冲。有有些企业高
15、高层对扁平平化管理存存在错误、偏偏激的理解解,认为扁扁平化管理理就是将中中层去掉,实实际上这是是错误的。扁扁平化不等等于两极化化,不是从从高层直接接到底层。中中层过于扁扁平化也是是一个很大大的危机。企业必须建建立一个强强大的团队队,通过企企业的战略略和标准去去迎接市场场的竞争。企企业不仅需需要有人去去实施战略略,还需要要有人去监监督市场后后续的跟进进。企业需需要的不只只是领导者者,而且需需要一个有有战斗力的的团队。这这支团队需需要有高层层、中层与与低层的互互补,才能能使企业稳稳步健康的的发展。扁平化时代代的中层革革命还必须须解决一个个问题:让让脆弱的中中层变成坚坚强的中层层,能够具具有很强的的
16、执行力,让让绵羊变成成狮子。因因此,让企企业拥有一一群有战斗斗力的狮子子团队,也也是成功职职业经理人人的一项法法宝。【自检】请你阅读资资料,根据据要求回答答问题。x_有一家电视视台采访了了多位跻身身于全球500强企业的的总裁。当当询问他们们是否担心心中国企业业的竞争时时,这些总总裁均表示示不惧怕中中国企业实实施的低成成本竞争。请请你思考这这种现象,并并阐述你对对此事的观观点。见参考答案案1-2【本讲小结结】中高层经理理是企业的的脊梁,是是企业的核核心人才库库,是企业业得以生生生不息的创创新源泉。大大量的案例例和事实证证明:一家家企业的成成功不仅取取决于总经经理,中高高层经理更更是起到了了80%
17、的作用!但是,很很多国内企企业当前面面临着中层层经理严重重短缺的困困境。为了了迎接中国国加入WTO后带来的的机遇与竞竞争,战胜胜企业所面面临的各个个强敌,“中高层革革命”迫在眉睫睫!【心得体会会】_第2讲思维维篇(上)【本讲重点点】职业经理人人的战略思思维经理人处理理下属问题题的原则高效经理人人的自我认认知职业经理人人的战略思思维无形的链条条在每个人的的成长过程程中,在获获得知识与与经验的同同时,也会会形成某些些思维的惯惯性。因此此,有很多多肉眼看不不到的链条条束缚了人人们的思维维与行为,更更为可怕的的是,每个个人都已经经将这些无无形的链条条视为理所所当然。因此,企业业不能被那那些莫名的的理论
18、束缚缚住自己成成长和创新新的思维,不不要被那些些“不可能、行行不通、办办不到”的论调限限制住思维维。按部就就班,安于于现状,容容易使企业业失去创造造性,从而而使企业在在竞争的舞舞台上无法法实现质的的飞跃。【案例】韩国三星集集团的总裁裁李健熙说说过:除了了老婆和孩孩子,一切切都要变。只只有打破一一些固有的的东西,不不断改变才才能存活。五五六年前,韩韩国三星仅仅仅靠仿制制别人的产产品存活,在在当时的国国际舞台上上充其量处处于二流水水平。但是是,近六年年来三星集集团发生了了翻天覆地地的变化,这这种变化首首先应归功功于李健熙熙总裁。在19988年开始的的新经营运运动中,李李健熙总裁裁按照“未来的企企业
19、属于适适合企业发发展的经理理人”的理念,首首先裁掉一一半以上不不适应企业业发展的主主管,然后后培养、建建设了一支支适应企业业发展的中中层队伍。三三星在短期期内训练培培养了两千千多名“黑腰带”级的管理理人员,占占到全部管管理人员的的三分之一一以上。韩国三星从从一个二流流企业成长长为全球最最大的内存存芯片制造造商、最大大的液晶显显示器制造造商、营销销额占世界界前几位的的手机和彩彩电制造商商,这样的的成绩令世世界刮目相相看。这种种转变与众众多素质过过硬、执行行能力强的的“黑腰带”级别的管管理人员是是分不开的的。这些中中层曾经是是“羊群”,而现在在都已变成成“狼群”、“狮子群”,成为一一支强大的的中层
20、队伍伍。当前,中国国企业在国国际化的舞舞台上同样样面临着很很大的挑战战。对于今今天的联想想、华为、海海尔等企业业,我们更更要用冷静静的头脑去去思考。经经过市场竞竞争残酷的的大浪淘沙沙,大批的的企业被淘淘汰了,而而联想、华华为、海尔尔、TCL等企业沉沉淀下来,这这些企业应应该成为中中国企业的的骄傲和支支柱、中国国企业的领领头狮,而而不是领头头羊。跳出条条框框框中国企业的的进步仅仅仅依靠延续续是远远不不够的,要要想实现跨跨越式发展展,就要具具备长大思思维,这就就要求职业业经理人必必须具备战战略思维。目目前,大多多数中国企企业存在的的误区是:只有总经经理一个人人在制定战战略,忽略略了庞大的的中层队伍
21、伍的智慧与与力量。而而一个人的的思维是很很容易出现现战略误区区的。因此,企业业的高明领领导者需要要一个完整整的团队能能够综合各各方信息,共共同决定战战略思维,如如:研发人人员指明研研发方向,市市场人员判判断市场走走向,人力力资源部门门考虑员工工成长的方方向。只有有这样,企企业才能对对市场、产产品、未来来前景有正正确的认识识。现实中的很很多创新并并不是企业业高层想出出来的,而而是来自于于中层和普普通员工。如如果中层队队伍成长得得快,会给给企业的发发展带来很很多创新的的思维,对对企业的未未来发展将将会带来极极大的促进进。因此,经经理人尤其其要警惕思思维不要被被无形的条条条框框束束缚住,应应该力求思
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