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1、职业经理人培训课程之企业战略管理卓有成效的管理者主讲:王继前 教授香港资深企业管理专家,美国西海岸大学WestCoastUniversity亚太区DBA项目博士生导师,加拿大美国商学院客座教授,美国纽约大学MBA;香港致信国际企业咨询机构高级合伙人;长沙致信创业培训学校校长;中国职业经理人CCMC认证高级讲师;世界劳工组织(ILO)高级SYB创业培训师,美国PDP国际管理学苑企业领导战略和人力资源战略管理教练;上海科技创业杂志高级创业咨询师。经贸频道大型电视节目“经营天下高峰论坛”、中国品牌营销论坛暨中部企业崛起论坛、全国创新与执行力高峰论坛特邀主讲嘉宾。具有十多年的海外工作经历和国际营销与项
2、目管理经验。上篇 战略略管理概论论第一讲 什什么是战略略一什么是是战略孙子曰:兵兵者,国之之大事也。战战略是企业业的大事。战略的定定义:战略是以未未来为基础础的,为企企业的生存存和发展进进行的总体体谋划。l 战略(Sttrateegy):相互博弈弈的主体重重点的、全全局性的谋谋划。 背景:战争争或竞争 主体:对抗抗各方 目的:克敌敌制胜 (1)谋谋划 内容:谋略略(2)行动动 - 性质:重重大、未来来、长远、全全局战略定义义的五个层层次战略是一一套模式(Patttern) 战略是一一种定位(Position) 战略是一一种选择(Choice) 战略是一一种看法(Perspective) 战略是
3、一一种概念(Concept) 与战略相关关的重要概概念战略与使命命、愿景、目目标的关系系 使命、根本本目标、长长期目标是是战略服务务的对象。 使命是战略略制定与实实施中的核核心思想。 愿景是企业业期望的战战略实施结结果。 战略为使命命、愿景、根根本目标、长长期目标的的实现确定定了行动方方针和资源源分配方案案 年度目标是是战略方案案的具体计计划互动讨论:你认为对企企业而言,究究竟是战略略决定成败败还是执行行决定成败败?第二讲 战略管理理的内涵及及其过程一6W战战略管理66个核心问问题: - WWHAT (应该做做什么?)- 目标与目的 - WWHY (为什么么要做?)- 理由 - WWHEREE
4、(到哪里里去做做?)- 生生存与发展展空间 - WHHEN (何何时做?) - 时机 - WWHO (谁去做做?) - 人力资源源配置 - HHOW (如何做做?) - 路径与策策略二战略管管理管什么么 战战略管理66部曲1. 战略略分析2. 战略略选择3. 战略略形成4. 战略略评估5. 战略略实施6. 战略略控制三企业战战略的层次次公司战略公司总部的的战略;主主要回答公公司总体的的经营价值值观、公司司主要进入入哪些经营营领域,资资源如何分分配等问题题。业务战略(竞竞争战略)侧重于回答答在选定的的经营领域域内如何同同竞争对手手展开有效效竞争的问问题;在一一个具体的的、可识别别的市场上上构建持
5、续续竞争优势势。职能战略公司某项职职能工作或或者某个职职能部门的的战略;主主要解决本本部门或者者履行某一一职能的多多个部门如如何卓有成成效开展工工作的问题题。三战略管管理的过程程“OISST”管理法OOJEECT 目标I ISSSUE 课题题S STTRATEEFY 战战略 T TTACTIICS 战术战略与战战术有效性性矩阵战略无效效,战术有效效战略无效效,战术无无效战略有效效,战术无无效战略有效效,战术有有效四战略管管理的特点点1. 战略略管理具有有稀少性和和重大性2. 战略略管理应以以市场为导导向3. 战略略管理强调调前瞻性和和主动性4. 战略略管理注重重信息失真、失效效、失全5. 战略
6、略管理需要要企业家精精神6. 战略略管理要求求制定周延延的战略周即周全,延延即延续。7. 战略略管理者要要有全球化化的战略视视野8. 战略略代表选择择重点取舍机会成本本战略不是是决定你要要干什么,而而是决定你你不要干什什么。9. 战略略界定了企企业在环境境内的生存存空间。10. 战战略必须具具备特色11. 战战略讲求的的是匹配12. 战战略要为企企业和客户户创造价值值13. 战战略应建立立在相对竞竞争优势之之上五战略管管理对领导导者的要求求分析能力力深度广度判断能力力高度远度决策能力力精度大度执行能力力力度速度三、我国民民营企业战战略发展的的三个阶段段1)机会会导向阶段段2)资源源与能力导导向
7、阶段3)使命命导向阶段段中篇 企业业战略管理理实务第一讲 战略管管理架构成功战略的5个基本本要素:1.使命牵牵引(战略略要服务企企业使命);2. 知彼彼攘外(深深刻理解企企业外界的的环境);3. 知己己安内(客客观评价内内部的各种种资源);4. 目标标明确(要要有简单、一一致、平衡衡和长期性性的目标);5. 描述述简约(要要能简洁精精彩的语言言描述)。建立企业业使命 企业使使命的含义义企业使命最最全面、最最真实地描描绘了企业业的努力方方向和总的的目标,指指引着企业业中的每一一个人。使使命定义了了企业的本本质,规定定了企业要要完成其社社会责任,从从而反映了了企业“存在的理理由”。可以说说使命扮演
8、演了企业要要扮演的各各种社会校校色。企业使命要要体现企业业的雄心壮壮志,要超超越具体目目标,同时时顾及到与与企业有关关的每一个个人,要表表达综合要要素面。使命阐述是是一种个性性化的描述述,也是企企业渴望具具有的身份份。 使命命的相关方方1. 谁定定义使命? 2. 使命命对谁重要要? 3. 使命命是如何阐阐述的? 有效效的使命阐阐述的五个个标准:1. 必须要使进进度能够度度量,有可可以被监督督的目标;2. 使公司独一一无二;3. 表达所有行行为的连接接要素和中中心;4. 与公司所有有利益方相相联系;5. 必须有鼓动动性,激励励作用和动动态发展。案例分析11:欧德尔福福特公司的的使命案例分析22:
9、汉密尔尔顿国际管管理咨询公公司的使命命部分知名公公司的使命命描述第二讲 企业战略略分析方法法与管理流流程一、战略管管理的关键键环节1. 战略略分析-了解企企业所处的的经营环境境与竞争地地位;2. 战略选择-制订订,评价与与选择;3. 战略实施-根据据战略要求求采取战略略措施,发发挥战略作作用;4. 战略评价与与调整-检验战战略的有效效性,提出出相应的改改进措施。二、战略分分析(一)分析析工具工具具一:SWWOT分析析法S(优势)可可能是: 技术技能优优势:独特特的生产技技术,低成成本生产方方法,领先先的革新能能力,雄厚厚的技术实实力,完善善的质量体体系,丰富富的营销经经验,上乘乘的客户服服务,
10、卓越越的大规模模采购技能能 有形资产优优势:先进进的生产流流水线,现现代化车间间和设备,拥拥有丰富的的自然资源源储存,吸吸引人的不不动产地点点,充足的的资金,完完备的资料料信息 无形资产优优势:优秀秀的品牌形形象,良好好的商业信信用,积极极进取的公公司文化 人力资源优优势:关键键领域拥有有专长的职职员,积极极上进的职职员,很强强的组织学学习能力,丰丰富的经验验 组织体系优优势:高质质量的控制制体系,完完善的信息息管理系统统,忠诚的的客户群,强强大的融资资能力 竞争能力优优势:产品品开发周期期短,强大大的经销商商网络,与与供应商良良好的伙伴伴关系,对对市场环境境变化的灵灵敏反应,市市场份额的的领
11、导地位位W(弱势)可可能是: 缺乏具有竞竞争意义的的技能技术术 缺乏有竞争争力的有形形资产,无无形资产,人人力资源,组组织资产 关键领域里里的竞争能能力正在丧丧失O(机会)可可能是 客户群的扩扩大趋势或或产品细分分市场 技能技术向向新产品新新业务转移移,为更大大客户群服服务 前向和后向向整合 市场进入壁壁垒降低 获得购并竞竞争对手的的能力 市场需求增增长强劲,可可快速扩张张 出现向其他他地理区域域扩张,扩扩大市场份份额的机会会 国家政策调调整T(威胁) 出现将进入入市场的强强大的新竞竞争对手 替代品抢占占公司销售售额 主要产品市市场增长率率下降 汇率和外贸贸政策的不不利变动 客户或供应应商的谈
12、判判能力提高高 市场需求减减少 容易受到经经济萧条和和业务周期期的冲击 成功应应用SWOOT分析法法的简单规规则进行SWOOT分析的的时候必须须对公司的的优势与劣劣势有客观观的认识。进行SWOOT分析的的时候必须须区分公司司的现状与与前景。进行SWOOT分析的的时候必须须考虑全面面。进行SWOOT分析的的时候必须须与竞争对对手进行比比较,比如如优于或是是劣于你的的竞争对手手。保持SWOOT分析法法的简洁化化,避免复复杂化与过过度分析。 SWOOT的深入入应用SWOT分分析,可以以作为企业业战略制定定的一种方方法,它提提供了四种种可选的战战略。SO战略略:利用企企业内部优优势去抓住住外部机会会W
13、O战略略:利用外外部机会改改进内部劣劣势ST战略略:利用企企业的优势势去避免或或减轻外部部威胁打击击WT战略略:直接克克服内部劣劣势和避免免外部威胁胁练习 运用SWOOT分析法法对湘水总总做一个内内外部环境境及竞争态态势分析。工具二:PPEST分分析法PPolliticcal 政政治法律环环境EEcoonomiical 经济环境境SSoccial 社会文化化、自然环环境TTecchnollogiccal 技技术环境工具三: 五力模型型五力分析析- 买方分分析1. 企业业顾客a) 企业顾客的的规模与集集中程度b) 企业顾客对对本产业、企企业的重要要性c) 本企业对企企业顾客的的重要性d) 企业顾
14、客从从本企业业业务中获得得的收益2. 消费者a) 消费者的人人文社会特特征(年龄龄结构、地地区分布、收收入状况、民民族、宗教教)b) 消费者对本本产业产品品关注的焦焦点c) 消费者的个个性要求d) 影响消费者者态度的主主要因素- 供应商商分析a) 供应商的产产业集中度度b) 本产业(企企业)对于于供应商的的重要性c) 供应商对于于本企业的的重要性d) 供应商因和和本企业发发生业务往往来所获得得的收益e) 供应商提供供的产品的的替代性f) 供应商的特特色和不足足g) 大的供应商商结成联盟盟的可能性性h) 供应商所提提供的原材材料或零部部件成本占占本企业产产品总成本本的比重- 现有竞竞争者分析析l
15、 产业中的主主要竞争对对手有哪些些l 主要竞争对对手的实力力如何l 主要竞争对对手有哪些些独到之处处和不足之之处l 主要竞争对对手下一步步准备做什什么l 竞争者退出出的难易度度l 本企业如果果采取某种种措施对方方可能作何何反应l 发生竞争对对抗的可能能l 发生竞争合合作的可能能- 潜在进进入者分析析l 潜在进入者者的数量与与实力l 拟选择的产产品线和产产品项目l 拟进入的市市场区域l 可能采取的的竞争战略略l 优势与不足足之处- 替代品品分析l 替代品的价价位、性能能l 替代品主要要生产厂家家及其生产产能力l 替代品生产产厂家采取取和拟采取取的主要营营销手段l 客户对替代代品的使用用倾向l 客
16、户的转换换成本l 替代品的技技术前景五种力量可可分为三类类1. 来自自现有竞争争者竞争的的激烈程度度;2. 来自自潜在进入入者和替代代品的威胁胁;3. 来自自供应商和和客户的谈谈判力。在迈克尔.波特的五五力模型中中,当有一一种力量变变得十分强强大,成为为10倍速速因素时,就就要考虑实实施战略转转型了。第三讲 企企业战略选选择在任何场场合,企业业的资源都都不足以利利用它所面面对的各种种机会,也也不足以回回避受到的的各种威胁胁。正因为为这样,战战略基本上上是一个资资源配置问问题。成功功的战略必必须将主要要的资源用用于利用最最有决定性性的机会上上。Willliamm Coohen一 成本本领先战略略
17、1特点及及优势在一个产业业中以低成本取取得一个领领先的地位位,并通过过采用与之之相适应的的一系列经经营方针来来实现这一一基本目标标。利用成成本与费用用的控制使使处在低成成本状态下下的企业可可以获得高高于所在产产业一般水水平的收益益。2成本领领先战略的的类型(A)简化化产品型成成本领先战战略;就是是使产品简简单化,即即将产品或或服务中添添加的花样样全部取消消。(B)改进设设计型成本本领先战略略;(C)材料节节约型成本本领先战略略;(D)人工费费用降低型型成本领先先战略;(E)生产创创新及自动动化型成本本领先战略略; 3. 成本领先先战略的适适用条件与与组织要求求(A)现有竞竞争企业之之间的价格格
18、竞争非常常激烈;(B)企业所所处产业的的产品基本本上是标准准化或者同同质化的;(C)实现产产品差异化化的途径很很少;(D)多数顾顾客使用产产品的方式式相同;(E)消费者者的转换成成本很低;案例分析:格兰仕的成成功之道二 差异异化战略1特点及及优势所所谓差异化化战略,是是指为使企企业产品与与竞争对手手产品有明明显的区别别,形成与与众不同的的特点而采采取的一种种战略。这这种战略的的核心是取取得某种对对顾客有价价值的独特特性。2差异化化战略的类类型(A)产品品差异化战战略产品差差异化的主主要因素有有:特征、工工作性能、一一致性、耐耐用性、可可靠性、易易修理性、式式样和设计计。(B)服务差差异化战略略
19、服务的差差异化主要要包括送货货、安装、顾顾客培训、咨咨询服务等等因素。(CC)人事差差异化战略略训练有素素的员工应应能体现出出下面的六六个特征:胜任、礼礼貌、可信信、可靠、反反应敏捷、善善于交流。 (D)形象差异化战略案例分析:如家连锁锁商务酒店店的成功三 集中中化战略1特点及及优势集中化战战略也称为为聚焦战略略,是指企企业或事业业部的经营营活动集中中于某一特特定的购买买者集团、产产品线的某某一部分或或某一地域域市场上的的一种战略略。这种战战略的核心心是瞄准某某个特定的的用户群体体,某种细细分的产品品线或某个个细分市场场。2集中化化战略的类类型产品线集中中化战略,顾顾客集中化化战略,地地区集中
20、化化战略,低低占有率集集中化战略略。3集中化化战略的适适用条件具备下列列四种条件件,采用集集中化战略略是适宜的的:(A)具有有完全不同同的用户群群,这些用用户或有不不同的需求求,或以不不同的方式式使用产品品;(B)在相同同的目标细细分市场中中,其他竞竞争对手不不打算实行行重点集中中战略;(C)企业的的资源不允允许其追求求广泛的细细分市场;(D)行业中中各细分部部门在规模模、成长率率、获利能能力方面存存在很大差差异,致使使某些细分分部门比其其他部门更更有吸引力力。案例分析:隐形冠军军四 多元元化战略1. 多元元化战略概概念一个企业同同时在两个个或两个以以上的产业业中从事生生产经营活活动,或者者同
21、时提供供两类或者者两类以上上的产品或或服务的战战略选择。2. 多元元化的类型型相关多元元化非相关多多元化3. 相关关类型 - 技术相关关 - 市场相关关 - 技术-市市场相关4. 多元元化是机会会还是陷阱阱五资源导导向型战略略六产业结结构导向型型战略七依附型型经营战略略八“搭便便车”战略九联合竞竞争型战略略十“当老老二”战略第四讲 波波士顿矩阵阵图- 分分析产品及及确定相应应的战略明星业务发展战略略问题业务 孵化、观察战略奶牛业务维持战略略瘦狗业务收缩、退出出战略下篇 企企业战略拐拐点管理第一节 拐点的的概念一、何谓拐拐点拐点是指企企业转折或或行业转折折。新技术的出出现、竞争争对手变化化、供需
22、关关系改变乃乃至政治环环境变化,都都能成为企企业外部环环境的战略略拐点,或或者机会,或或者威胁。业务规模增增长、业务务成长性变变化成为企企业内部环环境的战略略拐点。拐拐点可能是是机会,也也可能是陷陷阱。二、中国企企业普遍面面临的拐点点- 由由“中国制造造”到“中国创造造”;- 创创业经济到到规模经济济;- 由由财富使命命到组织传传承;- 由由中国到世世界三、管理拐拐点的意义义企业面临拐拐点,要有有非常之人人(更多时时候是团队队),行非非常之事(战战略调整),立立非常之功功(局面为为之一新)。 - 柳柳传志1. 认识拐点要要眼光看穿、看透透、看破2. 把控拐点要要能力机会对于有有能力的企企业是长
23、久久的,对于于缺乏能力力的企业可可能只有一一次。3. 利用拐点要要行动“弯道超车车”就是拐点点管理。在常规市场场,企业之之间的竞争争是一种系系统能力竞竞争,企业业不能有明明显的能力力短板,不不能有明显显的劣势。在在成熟市场场常态下的的企业竞争争其实是一一种能力均均好性的竞竞争。我们们可以比喻喻为“木桶理论论”而在拐点的的时候,无无论拐点是是市场的还还是技术的的,企业之之间的竞争争其实是一一种优势的的竞争,是是一种特点点的竞争,也就是所谓的“差异化”。第二节 企业的三个个拐点一、 战略拐点二、 组织拐点三、 领导拐点中国突破拐拐点的基础础是中国企企业家能够够突破拐点点,而中国国企业突破破拐点的基
24、基础是中国国企业领导导人能够突突破自身成成长的拐点点。(一) 中国企业领领导人面临临的拐点1. 由财富使命命向组织使使命的拐点点2. 由由功利思想想向功德思思想的拐点点功利思想成成就创业,功功德思想成成就伟业。功利与功德德的区别是是什么?它它对领导人人打造企业业组织能力力有什么影影响?功利可以成成就产品,功功德可以成成就组织。功功利可以成成就小公司司,功德才才能成就大大企业。功利可以成成就中国制制造,功德德才能成就就中国创造造。赚钱是对所所有企业领领导人的最最基本要求求,更高的的要求是如如何赚钱和和通过什么么赚钱。3 由创业家向向企业家的的拐点创业型企业业依靠个人人能力,成成长型企业业依靠伙伴
25、伴能力,成成熟型企业业依靠组织织能力。“人-从-众”是企业进进步的必然然规律。4. 由自恋向打打造团队的的拐点中国超过990%的创创业家,他他们成为企企业家的任任务首先是是要从摆脱脱自恋、打打造团队能能力开始,这这关系到他他们的企业业能够到达达的高度。5. 由自我迷信信向对团队队相信的拐拐点阶段 组组织特征 能力人 众星捧月月 个人人能力从 一个好汉汉三个桩 伙伙伴能力众 众人拾柴柴火焰高 组组织能力6. 由演员向导导演向制片片人的拐点点(二) 企业领导人人突破拐点点之道2.1 如如何突破组组织拐点:1. 不要把企业业当作自己己的孩子,要要把企业视视作一个组组织,自己己只是这个个组织的一一名成
26、员,一一名“过客”。2. 不要把企业业仅仅视作作自己和一一个团队的的造富机器器,而是把把企业当作作一个向社社会提供价价值的组织织来进行衡衡量与改善善。3. 时刻记住创创业家经营营产品,企企业家经营营组织,从从而超越功功利。2.2 如如何超越自自己:1. 着眼未来。2. 开放自己。3. 解放自己。4. 相信别人。2.3 如如何成为合合格的导演演:1. 必须明确自自己是企业业的一名成成员,明确确自己的角角色任务。2. 必须弱化自自己在公司司业务执行行和事务执执行层面的的价值,强强化自己在在组织层面面的价值。多多做人,少少办事。培培养人以及及把合适的的人安排到到合适的位位置上。3. 必须掌握控控制过
27、程的的方法,但但一定要减减少对过程程的参与,要要能够忍住住不伸手。4. 必须能够容容忍和接受受部下的能能力失误。尤尤其是当这这种失误是是这个人成成长必须付付出代价的的时候。5. 必须能够接接受部下采采用不同的的方法去取取得工作成成果。尤其其是这种方方法与自己己的经验与与习惯完全全不同的时时候。第三节 突破拐点的的“三段式闭闭环模型”一、策略模模型与能力力模型在企业发展展的各个阶阶段中,策策略模型与与能力模型型的系统应应用是企业业成功突破破拐点的关关键。而“人、从、众众”既是企业业由小至大大的三个阶阶段,也是是企业能力力提升的三三层次模型型。1. 企业业生命周期期的封闭循循环。创业期 成长长期
28、成成熟期2. 企业业战略决策策方面的业业务三层次次理论:成熟业务 新兴兴业务 未来来业务“碗里饭”“锅里饭”“田里饭”3. 企业业能力模型型人 从 众二、 企业业变革的三三原则模型型所有的拐点点突破最终终都是通过过变革而完完成。所有有企业变革革都必须遵遵循业务提提升、团队队进步、管管理改善这这样三个原原则。并且且,三个原原则存在着着优先与递递进的关系系,形成闭闭环。企业业通过这样样的闭环实实现自身的的持续发展展。业务提升团队进步管理改善变革步骤四、企业成成长原则模模型领导进步、战战略正确、组组织发展即即各自存有有拐点,又又互为作用用,成为企企业进步的的系统力量量。完成有有领导进步步所保障的的战
29、略正确确,继而实实现由战略略正确到企企业发展这这样一个历历程,是我我们的艰巨巨任务。领导进步创业者 创创业家 企企业家企业成长原原则及历程程领导进步战略正确组织发展成长原则五、 企业业三能力模模型1. 企业业三能力模模型领导强干组织强大实力雄厚企业能力2. 实力力VS 能能力3. 领领导强干衡量一家成成长型公司司能力的时时候,加入入能力的总总分值1000分的话话,领导能能力占400分,如果果将领导能能力再变为为100分分的话,一一把手要占占到60分分,其余440分则给给他的助手手。7. 组织强大组织:企业业的商业模模式、业务务流程、企企业文化、人人才队伍一个企业的的组织强大大,核心表表现是它的的盈利模式式是牢固的的和有前途途的,它的的治理结构构是科学的的,能够支支持企业长长期发展。业业务流程涉涉及到企业业当期的竞竞争能力,同同时,由于于科学的业业务流程具具有可拷贝贝与可传承承的特质,所所以它事实实上又对一一个企业的的规模经济济和持续发发展具有基基础性作用用。一条颠覆不不破的真理理是:没有有组织能力力永远不要要追求规模模。8. 实力雄厚表内资产 = 表内内实力表外资产 = 表外外实力企业实力就就是要对企企业表内资资产具有未未来价值的的数据以及及表外资产产进行合并并分析。
限制150内