银泰集团,商管系统组织,管理手册174359.docx
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1、银泰置地(集团)有限公司组织管理手册编号:YTZD-ZZGL-SC02版号:A/0页码:第 6 页 共 57页 银泰置地(集团)有限限公司商管系统组织管理手手册(20122试行版)银泰置地(集集团)有限限公司2012年年02月目录第一章 手手册说明3一、手册册的基本内内容3二、手册册的发布、修修订和解释释3三、手册册的关键词词、特定用用语说明3第二章 组组织设计的的基本思路路5一、银泰置地地(集团)各各级组织定定位5二、银泰泰置地(集集团)整体体组织架构构6三、商业业管理模式式9四、项目目管理模式式9第三章 置置地商管总总部组织架架构及职能能说明13一、置地地商管总部部组织架构构图13二、商管
2、管总部委员员会及决策策机构14三、商管管总部各部部门职能16第四章 地地方商管公公司组织架架构及职能能说明31一、地方方商管公司司组织架构构图31二、地方方商管公司司各部门职职能说明32第一章 手手册说明一、 手册的基本本内容本手册描述述了银泰置置地(集团团)有限公公司的管控控思路、组组织架构及及相应职责责界定,是是公司组织织管理的基基本文件,它它是在公司司管控设计计方案框架架内编制的的,主要包包括四章:第一章 手手册说明第二章 组组织设计的的基本思路路第三章 银银泰置地总总部组织架架构及职能能说明第四章 二二级开发公公司组织架架构及职能能说明二、 手册的发布布、修订和和解释本手册经银银泰置地
3、(集集团)有限限公司执行行总裁、总总裁审批确确认后发布布实施。本手册的修修订和解释释由银泰置置地(集团团)有限公公司总部人人力资源中中心负责。组织架构与与部门职责责确定后,在在一定时期期内应保持持相对稳定定。人力资资源中心应应根据银泰泰置地(集集团)有限限公司战略略发展规划划和内外部部环境变化化的要求,每每年组织对对本手册的的适用性、有有效性做出出评价,并并根据评价价结果适时时提出调整整修订方案案。三、 手册的关键键词、特定定用语说明明1) 关键词说明明 负责:是某某项工作和和任务的主主要执行者者并担负全全部责任。 参与:与其其他主导部部门共同完完成工作或或活动,负负有一定的的责任。 协助、配
4、合合:阶段性性参与其他他部门组织织的工作/活动或提提供有关支支持,负有有一定的责责任。 组织:主导导部门使相相关部门共共同完成某某项工作或或活动的行行为。 审核:对拟拟决策的议议题或文件件进行审查查核实,有有变更的可可能。 评审:由主主导部门组组织相关部部门对议题题进行讨论论或评价,给给出意见的的过程。 审批:对拟拟决策的议议题或文件件进行审核核批准,给给出执行许许可。 执行:具体体落实完成成某项工作作或活动。 报备:向有有关部门或或领导备份份或告知。 监控:根据据工作计划划或制度对对执行过程程是否偏离离工作目标标进行检查查和纠正。 审计:根据据公司制度度规范、流流程、国家家法规审查查公司各类
5、类工作是否否有违规现现象,提出出审查意见见的过程。2) 特定用语本手册中,除除非文意另另有所指,下下列特定用用语具有如如下特定意意义:n 管理架构:是公司内内部划分经经营业绩的的责任并对对经营业绩绩进行管理理的组织结结构,不完完全等同于于各公司间间股权关系系。n 公司:指银银泰置地(集集团)有限限公司整体体,包括集集团总部及及各地区二二级公司。n 集团、集团团总部:指指银泰置地地(集团)有有限公司总总部。n 二级公司:包括二级级开发公司司和地方商商业管理公公司。n 二级开发公公司:为了了满足项目目的开发需需要,在项项目所在城城市设立的的地方公司司。n 二级开发公公司包括城城市公司(对对多个项目
6、目进行管理理)及单一一项目公司司。n 置地商管系系统:指银银泰置地(集集团)商业业管理总部部及各地商商业管理公公司。n 置地商管总总部:指银银泰置地(集集团)因从从事商业营营运管理而而成立的法法人公司,即即北京银泰泰置地商业业管理有限限公司。n 地方商业管管理公司(简简称“地方商管管公司”):指由由二级开发发公司注册册成立的、并并委托置地地商管总部部代理管理理的,在项项目所在城城市独立运运营的商业业管理单位位,亦简称称地方商管管公司。n 部门:指集集团总部及及各二级公公司内各相相关部门。第二章 组组织设计的的基本思路路一、 银泰置地(集集团)各级级组织定位位银泰置地目目前处于强强调专业化化管理
7、和资资源集约管管理的组织织发展阶段段,因此在在组织设计计时必须考考虑公司专专业化、规规模化和快快速发展的的需求,逐逐步在建立立公司的“三个平台台”:资源运运作平台(核核心是资金金资源、人人力资源、商商业资源)、标标准化管理理平台、以以及战略决决策和项目目决策平台台。基于上述组组织发展的的需求: 银泰置地集集团本部定定位为关键键点操作型型管理总部部,着重强强化投资管管理、战略略管理、计计划预算管管理、财务务资金管理理、风险审审计管理,通通过项目开开发运营对对二级公司司实施管控控。 二级公司定定位为项目目运营管理理中心,着着重强化开开发管理职职能。 未来2-33年银泰置置地的发展展方向为:决策指标
8、标型总部+成熟城市市公司/地地方商管公公司银泰置地(集团)有限公司组织管理手册编号:YTZD-ZZGL-SC01版号:A/0页码:第 9 页 共57页 二、 银泰置地(集集团)整体体组织架构构图1 银泰泰置地集团团整体组织织架构图说明:1) 架构定位及及系统功能能:标准的的“集团总部部(或商管管总部)+二级公司司”两级架构构,银泰置置地(集团团)包括开开发系统、商商业系统、管管理系统三三大系统平平台。其中中,开发系系统是指“集团总部部+二级开开发公司,管管理系统是是指集团总总部的职能能管理部门门,商业系系统是指“商管总部部+地方商商管公司”。a) 银泰置地(集集团):定定位集团系系统管理平平台
9、,通过过对管理系系统、开发发系统、商商业系统三三大系统平平台的建设设与统筹管管理,管理理公司下属属各产品及及业务。b) 商管总部:定位为集集团下属的的商业系统统管理平台台,通过对对商业系统统内招商、企企划、营运运、物业、相相关人事及及行政管理理,管理集集团下的商商业相关业业务。c) 二级开发公公司:包括括多项目的的城市公司司和单一项项目的项目目公司,定定位为项目目开发运营营管理主体体,其使命命是通过对对项目全价价值链的整整合管理,实实现项目实实体。d) 地方商管公公司:定位位为商业项项目营运管管理主体,其其使命是与与置地商管管总部紧密密对接,负负责完成商商业项目运运营目标。2) 各系统层级级定
10、位:开开发系统、管管理系统、商商业系统均均属于集团团系统平台台,但商业业系统作为为集团下属属子集团公公司,其管管理层级低低于集团总总部层级(具具体部门对对应及职务务序列对照照关系参照照集团正式式发文规定定),同样样地,地方方商管公司司管理层级级低于二级级开发公司司相应层级级(具体部部门对应及及职务序列列对照关系系参照集团团正式发文文规定)。3) 董事会、总总裁办公会会、委员会会设置:参参见本手册册第三章相相关描述。4) 关于区域拓拓展团队:区域拓展展团队在组组织架构中中隶属于集集团战略投投资中心,负负责区域市市场研究、项项目信息收收集及预可可研、项目目立项申请请、项目跟跟进及谈判判等,具体体职
11、能参见见战略投资资中心“项目拓展展及投资论论证”部分。公公司区域目目前划分为为6大区域域:西北区区、东北区区、华东区区、华中南南区、江浙浙闽区、西西南区,各各区设置一一定数量专专职及兼职职拓展人员员。5) 关于过渡期期置地商业业管理公司司(商管总总部)共用用置地职能能资源平台台的说明:考虑到置置地商管总总部对外已已注册为独独立运作的的商业管理理公司,但但在过渡期期可视为银银泰置地下下属一级部部门商业业管理中心心,故现阶阶段置地商商管总部可可共用集团团职能管理理资源平台台(行政、人人事、财务务),方式式为人员“所有权与与管理权”分开,即即行政、人人事等人员员编制归置置地相应部部门(总裁裁办公室、
12、人人力资源中中心、财务务资金中心心),但其其业务管理理权归置地地商业管理理中心。财财务人员实实施垂直管管理。过渡期结束束后,置地地商管总部部可视为银银泰置地(集集团)下属属子集团公公司独立建建制,行政政、人事、财财务可按商商管总部独独立建制公公司有关要要求运作。财财务人员实实施垂直管管理。银泰置地(集团)有限公司组织管理手册编号:YTZD-ZZGL-SC02版号: A/0页码:第 57 页 共57页三、 商业管理模模式银泰置地商商业物业经经营权、管管理权与所所有权分离离,地方商商业管理公公司由二级级开发公司司注册成立立,二级开开发公司与与置地商管管总部通过过管理合约约形成委托托代理关系系,由置
13、地地商管总部部派驻管理理团队负责责地方商业业的经营管管理。图2银泰置置地商业管管理模式示示意图四、 项目管理模模式所谓项目管管理模式是是对公司下下属各项目目通过组织织机构设置置、管理关关系明确、岗岗位人员安安排进行管管理的思路路与方式。银银泰置地集集团主要通通过设立二二级开发公公司的方式式对项目进进行管理。二级开发公公司包括“多项目管管理的城市市公司及单单一项目管管理的项目目公司”两类主体体:1. 城市公司是是指同城多多项目、同同主体管辖辖多项目的的机构组织织,对平台台下属多项项目进行协协同管理(一一般采取矩矩阵式管理理),向置置地集团汇汇报工作。城城市公司平平台的价值值在于资源源集约、管管理
14、效率较较高。2. 项目公司是是指同城单单项目、同同主体管辖辖一个项目目的机构组组织,对项项目采取职职能式管理理方式,直直接向置地地集团汇报报工作。项项目公司的的价值在于于管理关系系清晰、管管理效率高高。银泰置地集集团下属的的城市公司司内有多个个项目的,原原则上,由由置地集团团直接对接接并管控项项目公司,城城市公司范范围内项目目公司涉及及业务事项项上报的,根根据权责手手册规定进进行报送,城城市公司协协助审核。根据银泰置置地集团目目前管辖下下各项目的的实际情况况,其项目目管理方式式可分为如如下几种:(一) 二级开发公公司以“城市公司司”建制并管管理1. 属于同一管管理区域内内或主体内内的项目(且且
15、管理半径径2小时车车程以内,2200公里里以内),均均设立标准准工程项目目部(注册册为项目公公司)作为为城市公司司平台下的的业务部门门进行“矩阵式管管理”。另外,虽虽然属于同同一管理区区域内或主主体内的项项目,但依依据项目股股权关系、管管理现状、人人员安排等等需要,难难以整合为为“城市公司司”平台的,可可将1个或或多个项目目整合,注注册为1个个项目公司司或多项目目管理的项项目公司进进行管理。2. 属于同一管管理区域内内或主体内内的项目(且且管理半径径2小时车车程以外,2200公里里以外),可可考虑增设设办公室、前前期开发部部(办公室室职能参见见人力行政政部“行政后勤勤管理”部分)等等部门。图3
16、 城市市公司内多多项目矩阵阵式运作方方式示意图图(二) 二级开发公公司以“项目公司司”建制并管管理独立城市或或区域内单单独的项目目,或难以以划入某一一城市公司司进行管控控的项目,可可考虑设立立单一项目目公司进行行管理,直直接向集团团汇报。银泰置地对对开发项目目管理关系系示意图4 银泰泰置地对开开发项目管管理关系示示意说明:1、 本图依据现现有在建/待建开发发项目实际际情况编制制,未来新新注册项目目公司/新新设项目公公司依据实实际情况填填列;2、 同城或同区区域多项目目条件的城城市,如成成都、杭州州,可考虑虑依据项目目股权关系系、管理现现状、人员员情况灵活活考虑是否否设置城市市公司或项项目公司(
17、参参见四(一一)说明);3、 独立城市或或区域内的的单一项目目,原则上上首要设置置独立的项项目公司负负责开发管管理,直接接向置地集集团汇报工工作。第三章 置置地商管总部组组织架构及及职能说明明一、 置地商管总总部组织架架构图图5 置地地商管总部组组织架构图图二、 商管总部委委员会及决决策机构银泰置地商商管公司(商商管总部)设设置总经理理办公会为为作商管系系统最高决决策机构,在在商管总经经理的领导导下对商管管系统日常常经营管理理、重要业业务事项进进行审议、决决策。1. 总经理办公公会(一) 总经理办公公会构成:商管公司司总经理、各各分管领导导、各部门门主持工作作责任人(二) 总经理办公公会审议决
18、决策事项:1) 审议商管公公司、商业业业务系统统组织管理理方案及架架构、基本本制度及相相关方案;2) 组织编制并并审议商管公公司经营计计划及财务务预算、决决算方案;3) 任命、聘任任或者解聘聘商管系统统权限范围围内的专业业管理人员员,审议并并决策其绩绩效评价、激激励方案、薪薪酬厘定方方案;4) 审议或决策策商业业务务重要工作作事项,如如品牌及主主力店招商商方案、商商户分类标标准及方案案、重要项项目企划推推广方案、项项目案名、租租金决策文文件、大范范围商户或或品牌调整整方案等;5) 商管系统范范围内其他他重要的经经营或管理理事项;2. 评审或决策策机制(一) 会议组织:1) 各会议由总总经理、分
19、分管领导发发起召集动动议,业务务主责部门门(以下简简称“主办部门门”)负责组组织,人力力行政部提提供会务支支持。2) 待评审议题题的主办部部门负责组组织上会资资料的整理理及发放。(二) 申请及评审审程序:1) 根据业务事事项,主办办部门或个个人向分管管领导、总总经理提出出召集动议议申请。2) 总经理或分分管领导协协调并确定定会议召开开时间、参参与人员范范围,主办办部门须提提前35个工作作日将相关关资料发送送至各参会会人员。3) 如果时间许许可,各参参会人员可可以提出初初步反馈意意见,主办办部门收集集并统筹。4) 会议中,根根据总经理理及分管领领导组织,各各参会人员员均可针对对议题进行行讨论沟通
20、通,涉及评评审事项时时可进行提提问,主责责部门进行行解答。参参会人员针针对有争议议问题进行行讨论,并并在会上形形成决议。5) 会议须指定定人员负责责记录会议议纪要。(三) 议事规则:1) 原则上参会会人员均有有表决权,每每人具有一一票表决权权;列席人人员仅有建建议权。2) 原则上会议议若形成决决议的,须须全体参会会人员的三三分之二以以上多数通通过方为有有效。3) 总经理具有有一票否决决权。(四) 决议执行:1) 会议纪要须须经参会人人员会签后后,发放至至各参会人人员;2) 主力部门负负责根据会会议决议进进行工作落落实,人力力行政部跟跟踪监督。三、 商管总部各各部门职能能0通用职职能1. 规范化
21、体系系建设1) 负责健全、完完善和修订订与本部门门职能相关关的管理制制度、管理理流程、成成果标准和和使用模板板等。2) 负责建立本本部门与地地方商业管管理公司对对应部门的的业务衔接接和工作协协调机制。3) 配合人力行行政部完成成本部门岗岗位编制和和岗位说明明书的起草草、修订和和完善工作作。2. 战略配合1) 根据集团整整体战略发发展规划,分分解、细化化和制订本本部门的专专业职能规规划和阶段段性重点工工作,为实实现集团整整体战略目目标提供保保障和战略略决策依据据。2) 在本专业职职能规划期期内落实各各项规划内内容,并根根据外部市市场环境和和内部管理理环境的变变化,滚动动修订规划划目标,确确保集团
22、整整体战略目目标的实现现。3. 计划管理1) 根据集团年年度经营目目标,编制制本部门年年度和月度度工作计划划,并负责责审批后计计划的执行行、控制及及反馈。2) 根据集团业业务开展的的实际情况况,对本部部门工作计计划目标进进行有效分分解,并监监督辅导本本部门相关关人员的落落实。3) 按照集团计计划管理和和绩效管理理相关规定定,参与配配合集团计计划评估工工作。4. 部门合同及及档案管理理1) 负责本部门门负责合同同的文本草草拟、会签签组织、合合同履约跟跟踪及合同同台账的建建立。2) 负责部门日日常收发文文管理和重重要文件的的存档工作作。5. 知识管理1) 定期总结工工作实践中中的成功经经验和失败败
23、教训,不不断积累,逐逐步形成本本专业知识识库和教学学案例,并并将成功经经验与其它它部门分享享。2) 有计划的组组织员工在在专业知识识方面进行行深化学习习。3) 负责本专业业系统的专专业培训组组织实施,编编制专业培培训计划和和培训经费费预算,组组织集团内内专业人员员的交流、座座谈和培训训等,促进进专业管理理水平的提提高。4) 培养本专业业内部讲师师,开发、完完善本专业业课程体系系。6. 管理创新1) 根据集团业业务发展现现状和当前前突出管理理矛盾,结结合本专业业先进的管管理模式和和科学的管管理方法,不不断在专业业管理方面面进行创新新,保持集集团发展的的驱动力。2) 通过对市场场环境的预预测,判断
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