采购价格分析与成本控制.ppt
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1、11用以致学、学以致用用以致学、学以致用 降本降本 增效增效 发展发展 采购价格分析与成本控制采购价格分析与成本控制从从“讲课程讲课程”向向“做课程做课程”转化转化 22课程目录第一部分 先进公司采购管理现状第二部分 价格分析与采购成本控制 第三部分 供应商管理与成本降低的关系第四部分 真正招投标管理下的成本控制 第五部分 采购谈判的谈与判33第一部分 先进公司采购管理现状1.1.组织组织44购购采采业务和人人和业务商品策略研究策略供应商选择策略供应商全球规划材料购置计划制定和实施材料跟踪及物流管理审单核数,授权付款意义意义意义意义2.2.采购组织采购组织第一部分 先进公司采购管理现状55设施
2、、采购、合作设施、采购、合作供应商选择渠道优化物料管理生产策略供应链业务流程供应链业务流程决策支持信息流动信息技术信息技术供应链组织供应链组织企业主体流程企业主体流程需求预测需求预测店铺控制系统店铺控制系统仓储管理系统仓储管理系统营销管营销管理理系统系统制定供应链策略制定供应链策略 整合供应链计划整合供应链计划供应供应生产生产分销分销零售零售消费者消费者供应链策略供应链策略物料采物料采购购物流分销物流分销管理管理客户定单客户定单管理管理提供产品、提供产品、服务服务逐步完善,直至建立一个具有高效市场反应的供应链,特别是后勤支撑系统3.3.供应链的稳定性供应链的稳定性 第一部分 先进公司采购管理现
3、状66销售应该尊重采购计划,或提前计划,预测和前置时间也应该考虑,因为供销售应该尊重采购计划,或提前计划,预测和前置时间也应该考虑,因为供应部门是人,不是神应部门是人,不是神 4 4 采购计划的形成采购计划的形成 第一部分 先进公司采购管理现状771 1 各职能部门应当为计划建立一个风险防范的体系各职能部门应当为计划建立一个风险防范的体系2 2 连续不间断的预测连续不间断的预测-找规律找规律-沉淀数据沉淀数据-沉淀规律沉淀规律3 3 客户的属性或定位客户的属性或定位,为每一个不同类别的客户量身定做出适合这个客户为每一个不同类别的客户量身定做出适合这个客户的方案的方案 三无客户三无客户 有数据有
4、数据,但不执行但不执行 执行了预测数据,但不稳定(表现为紧急插单或减单,或取消订单)执行了预测数据,但不稳定(表现为紧急插单或减单,或取消订单)4 4 根据不同的客户制定出不同预测数据的流程根据不同的客户制定出不同预测数据的流程5 5 监督执行这些数据监督执行这些数据6 6 考核考核,他的目的是为了保证执行的有效性他的目的是为了保证执行的有效性7 7 反馈反馈8 8 根据反馈来修正根据反馈来修正3 3(预测数据的流程)(预测数据的流程)9 9 再次执行,并固化再次执行,并固化第一部分 先进公司采购管理现状88预测执行的数据分析:去年同期的历史数据 上个月实际发生数据 预测(此数据具有一定的强势
5、性,必须有销售部门的主观经验得出)(此数据必须可以有若干个,但不能照顾高峰值,见下图foto1)缓冲数据 执行数据(最后执行数据)计划赶不上变化是因为我们计划还不到位,预测的数据到底从哪里来第一部分 先进公司采购管理现状99客观预测客观预测第一部分 先进公司采购管理现状1010让公司让公司高管高管参与预测参与预测解释对各部门工作的解释对各部门工作的好处好处,激励各岗位员工积极参与,激励各岗位员工积极参与针对改进预测可能带来的实际效果,制订针对改进预测可能带来的实际效果,制订看得见的目标看得见的目标应用最佳的技术手段,确保各项经营数据应用最佳的技术手段,确保各项经营数据标准标准可查可查聚焦聚焦高
6、利润领域,以集中公司资源做好预测高利润领域,以集中公司资源做好预测根据公司整体目标的达成情况,对参与预测的员工进行根据公司整体目标的达成情况,对参与预测的员工进行奖励奖励坚持坚持持续持续改进改进第一部分 先进公司采购管理现状1111第一部分 先进公司采购管理现状1212第一部分 先进公司采购管理现状1313第一部分 先进公司采购管理现状1414(1)(1)前提前提成本不等于单价成本不等于单价成本的若干个组成部分成本的若干个组成部分降低成本不光是采购部门的责任,并且不应该把降低成本不光是采购部门的责任,并且不应该把这样的责任只放在采购部门的头上这样的责任只放在采购部门的头上考核是全方面的,要指标
7、考核,不是成本考核考核是全方面的,要指标考核,不是成本考核采购成本的最后确认别忘记有库存的成分采购成本的最后确认别忘记有库存的成分采购的最高境界是执行采购的最高境界是执行第二部分 价格分析与采购成本控制1515(2)(2)如何对供应商供货成本构成分析如何对供应商供货成本构成分析 第二部分 价格分析与采购成本控制1616第二部分 价格分析与采购成本控制(2)(2)如何对供应商供货成本构成分析如何对供应商供货成本构成分析 1717(3)(3)根据供应商成本指数变动对采购价格进行调整根据供应商成本指数变动对采购价格进行调整 第二部分 价格分析与采购成本控制1818(4)(4)对报价进行专业的渗透性分
8、析对报价进行专业的渗透性分析 第二部分 价格分析与采购成本控制1919第二部分 价格分析与采购成本控制2020第二部分 价格分析与采购成本控制2121第二部分 价格分析与采购成本控制2222第二部分 价格分析与采购成本控制2323第二部分 价格分析与采购成本控制2424上述分析的结果上述分析的结果第二部分 价格分析与采购成本控制2525(5)(5)产品价值分析与价值工程产品价值分析与价值工程(VA/VEVA/VE)分析)分析降低采购成本必须从设计开始降低采购成本必须从设计开始 第二部分 价格分析与采购成本控制2626(6)(6)其他因素的介入对价格的影响其他因素的介入对价格的影响进口的关税进口
9、的关税进口备件与设备进口备件与设备(单件与整机单件与整机)的区别的区别技术障碍与贸易壁垒技术障碍与贸易壁垒科技行业的补贴科技行业的补贴自有或代理专利权的年限与费用的分摊自有或代理专利权的年限与费用的分摊供应商生产规模的扩大与产能的萎缩供应商生产规模的扩大与产能的萎缩第二部分 价格分析与采购成本控制2727人工的熟练程度人工的熟练程度技术步入成熟期技术步入成熟期更新换代的频率更加突出或步伐加快更新换代的频率更加突出或步伐加快注意供应商固定成本与可变成本的变化注意供应商固定成本与可变成本的变化溢折价采购溢折价采购(以上分析条件在面对强势供方时无效)(以上分析条件在面对强势供方时无效)第二部分 价格
10、分析与采购成本控制2828我们得学会根据不同的供应商给出不同的管理方法我们得学会根据不同的供应商给出不同的管理方法,那是对降低采购成本最大的帮助那是对降低采购成本最大的帮助第三部分 供应商管理与成本降低的关系2929用目标来衡量与供方表现的不足用目标来衡量与供方表现的不足第三部分 供应商管理与成本降低的关系3030(1)(1)供应商管理的利器供应商管理的利器分类分类 第三部分 供应商管理与成本降低的关系3131 对付垄断或单一供应源供应商对付垄断或单一供应源供应商 第三部分 供应商管理与成本降低的关系3232(2)(2)开发与供应商信息的索取开发与供应商信息的索取注重开发方式及信息来源渠道注重
11、开发方式及信息来源渠道注意我们的需求注意我们的需求 -质量、价格、交期、服务等质量、价格、交期、服务等注意维护这些供应商的信息注意维护这些供应商的信息 -防止信息垃圾的充斥防止信息垃圾的充斥注意更新我们的需求注意更新我们的需求第三部分 供应商管理与成本降低的关系3333寻找合适供应商的前提条件寻找合适供应商的前提条件 首先明确我们需要什么样的供应商,并且这样的目标是暂时的还是永久的首先明确我们需要什么样的供应商,并且这样的目标是暂时的还是永久的-高产品质量的供应商高产品质量的供应商-低价格或低价值的供应商低价格或低价值的供应商-资本雄厚,可以为我们垫资的供应商资本雄厚,可以为我们垫资的供应商-
12、技术研发的合作伙伴技术研发的合作伙伴-贸易代理商或采购业务的承包合作伙伴贸易代理商或采购业务的承包合作伙伴-物流供应商(或承担库存的供应商)物流供应商(或承担库存的供应商)-柔性生产能力很强的供应商(可支持有条件或无条件退货的供应商)柔性生产能力很强的供应商(可支持有条件或无条件退货的供应商)-或以上统统兼顾或兼顾部分的供应商或以上统统兼顾或兼顾部分的供应商第三部分 供应商管理与成本降低的关系3434第三部分 供应商管理与成本降低的关系3535第三部分 供应商管理与成本降低的关系3636其次其次,制作适合彼此双方填写的信息索取函件及信息制作适合彼此双方填写的信息索取函件及信息反馈报告反馈报告第
13、三部分 供应商管理与成本降低的关系3737第三部分 供应商管理与成本降低的关系3838第三部分 供应商管理与成本降低的关系3939第三部分 供应商管理与成本降低的关系4040第三部分 供应商管理与成本降低的关系4141第三部分 供应商管理与成本降低的关系4242第三部分 供应商管理与成本降低的关系4343第三部分 供应商管理与成本降低的关系4444第三部分 供应商管理与成本降低的关系4545根据不同的原因来制定出具体的措施,改善交期的必经之路根据不同的原因来制定出具体的措施,改善交期的必经之路-驻厂(驻厂(in housein house)-弥补计划失误的不足弥补计划失误的不足-解决物流的失误
14、解决物流的失误-供应商产能的问题供应商产能的问题-质量瑕疵质量瑕疵-备库存或备库存或VMI(vendor management inventory)VMI(vendor management inventory)第三部分 供应商管理与成本降低的关系4646(4 4)改善供货商质量手段)改善供货商质量手段 档案档案第三部分 供应商管理与成本降低的关系各项指标均以各项指标均以100100分制进行打分,再计算加权平均值,并根据得分确分制进行打分,再计算加权平均值,并根据得分确定供应商的等级定供应商的等级计算方法计算方法结果结果供应商供应商总得分总得分(R总体情况R15+R生产制造R15+R研发开发R
15、15+R质量管理R20+R物流交货R15+R原材料采购+R5+R生态R5+R合作R10)100每一项得分均需要有足够的数据/资料加以支撑,并随打分结果一起提交评分由战略采购经理、质量工程师、成本工程师、研发工程师组成的小组以研讨会的形式公开进行对于不能明确作出评分决定的项(如:数据不足等),由小组研讨后确定,并作补充说明,ABC三类供应商都应有2-3家备选供应商供应商等级划分供应商等级划分85-100:A级供应商70-84:B级供应商55-69:C级供应商42-54:D级供应商42分以下,不予考虑的供应商供应商的供货安排供应商的供货安排每种的供应商一般选择2-3家(根据评分的结果确定)根据(供
16、应商的等级确定供应比例)如果选择的供应商分别属于 ABC级供应商,则供货比例可按照70-80%;20-30%;0的差异化比例确定如果没有A级的供应商,则应调整比例结构(如:50;30;20),并通过寻找新的供应商或培养有潜力的供应商来实现差异化管理=4747第三部分 供应商管理与成本降低的关系因素因素“总体情况总体情况”反映供应商的整体能力反映供应商的整体能力因素因素主要目标主要目标评分标准评分标准评分人评分人主要指标主要指标评分标准评分标准评分人评分人总总体体情情况况1.1.企业知名度企业知名度(3030)A 相关领域的国际知名企业 30B 相关领域国际知名企业在 中国的合资企业 20C 相
17、关领域的国内知名企业 20D 以上都不是 0战略采购经理4.4.市场地市场地位(位(1515)A 占相关市场的市场份额 15 在10%或更高B 占相关市场的市场份额 5 5-10%C 占相关市场的市场份额 0 在5%以下战略采购经理2.2.供货能力供货能力(2020)A 具备全系列供货能力 20B 具备部分产品的供货能力 10C 仅具备少量产品的供货能力 0战略采购经理5.5.管理层管理层的稳定性的稳定性(1010)A 非常稳定 (2年内无大 10 的变动或权有1次变动)B 稳定(1年内无大的变动)5C 不稳定(1年内变更2次或 0 更多)战略采购经理3.3.地理位置地理位置(1515)A 2
18、00公里以内 15B 1000公里以内 10C 1000公里以外 5战略采购经理6.6.市场接市场接受程度受程度(1010)A 相关产品有向国内外知 10 名企业供货B 相关产品没有向国内外 0 知名企业供货战略采购经理1.总体情况:100分(15)4848第三部分 供应商管理与成本降低的关系因素因素“生产制造生产制造”反映供应商生产的软、硬件基础反映供应商生产的软、硬件基础因素因素主要目标主要目标评分标准评分标准评分人评分人主要指标主要指标评分标准评分标准评分人评分人生生产产制制造造1.1.生产能力生产能力(2525)现有的生产能力是否满足目前的的订单?A 完全满足(100%)15B 不满足
19、 0未来生产能力的扩张有无潜力A 有 10B 否(请附详细说明)0战略采购经理3.3.可靠性可靠性(2525)产品生产线的一次合格率(行业通常水平 )A 高于行业通常水平(+5%y 25 以上)B 接近行业通常水平(5)15 C 低于行业通常水平((5%0 以下)战略采购经理2.2.生产技术和设生产技术和设备(备(3030)关键工序使用工艺的新旧程度得分=10A 80-100%5B 60-70%3C 50%0关键工序采用设备的先进程度得分=15战略采购经理4.4.生产员生产员工的素质工的素质(1010)A 专科以上员工占生产员 10 工的比例在70%以上B 专科以上员工占总生产员 5 工的比例
20、在30-69%C 专科以上员工占总生产员 0 工的比例在30%以下战略采购经理战略采购经理5.5.生产制生产制造过程文造过程文件的完备件的完备性(性(1010)关键工序的生产制造过程的描述文件是否完备并严格实施A 完备具严格实施 10B 完备但没有严格实施 5C 不完备 0战略采购经理2.生产制造:100分(15)已使用年限小于10年的工艺数总工艺数关键工序使用自动化设备的数量总工序的设备数4949第三部分 供应商管理与成本降低的关系因素因素“研发开发研发开发”主要反映供应商的技术能力以及和?的合作意主要反映供应商的技术能力以及和?的合作意愿和初步合作情况愿和初步合作情况3.研究开发:100分
21、(15)因素因素主要目标主要目标评分标准评分标准评分人评分人主要指标主要指标评分标准评分标准评分人评分人研研究究开开发发1.1.研发业绩研发业绩(2020)一年内是否获得国家级/部科技成果奖A 是(5)B 否(0)前一年新产品的个数占总产品个数的比重A 大于50%(5)B 30-50%(3)C 10-30%(1)B 小于30%(0)前一年新产品的销售额占总销售额的比重A 大于70%(10)B 50-70%(7)C 30-50%(4)D 10-30%(1)E小于10%(1)研发开发工程师3.3.样品样品(1010)样品提供的准时性A推迟提供(10)B推迟1周(6)C推迟2周(2)D推迟2周以上(
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