电动晾衣架项目人力资源研究(参考).docx
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1、CMC.泓域咨询/人力资源研究电动晾衣架项目人力资源研究xx有限公司目录第一章 项目基本情况5一、 项目名称及建设性质5二、 项目承办单位5三、 项目实施的可行性6四、 项目建设选址7五、 建筑物建设规模7六、 项目总投资及资金构成7七、 资金筹措方案8八、 项目预期经济效益规划目标8九、 项目建设进度规划8第二章 劳动定额水平11一、 用实耗工时来衡量11二、 确定劳动定额水平的基本原则11第三章 企业组织结构调查与组织结构图的绘制13一、 企业组织机构设置的原则13二、 企业人力资源规划的分类17第四章 人力资源的空间配置19一、 企业组织劳动分工与协作的方法19第五章 应聘者面试的组织与
2、实施24一、 面试的基本程序24二、 面试的目标25第六章 基于培训需求分析的项目设计29一、 企业员工培训项目的开发与管理29二、 培训项目的设计与管理应关注的问题36第七章 员工培训的组织与实施38一、 培训课程的实施与管理38二、 企业员工外部培训的实施41三、 培训师的培训与开发42第八章 绩效考评方法44一、 行为导向型客观考评方法44二、 绩效考评方法的应用策略49第九章 绩效考评指标与设计51一、 绩效目标设置的原则51二、 绩效指标体系的设计要求53第十章 专项薪酬管理制度的起草56一、 薪酬管理制度56第十一章 薪酬体系设计的前期准备59一、 绩效薪酬体系设计59二、 薪酬体
3、系60第十二章 岗位评价的基本步骤65一、 岗位评价的概念65第十三章 岗位评价数据的处理67一、 收集岗位评价有关信息的工作程序67第一章 项目基本情况一、 项目名称及建设性质(一)项目名称电动晾衣架项目(二)项目建设性质本项目属于新建项目二、 项目承办单位(一)项目承办单位名称xx有限公司(二)项目联系人肖xx(三)项目建设单位概况公司自成立以来,坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。以人为本,强调服务,一直秉承“追求客户最大满意度”的原则。多年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革,实现了企业持续、健康、快速发展。未来我司将继续以“客户第一,质量第一,信誉第一”为原则,在产品质量上精益
4、求精,追求完美,对客户以诚相待,互动双赢。面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态,公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索,提升企业综合实力,配合产业供给侧结构改革。同时,公司注重履行社会责任所带来的发展机遇,积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。多年来,公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。公司不断建设和完善企业信息化服务平台,实施“互联网+”企业专项行动,推广适合企业需求的信息化产品和服务,促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用,业通过信息化提高效率和效益。搭建信息化服务平台,培育产业链,打造创新链,提升价值链,促进带动产业链上下游企业协同发展。展
5、望未来,公司将围绕企业发展目标的实现,在“梦想、责任、忠诚、一流”核心价值观的指引下,围绕业务体系、管控体系和人才队伍体系重塑,推动体制机制改革和管理及业务模式的创新,加强团队能力建设,提升核心竞争力,努力把公司打造成为国内一流的供应链管理平台。三、 项目实施的可行性(一)长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础目前,公司已具备产品大批量生产的技术条件,并已获得了下游客户的普遍认可,为项目的实施奠定了坚实的基础。(二)国家政策支持国内产业的发展近年来,我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国家政策的助推下,本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业,伴随着提质增效等长效机制政策的
6、引导,本产业将进入持续健康发展的快车道,项目产品亦随之快速升级发展。四、 项目建设选址本期项目选址位于xxx(以最终选址方案为准),占地面积约73.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。五、 建筑物建设规模本期项目建筑面积91742.19,其中:主体工程64752.41,仓储工程13807.41,行政办公及生活服务设施7751.14,公共工程5431.23。六、 项目总投资及资金构成(一)项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资29719.69万元,其中:建设投资2
7、2316.29万元,占项目总投资的75.09%;建设期利息608.45万元,占项目总投资的2.05%;流动资金6794.95万元,占项目总投资的22.86%。(二)建设投资构成本期项目建设投资22316.29万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用19235.76万元,工程建设其他费用2397.87万元,预备费682.66万元。七、 资金筹措方案本期项目总投资29719.69万元,其中申请银行长期贷款12417.46万元,其余部分由企业自筹。八、 项目预期经济效益规划目标(一)经济效益目标值(正常经营年份)1、营业收入(SP):58200.00万元。2、综合总成本费用(TC
8、):44733.96万元。3、净利润(NP):9858.83万元。(二)经济效益评价目标1、全部投资回收期(Pt):5.60年。2、财务内部收益率:25.46%。3、财务净现值:14515.40万元。九、 项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设,本期项目建设期限规划24个月。十四、项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积48667.00约73.00亩1.1总建筑面积91742.19容积率1.891.2基底面积30173.54建筑系数62.00%1.3投资强度万元/亩297.652总投资万元29719.692.1建设投资万元22316.2
9、92.1.1工程费用万元19235.762.1.2工程建设其他费用万元2397.872.1.3预备费万元682.662.2建设期利息万元608.452.3流动资金万元6794.953资金筹措万元29719.693.1自筹资金万元17302.233.2银行贷款万元12417.464营业收入万元58200.00正常运营年份5总成本费用万元44733.966利润总额万元13145.117净利润万元9858.838所得税万元3286.289增值税万元2674.3710税金及附加万元320.9311纳税总额万元6281.5812工业增加值万元21022.3613盈亏平衡点万元20277.17产值14回收
10、期年5.60含建设期24个月15财务内部收益率25.46%所得税后16财务净现值万元14515.40所得税后第二章 劳动定额水平一、 用实耗工时来衡量和定额工时相比,实耗工时能反映生产员工实际完成定额的情况。如果对比的结果超过正常的界限,就说明现行定额和实际生产水平有较大的距离,由此可以判断出定额水平的高低。这种方法和劳动定额的考核结合在起,资料收集比较方便,也可以对班组、工种、车间的定额水平进行综合分析。这种衡量方法的缺点是实耗工时统计的准确性、可靠性较难保证,甚至可能掩盖部分损失工时。实耗工时在一定程度上会受到现行定额水平的牵制,因此其准确性较差。二、 确定劳动定额水平的基本原则定额水平具
11、有相对性,由于对比的方法、衡量的标准不同,往往会得出不同的结果。保证定额水平既先进又合理,使其作用得到充分发挥,应当是确定定额水平的基本原则。根据先进、合理的原则,在制定、修订劳动定额时,应尽量从企业的实际出发,从现有的生产水平和技术组织状况出发,采用科学方法,使定额达到“在正常条件下,经过努力,多数员工在多数情况下能够达到或超过,部分员工能够接近的水平”。所谓正常条件,是指在定额执行期内,正常的生产组织和劳动组织,正常的工作环境和劳动条件,包括生产工艺、技术、管理等方面。第三章 企业组织结构调查与组织结构图的绘制一、 企业组织机构设置的原则为使组织能够最有效率地实现其经营目标,根据目前的管理
12、理论和实践,企业组织机构的设置应遵循六项原则。(一)任务目标原则任何组织都是为实现特定目标而设置的,没有任务和目标的组织就没有存在的价值。每个组织及其每一个部分,都应当与其特定的任务目标相关联。组织的调整、增加、合并或取消都应以对实现目标是否有利为衡量标准。根据这一原则,在组织设计之前,首先要对企业的目标和发展战略作深入的研究,明确企业发展方向和战略部署,这是组织设计的大前提。一旦企业战略目标有所改变,组织机构也必须作出相应调整。对于每个机构来说,不仅应该明确职能分工,还要明确每一时期该机构应达到的目标和应完成的任务,并使该机构编制与其承担的任务量相对应,广泛实行目标管理。(二)分工协作原则组
13、织设计中要坚持分工与协作的原则,做到分工合理、协作明确。对于每个部门和每个员工的工作内容、工作范围、相互关系、协作方法等,都应有明确规定。根据这一原则,首先要搞好分工,使分工粗细适当。分工越细,专业化水平越高,责任越明确,效率也越高,但也容易出现机构增多、过分强调局部利益、协调工作量增加等问题。分工太粗又可能影响专业化水平,容易产生推诿责任的现象。具体确定时,要根据企业自身情况如人员素质、工作性质、管理水平等确定。同时要强化协作,在企业中树立整体意识,突破“小团体主义”的圈子,在必要时应当主动打破分工界限,实行必要“补立”管理。除了明确规定各部门间的协作方法外,还应赋予主管人员调度权,随时解决
14、协作中出现的问题。(三)统一领导、权力制衡原则统一领导是指无论对哪一件工作来说,一个下属人员只应接受一个上级主管的命令。权力制衡是指权力的运用必须受到监督。在贯彻统一领导原则中,要做到在确定管理层次时,在最高层与最基层之间形成一条连续的等级链;任何一级组织只能有一个人负责;正职领导副职;下级组织只接受一个上级组织的命令和指挥;下级只能向直接上级请示工作,不能越级请示工作;上级也不能越级指挥下级,应维护下级组织的领导权威;职能管理部门一般只能作为同级直线指挥系统的参谋,但无权对下属直线领导者下达命令和指挥。权力制衡原则要求首先必须在企业高层组织中形成权力制衡机制,设立专门的监督机构,如公司中的股
15、东大会、监事会和国有企业中的员工代表大会、纪检、监察部门等,对行政领导进行监督。另外,企业中的监督机构,如质量监督、财务监督和安全监督等部门,应同生产执行部门分开设置,并在监督的同时,搞好对被监督部门的服务工作。(四)权责对应原则为了实现组织目标,各项工作必须明确责任。要承担责任,就必须要有相应的权力。无论是权大责小还是责大权小,都会影响组织目标的顺利完成。有责无权或责大权小,会导致负不了责任;而责小权大,甚至有权无责,则会造成权力的滥用。权责不明确容易产生官僚主义无政府状态,组织系统中易出现摩擦和不必要的争吵、扯皮等。权责不对应对组织效能也是十分有害的:有权无责或权大责小很容易产生不负责任的
16、瞎指挥和滥用权力;有责无权或责大权小就会束缚管理人员的主动性和创造性,使管理组织缺乏应有的活力。(五)精简及有效跨度原则精简是指组织机构、人员和管理层次在保证功能有效的前提下,尽量减少办事程序及规章制度,力求简单明了,努力使每个成员都能满负荷、高质量地工作,最大限度地提高企业整体效率。1、机构精简涉及管理跨度和管理层次问题。管理跨度也叫管理幅度,是指一个管理者直接指挥的下属人员数。管理层次是指从企业最高行政领导到最基层员工之间分级管理的层次,它与管理跨度呈反比,即管理跨度越大,管理层次越少。例如,一个100人的组织管理跨度为即一名主管直接管理5个人时,组织必须有4个层次;而当管理跨度为10时,
17、则只要3个层次。管理跨度过小会使层次太多,造成机构臃肿、沟通困难、反应迟钝、管理成本加大,还会出现过度控制而影响下属积极性。而管理跨度过大又会由于主管直接指挥的人员过多,精力有限而疏于管理,造成指导不力。管理跨度与领导者能力和被领导者素质成正比,与部门业务的复杂性和所需协调的工作量成反比。因此,要想提高有效管理跨度就需要调整好上述几个要素的关系。通常认为适中的管理跨度应控制在10人左右。(六)稳定性与适应性相结合原则一个企业的管理机构是保证企业正常运行的基础,应保持相对稳定,避免情况稍有变化就使系统出现混乱而影响正常工作秩序。同时,管理机构又是企业实现经营目标的工具,随着客观条件的不断变化,企
18、业的目标和战略必然会经常做必要调整,这就要求组织必须随之进行相应调整,以保持对外部环境和组织目标的适应性。企业领导的责任就是把稳定性和适应性恰当结合起来。企业领导必须懂得,一个一成不变的组织,是个僵化的组织;一个经常变化缺乏相对稳定性的组织,则是一个难以创造或者保持最佳业绩的组织。二、 企业人力资源规划的分类(一)企业整体规划企业具有整体性、长期性的人力资源战略规划,是根据企业总体发展战略的总任务和总目标对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性计划。(二)企业组织规划企业组织规划是有关企业整体组织结构的设计与再造的规划,主要包括企业
19、人力资源信息的采集、处理和应用,组织结构图的绘制,组织结构的调查、诊断和评价,组织结构模式的选择、设计和调整,企业各个层级组织机构的整合与变革,以及各个职能与业务部门职责的划分与设置等内容。(三)企业制度规划企业制度规划即企业人力资源管理制度规划,它是人力资源战略规划和生产经营总目标能够实现的保证,也是企业各项人力资源管理活动正常进行的重要保证,包括人力资源管理制度体系的设计,制度建设的程序与步骤人力资源制度化、规范化和标准化管理等内容。(四)企业人员规划企业人员规划是对企业各类人员总量、构成、流动和补充的整体规划,包括人力资源现状分析、工作岗位调查、人员分类与工时统计分析、定岗定员与劳动定额
20、等基础工作,以及各类人员的需求与供给预测、一定时期内实现供求平衡的主要举措等内容。与企业人员规划相关的规划,还包括人力资源费用计划。费用计划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划包括人力资源费用预算、核算、审核、结算,以及人力资源费用控制等内容。(五)职业生涯规划职业生涯规划也称职业规划、生涯规划或人生规划,是对职业生涯乃至人生进行持续、系统规划的过程。一个完整的职业规划一般由职业定位、目标设定和通道设计三个要素构成,具体可以分为员工个入职业生涯规划和组织职业生涯规划两大类。第四章 人力资源的空间配置一、 企业组织劳动分工与协作的方法(一)企业组织劳动分工的方法1、把直接生产工作和管理工
21、作、服务工作分开。特别要保证对直接从事物质生产活动以及在生产经营活动中起关键作用的工作如产品开发、市场营销等,进行合理分工。2、把不同的工艺阶段和工种分开。企业的整个生产过程可以分成不同的工艺阶段。按照生产工艺阶段的不同,又可以把工作分成不同的工种或操作岗位。例如,在机械制造企业里,生产过程一般可以分为准备阶段(铸、锻)、加工阶段和装配阶段;在加工阶段又可进一步分为车工、铣工、磨工、钳工等工种。把不同的工种和工艺阶段分开,可以按照员工的技术专长合理配备员工。3、把准备性工作和执行性工作分开。例如,在机床上加工零件是执行性工作,而加工前准备图纸、准备工具、调整机床等都属于准备性工作。将两者分开,
22、使生产准备员工专干准备性工作、生产员工专干执行性工作,便于发挥两者的专长,提高劳动效率。4、把基本工作和辅助工作分开。基本工作是指直接加工劳动对象的工作。辅助工作是指为基本工作服务的工作。例如,在纺织企业中,清花、纺纱、织布都是基本工作,修车、加油、领料、送半成品则是辅助工作。把基本工作和辅助工作分开,是为了让基本员工不干或少干辅助工作,使其劳动时间能得到更充分的利用。5、把技术高低不同的工作分开。把不同技术等级的工作分配给相应等级的员工去做。6、防止劳动分工过细带来的消极影响。(1)使每一项分工都具有独立的技术内容。(2)掌握低等级工作后要向高等级工作发展。(3)掌握本工种技术后要向多工种技
23、术发展。(4)既从事生产工作,又参加管理工作。(二)企业组织劳动协作的方法如前所述,生产组是企业中最基本的协作关系和协作形式。在组织生产组时,应当特别注意:生产组的组织一定是将生产工作活动中有直接联系的员工组合在一起,不能把生产上没有联系的员工凑合在二起。一般来说,以下几种情况需要组成生产组。1、生产作业须员工共同完成。生产作业必须由几个人共同完成,而不能分配给每个员工独立完成时,需要组织生产组,如石油化工企业里的设备检修组、机械制造业的装配组等。2、看管大型复杂的机器设备。在员工共同看管大型复杂的机器设备情况下,需要组成生产组,如机械制造企业的锻压生产组、冶金企业的高炉炉前生产组等。3、员工
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