企业集团失败案例--巨人集团.doc
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1、 案例1-核心竞争力与控制力1991年4月,珠海巨人新技术公司注册成立,公司共15人,注册资金200万元,史玉柱任总经理。8月,史玉柱投资80万元,组织10多个专家开发出M6401汉卡上市。11月,公司员工增加到30人,M6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首,获纯利达1000万元。1992年7月,巨人公司实行战略转移,将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。9月,巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司,注册资金1.19亿元。史玉柱任总裁,公司员工发展到100人、12月底。巨人集团主推的M一6401汉卡年销售量2.8万套,销售产值共1.6亿元,实现纯利3500万元。年发展速度达500。1993年199
2、6年,因种种原因,巨人集团放弃了要做中国“IBM”的专业化发展之路,开始在房地产、生物工程和保健品等领域朝“多元化”方向快速发展。但是,多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下于暴露无遗。公司落后的管理制度和财务战略上的重大失误最终导致其财务状况不良而陷入了破产的危机之中。要求: 1.运用企业集团核心竞争力与核心控制力的知识,分析巨人集团失败的经验与教训。2.运用一元“核心编造”下的投资多样性战略知识及投资政策知识,析巨人集团的重大失误。(以后章节)要点提示:1.一个企业集团成败的最基本的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线:以核心能力为依托的具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线,
3、即高级财务管理的两条主线:核心竞争力+核心控制力。(1)核心竞争力决定着企业存亡发展的命运。(2)核心控制力是核心竞争力的源泉。现代的市场经济的竞争,更深层次的是管理的竞争,“管理出效益”是一条经得起考验的实践的真理。强大的核心竞争力与高效率的核心控制力依存互动,构成了企业集团生命力的保障与成功的基础。巨人集团经营战略(核心竞争力)上的重大失误和落后的管理制度(核心控制力)最终导致其财务状况不良而陷入了破产的危机之中。2.运用高级财务管理中一元“核心编造”下的投资多样性战略知识及投资政策知识分析巨人集团的重大失误。一元“核心编造”下的投资多样性战略,并非一种无序的产业或产品的随意杂合,而是体现
4、为一种核心能力有效支持下的投资延伸的高度秩序性。在这些企业集团里,整体的核心能力序性延伸为相关的具体产品或业务的专向性核心能力系列,彼此相互依托,耦合推进,由此便在集团整体框架下建立起一种以各成员企业严格的专业化分工为基础的(成员企业专司各自核心产品/业务投资与经营)投资与经营多样性的战略架构体系,实现了一元“核心编造”下集团整体投资的多样性与内部高度专业化分工协作的有序统一。在这一点上,脱离对核心能力的依托,并导致资源配置分散的投资多元化与一元“核心编造”下投资的多样性显然存在着本质的差异。毫无疑问,离开了独特的、具有强大延伸功能的核心能力的有效支持,无论是多元化、多样性或专业化投资战略或经
5、营策略,注定都是缺乏生命力的,即便一时成功,也不可能持久。巨人集团经营战略(核心竞争力)上的重大失误和落后的管理制度(核心控制力)方面存在的问题又一次证明了之一点道理。投资政策是管理总部基于集团战略发展结构目标规划,而对集团整体及各成员企业的投资及其管理行为所确立的基本规范与判断取向标准,是企业集团财务战略与财务政策的重要组成部分,主要包括投资领域、投资方式、质量标准、财务标准等基本内容。巨人集团在以上投资政策的投资领域、投资方式、质量标准、财务标准等方面都存在重大失误。 案例2-1-并购2005年1月初,KK产业经营型集团公司得悉一个确切消息:有甲工厂拟转让其全部股权,开价100万元,采取现
6、金支付方式。甲工厂提供的其他资料如下:截止2004年12月31日,账面资产5000万元,银行负债3000万元、其他应付款(累欠员工公司福利)500万元。甲工厂原系一家药品生产企业,所称转让原因是:厂房设备老化,产品缺乏销路,连续数年亏损,拖欠全厂500名员工近一年的工资福利500万元。问题:1在企业集团并购的过程中,需要解决的关键问题有哪些?2结合本案例,指出若收购甲工厂,KK集团公司可能遭遇的风险或陷阱。3对于产业经营型(主并)企业,并购的战略目标何在?在目标公司搜寻与抉择上应确立怎样的标准?4单纯从获取资本利得的角度,你认为该工厂是否值得购买?为什么?要点提示:1在企业集团整个并购过程中,
7、需要解决的关键问题有:)并购目标的规划、目标公司的搜寻与抉择、目标公司价值评估、并购的资金融通、并购一体化整合、并购陷阱的防范。2就本案例而言,KK集团公司收购甲工厂,可能遭遇的风险或陷阱主要来自于信息错误,包括所披露的财务与非财务数据资料的真实性与全面性,其中也包括是否存在或有负债等。3(1)并购战略目标:对于产业型企业集团而言,并购目标公司的着眼点,或者是基于战略发展结构调整上的需要藉此而跨入新的具有发展前途、能给集团带来长期利益的朝阳行业,而更多的则是为了收购后与企业集团原有资源进行“整合”谋求更大的资源聚合优势,以进一步强化核心能力,拓展市场竞争空间,推动战略发展结构目标的顺利实现。(
8、2)搜寻与抉择标准:一是战略符合性标准,即要求目标公司在生产、销售、技术等方面必须与主并企业存在着广泛的协同互补性。二是财务标准,包括目标公司的规模标准与价格上限,前者取决于主并企业的管理与控制能力,后者与主并企业的财务资源的承荷或支持能力密切相关。4从单纯地获取资本利得角度,甲工厂是否值得购买,判断的标准是:甲企业变现价值大于甲企业出价100万元。具体可从以下方面分析:(1)收购一家公司首先所得到的既非资产、也非股权,而必须首先背负着所有的负债,此外还包括员工的安置费甚至或有负债等。(2)对于所取得的资产,也必须对其质量,特别是变现能力加以慎重考察,因为并非所有的资产项目均具有实在的变现能力
9、或变现价值,而变现能力的高低与账面价值并无多大的关系。(3)就本案例案中的甲工厂而言,表面上看来似乎很合算,存在着1400(1500100)万元的账面上的“资本利得”,但结合该企业出售的原因分析,由于其设备等均相当老化,5000万元账面资产的变现价值势必大打折扣,以至可能远低于3500万元的负债,加上须承担的员工安置费等,购买甲工厂所谓的1400万元的“资本利得”可能是一个根本不存在的“馅饼”而已,甚至甲工厂的价值为负值。案例2-2AK并购案例在北京、天津等北方市场“呼风唤雨”的零售业连锁巨头AK正计划主力进军华东市场。目前AK全国拥有超市、大卖场、便利店等零售业态门店约800家,主要在北方市
10、场,华东地区拥有20家,分布在杭州、上海等地区。日前,北京AK商业集团股份有限公司(下称“AK”),其全资附属公司杭州天天AK商业有限公司以1.51177亿元收购绍兴县商超投资有限公司85%股权,以此间接持有浙江供销超市54.09%股权。此举也是其华东区域扩张的重要一步,接下来,AK还拟以收购区域领先公司的方式继续扩张。浙江供销超市的营业网点主要分布在绍兴地区,经过10年发展,已在绍兴市开设92家直营店,营业面积9万平方米,配送中心2万平方米,员工1516人,2007年实现商品销售5.4亿元,实现利税6500万元,营业额为4.61亿元,税后净利2346万元;2008年上半年营业额3.08亿元,
11、税后净利1355万元。该公司作为全国“万村千乡”市场工程优秀试点企业,联合各地供销社企业,已在浙江省25个县市区建设农家店1700多家。 AK高管认为:该公司一般主张区域经营原则,即做强一个区域,通常不会轻易做全国扩张,但我们的发展原则是,遇到一个区域领先的企业会考虑收购、入股等,合作发展,这也是其选择浙江供销超市的原因。以AK目前在华东门店的数量来看,要跻身区域前五位都很困难,而AK一般都是以成为区域零售巨头为目标的,这次控股浙江供销超市,正是其华东扩张的重要一步,接下来将充分利用AK集团的大卖场运作、品牌采购、生鲜食品经营、人力资源培养和资本实力,使浙江供销超市直接享用每年300亿元的采购
12、资源,在绍兴及浙江省内发展连锁超市,加快在浙江区域的发展步伐。到2010年,AK至少在杭州还要再扩张4家大卖场,未来在华东区域,包括上海这样的一线城市,AK都会考虑选择合适的企业进行收购或者进行其他形式的合作。在人事管理与品牌战略上,AK会保留浙江供销超市董事长叶耀庭的管理团队,而且也不会把AK的标记放到浙江供销社门店上,因为他们本身在当地已经很有知名度。但有关专业人士也认为:AK在北方确实运作成功,但南北市场有所不同,商品结构等也都要调整,这次收购是AK以最快最本地化方式做区域发展之举,可是相对而言,上海地区可能会比较难攻,因为已经有华联、联华、农工商和家得利四大本地品牌及沃尔玛、家乐福等外
13、资大卖场,一向征战北方的AK要想在上海占据一席之地,难度不小。分析要求:1、 分析该案例的依据是什么?2、 AK公司如何选择目标企业?(选择目标公司的标准)3、 该案例给你哪些启示?案例3-1-预算管理潍坊亚星集团公司目前拥有两个控股子公司、三个全资子公司和十几个分支机构。近年来,亚星集团逐步建立和完善了一套切合本企业实际的以财务管理为中心的企业经济运行新机制,把企业全面预算控制制度作为贯彻落实以财务管理为中心的基本制度。在内容上,全面预算体系具体包括 8 个预算:资本性支出预算、销售预算、产量预算、采购预算、成本预算、各项费用预算、现金预算和总预算。 亚星集团全面预算的编制按时间分为年度预算
14、编制和月度预算编制。月度预算是为确保年度预算的实现,经过科学地计划组织与分析,结合本企业不同时期动态的生产经营情况进行编制。具体明确 6 个要点: (1) 预算编制原则:先急后缓、统筹兼顾、量入为出。 (2) 预算编制程序:自上而下、自下而上、上下结合。 (3) 预算编制基础:集团年度预测目标。 (4) 预算编制重点:销售预算。 (5) 预算前提:企业方针、目标、利润。 (6) 预算指标的确定:年度预算股东大会审议批准,月度预算董事会审议批准。 全面预算编制紧紧围绕资金收支两条线,涉及企业生产经营活动的方方面面,将产供销、人财物全部纳入预算范围,每个环节疏而不漏。具体细化到: 销售收入、税金、
15、利润及利润分配预算; 产品产量、生产成本、销售费用、财务费用预算; 材料、物资、设备采购预算; 工资及奖金支出预算; 大、中、小修预算; 固定资产基建、技改、折旧预算; 各项基金提取及使用预算; 对外投资预算; 银行借款及还款预算; 货币资金收支预算等。预算编制过程中,每一收支项目的数字指标得依据充分确实的材料,并总结出规律,进行严密的计算,不能随意编造。全面预算确定后,层层分解到各分厂、车间、部门、处室,各部门再落实到每个人,从而使每个人都紧紧围绕预算目标各负其责,各司其职。 年度,月度全面预算下达后,就成为企业生产经营经济运行所遵循的基本准则,在执行过程中要做到: 有效控制。权限由总经理掌
16、握,控制月度各预算项目实际发生值与预算控制计划值差额比例在 5% 之内;年度各预算项目实际发生值与预算控制比例差额比例在 4 5% 之内,如遇特殊突发事件超出年度预算、月度预算差额控制比例的开支项目,则由开支部门提出书面申请,按程序逐级申报并经原批准机构审议通过后实施。 信息及时反馈。建立信息反馈系统,对各公司、部门执行预算的情况进行跟踪监控,不断调整执行偏差,确保预算目标的实现。 在销售环节,财务部门通过计算机统一开票的方式实施监控,对每个客户建立应收账款业务结算卡,应收账款超过一定限额,则停止开票,避免坏账。同时,财务部门依据每天的销售和回款情况,编制销售日报和收款日报,及时向有关部门和领
17、导反馈收入预算的执行情况,确保销售预算目标的实现。 在物资采购环节,财务部门严格审核每笔业务有无计划处签发的 “ 采购计划通知单 ” 、有无审计处审签并盖章的经济合同和 “ 价格审核通知单 ” 、有无财务预算、专用发票是否规范等。财务部门对每个供应商建立应付账款业务结算卡,根据欠款及供应商的信誉等情况来调节付款节奏,争取最优惠的付款方式。各部门从仓库领料及到财务部门报销时必须有财务部门的会计派驻员、成本核算员或预算计划处的签章,各种领料月末统一由预算计划处结算,从而有效地控制成本及相关费用的开支。财务部门根据每天的资金支出日报,及时向各部门和领导反馈预算的执行情况,控制资金支出。 全面预算实现
18、了财务部门对整个生产经营活动的动态监控,加强了财务部门与其他部门之间的联系,尤其是财务部门与购销业务部门的沟通。全面预算控制制度的正常运行必须建立在规范的分析和考核的基础上,财务部门根据某个时期 ( 月度、年度 ) 企业静态的会计资料的反映和各部门会计派驻员掌握的动态经济信息,全面、系统分析各部门预算项目的完成情况和存在的问题,并提出纠偏的建议和措施,报经总经理批准后协同职能部门按程序对各部门的预算执行情况进行全面考核,经被考核部门、责任人确认后奖惩兑现。 全面预算控制制度的实施,规范了企业生产经营活动的行为,将企业各项经济行为都纳入了科学的管理轨道,基本上在物资和货币资金及经营等方面实现了企
19、业资金流、信息流、实物流的同步控制,为企业进入市场,以市场为导向打下了基础。 ( 案例资料来源:中国财经报, 2000 年 7 月 6 日 ) 点评: 潍坊亚星集团在财务管理的实践和探索方面,可谓 “ 重拳 ” 频出,在 “ 亚星购销比价管理 ” 已经在集团内部取得明显的管理效益、在社会上引起广泛关注和推广之后,又扎扎实实地推出了我们所看到的 “ 全面预算控制制度 ” 。对这种勇于创新、管理至上的企业精神我们深表敬佩,同时我们认为亚星集团在预算管理上的种种做法也为企业预算管理的实际运作提供了有益的启示。 启示一:全面、科学把握全面预算的完整内涵 亚星集团把全面预算归纳为 “ 所有以货币及其他数
20、量形式反映的有关企业未来一段时间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。全面预算在企业管理中的功能和作用包括: 用来规划企业在某个计划期间的经济活动及其成果; 财务部门实施经济业务监控的依据; 评定考核各公司、部门工作实绩的标准; 利于各公司、部门确定工作目标、方向; 利于集团总体目标的实现。 ” 看到这些,我们不难理解西方一些跨国集团为什么给预算下的定义是:预算不是会计师为会计目的准备的会计工具,而是为确保集团战略目标实现的组织手段。而我们的一些企业认为:预算主要是财务指标,预算编制主要是财务部门的事,与业务部门和其他职能部门关系不大;更有甚者认为预算管理的方针、做法不利于调动
21、职工的创造性。这些认识都是对全面预算的误解和歪曲。在一个没有预算或者预算不起作用的企业,企业管理就没有规范可言。 启示二:预算编制有哪些技巧或策略 全面预算控制制度是个系统管理制度,需要统筹规划,细心组织,其中预算编制工作也是如此。亚星集团在编制预算时遵循的六项原则性的要点是有创新性和操作性的。其中 “ 先急后缓、统筹兼顾、量入为出原则 ” 、 “ 自上而下、自下而上、上下结合的程序 ” 和 “ 预算编制的前提是企业的方针、目标和利润 ” 等要点具有广泛的适用性,在首次推行全面预算管理的企业如不分重点与一般,不加区别地实施 “ 全方位、全过程和全员工 ” 的全面预算管理,可能事倍功半。预算编制
22、必须有重点,但每个企业或同一企业的不同时期的预算重点是不相同的,比如在 “ 现金至尊 ” 财务理念下,可能重点应该是 “ 现金流量预算 ” 。另外,按公司法规定,企业预算的审批权归属于股东会或董事会。亚星集团对预算审批权的规定完全符合法律要求,当然也只能这样规定。有些企业把预算审批权归属为经理层 ( 如总经理 ) ,这是违法的 “ 内部人控制行为 ” ,必须杜绝。但亚星要求编制月度预算并规定把月度预算的审批权归为董事会,这仅仅从细化、深化预算管理的角度是必要的,换言之,这样做会加大预算编制过程中的组织成本。 预算编制和实施实际上是对预期的财务经营状况的一个全面的估价,但这样的一种预期毕竟是一种
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