某地产KPI考核.ppt
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1、云南云南*房地产有限公司房地产有限公司*地产地产KPI绩效管理及薪绩效管理及薪酬体系方案酬体系方案 *地产房地产战略咨询项目目录目录薪酬激励体系薪酬激励体系*地产现有薪资体系分析地产现有薪资体系分析薪资体系的设计思路薪资体系的设计思路KPI绩效管理体系绩效管理体系*已形成初步的职级序列,但是按职务而不是工作性质来加以划已形成初步的职级序列,但是按职务而不是工作性质来加以划分,且中高级管理人员并未纳入职级序列内分,且中高级管理人员并未纳入职级序列内A A系列系列B B系列系列C C系列系列岗别岗别 标准(元)标准(元)岗别岗别标准(元)标准(元)岗别岗别 标准(元)标准(元)A1*B1*C1*A
2、2*B2*C2*A3*B3*C3*A4*B4*C4*A5*B5*C5*A6*B6*C6*A7*B7*C7*A8*B8*C8*A9*B9*C9*A10*B10*C10*A11*B11*C11*A12*B12*C12*系列名系列名称称适用范围适用范围级别级别A系列 主管、专家级技术人员A1-A12B系列一般技术人员、财务人员、调研人员、设计人员、文员、行政秘书、外联人员、策划人员、内务人员等除A、C系列以外的其它人员B1-B12C系列收款员、采购员、前台秘书、驾驶员等C1-C12专业技术人员、管理人员、行政人员应划分不同的职级序列,形成不同人员的上升通道现有职级序列只是针对采用月薪制的员工,不针对
3、高级管理人员*现有薪资水平竞争力一般,同时,在跨地域拓展的情况下,现有薪资水平竞争力一般,同时,在跨地域拓展的情况下,*还要注意薪资水平在新进入区域的竞争力还要注意薪资水平在新进入区域的竞争力评分标准:完全不同意(1)、基本不同意(2)、没有意见(3)、基本同意(4)、非常同意(5)从内部调查的结果来看,*员工对现有薪资回报满意度不高随着*进行跨地域的拓展,要注意薪资水平在新进入区域的竞争力要保证员工薪资在同区域同等规模的房地产开发公司中具有较强的市场竞争力*现有薪酬结构不够合理,没有针对不同职位进行有针对性的薪现有薪酬结构不够合理,没有针对不同职位进行有针对性的薪酬结构调整酬结构调整年薪制结
4、构月薪制结构高管人员中层管理人员年终效益年薪年薪底薪季度效益年薪年薪底薪年终效益年薪3070202060工资技能岗位工资工资工龄工资效益不同部门的中层管理人员,效益工资所占的比例应根据该岗位与企业绩效的相关程度有所调整高管人员绩效工资比例也应按不同职位有所不同,比例还可进行调整岗位工资的级差排序是按职务而不是工作性质进行划分效益工资比例应按不同岗位进行划分基本工资基本工资的40总结起来,总结起来,*现有薪酬体系存在一些问题,需要加以改善以适应现有薪酬体系存在一些问题,需要加以改善以适应新的发展战略的要求新的发展战略的要求*薪酬体系现状薪酬体系现状运用国际先进的职位评估方法对职级序列进行统筹规划
5、,形成清晰的职级序列和员工清晰的上升通道保证员工薪资在同区域同等规模的房地产开发公司中具有较强的市场竞争力根据不同的职级序列和岗位层级设立不同的薪酬结构,使薪酬激励与工作业绩合理挂钩,改善激励效果薪酬体系的改善目标薪酬体系的改善目标1从整体统筹规划职级序列的设置2保证薪酬水平与工作业绩的考评结果充分挂钩34依据岗位和公司业绩的关联性调整不同岗位薪酬结构薪酬与考核紧密挂钩,以工作业绩、工作态度和发展潜力为主要依据决定员工薪资的增长已形成初步的职级序列,但基本按职务而不是工作性质划分,且中高层管理人员并未纳入职级序列薪酬水平在昆明外部竞争性一般,同时在异地拓展情况下面临相应的调整考核指标体系不够合
6、理造成考核无重点,考核结果与薪酬挂钩不够紧密薪酬结构不够合理,没有根据岗位与公司业绩的关联性合理设置固定浮动比例,进行外部薪酬调查,获取准确的外部薪酬数据目录目录薪酬激励体系薪酬激励体系*地产现有薪资体系分析地产现有薪资体系分析薪资体系的设计思路薪资体系的设计思路KPI绩效管理体系绩效管理体系*薪资体系设计要确保外部竞争性和内部公平性的统一薪资体系设计要确保外部竞争性和内部公平性的统一公平且具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障公平且具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障 确定薪资水准的两维准则确定薪资水准的两维准则强内部公平性内部公平性外外部部竞竞争争性性高低通过薪资
7、调查,使薪资在市场上具有竞争力薪资由岗位技能、责任及条件等因素界定,不同岗位薪资具可比性。*地产合理的薪资体系*地产薪资体系制定过程地产薪资体系制定过程中,需要重点考虑的问题中,需要重点考虑的问题:-跨地域经营对原有薪资体系的影响,包括如何在北京上海建立起有足够吸引力的薪资体系,同时如何达到与昆明公司的平衡弱业绩导向业绩导向责任导向责任导向行为导向行为导向*薪资体系应以年收入作为薪资体系应以年收入作为*员工薪酬的规划对象,同时实现绩员工薪酬的规划对象,同时实现绩效工资与效工资与KPIKPI考核挂钩考核挂钩固固定定工工资资绩绩效效工工资资年终年终奖励奖励根据岗位不同占日常薪资的6080不等(销售
8、除外)根据岗位不同占日常薪资的2040不等(销售除外)根据公司年度业绩和员工的贡献发放,总奖金额占到公司利润的比例综合考虑多种情况而定根据岗位性质,不同序列以及同 一序列中不同层级的奖金收入占总收入比例有所不同奖金与KPI考核挂钩奖金将在以前的基础上,切实拉开差距,体现业绩固定工资和绩效工资共同构成员工的年薪收入,各岗位的水平根据市场水平、岗位在公司中的重要程度和员工能力确定绩效工资根据部门绩效达成情况和员工的工作考核情况决定由部门负责人评定,总经理办公会通过,人事部分配发放范围应该是管理层和核心员工高管讨论通过,总经理发放固定收入浮动收入公司利润分享计划年终季度年收入确定固定工资与绩效工资,
9、首先应根据确定固定工资与绩效工资,首先应根据*地产的实际情况建立职地产的实际情况建立职级序列级序列根据现实情况和将来的发展,建议*将公司人员分为四个序列,并划分职级专业人员序列:根据专业能力及资历分级管理人员序列:根据管理职位高低分级 初级经理高层管理人员中级销售人员初级销售人员见习销售人员销售人员序列:根据技能及资历分级中层管理人员高级销售人员序列划分序列划分:工作性质专业领域初级文员见习文员中级文员行政文员序列:根据工作年限和工作技能高级文员中级专业人员初级专业人员见习人员资深专业人员专家职级划分:职级划分:应负责任职位对公司的贡献知识、技能对于不同序列不同职级确定不同的固定工资与绩效工资
10、的比例对于不同序列不同职级确定不同的固定工资与绩效工资的比例文员系列:根据岗位及操作熟练程度分级依据不同职位对公司业绩的贡献及影响力决定其奖金部分比例。浮动比例较高的职位,其收入与公司业绩关联性高,收益和风险同比上升不同序列不同职级与业绩实现的相关度不同,用不同浮动比例体现工作与业绩实现的挂钩程度销售序列:提成是决定收入的关键因素(3:7)初级经理高级经理中级专业人员初级专业人员见习专业管理序列:根据技能及资历分级中级经理资深专业人员专家经理人员序列:根据管理职位高低分级中级销售人员初级销售人员见习销售人员高级销售人员初级文员见习文员中级文员高级文员8:27:36:4对于销售以外的职级序列,设
11、立四个薪金浮动级别,比值为基本月薪:绩效工资5:5根据职位评估的结果将职级序列与薪酬等级进行对位,结合外部薪根据职位评估的结果将职级序列与薪酬等级进行对位,结合外部薪资调查确定薪资等级(年收入等级)、浮动比例和级内段差资调查确定薪资等级(年收入等级)、浮动比例和级内段差 根据员工工作性质和岗位确定其职级序列 运用国际先进的职位评估方法确定各岗位职级,进而确定薪资等级结合外部薪资调查确定工资水平确定固定和浮动月薪确定序列职级确定序列职级序列:部门经理职级:部门经理第六级DM6年收入:元浮动比例:月收入:元固定月薪:元部门经理部门主管段差段差元确定薪资等级和段差确定薪资等级和段差管理岗位管理岗位段
12、差段差元段差段差元副总经理职级职级确定薪资水平和结构确定薪资水平和结构浮动比例:浮动比例:*举例举例最终形成最终形成*员工的职位等级工资体系员工的职位等级工资体系员工绩效工资的发放应与员工绩效工资的发放应与KPIKPI考核的结果紧密结合考核的结果紧密结合以总经理助理的薪资发放为例计算公式:计算公式:固定月薪=职务年收入固定比例/12;季度标准奖金=职务年收入浮动比例/4;季度实际奖金=KPI得分/KPI标准分季度标准奖金月实发工资=固定月薪+(季度实际奖金/3)说明:说明:1、考评每季进行一次,将每季度奖金平均在次季度按月与固定工资一起发放4、在薪资体系实施的第一季度,由于缺乏考评数据,可以全
13、员按标准值发放年终奖励能够作为员工的有力激励工具和固定工资、绩效工资的年终奖励能够作为员工的有力激励工具和固定工资、绩效工资的有效补充有效补充将员工薪资与公司将员工薪资与公司整体绩效合理联系整体绩效合理联系由于房地产行业特点,整个公司的业绩难以在每月或每季立即反映,目前每月根据公司业绩分配员工绩效工资有失公平将整体绩效在年终汇总评定,并决定年终奖励的额度,以弥补岗位绩效工资与公司整体绩效缺乏联系的不足充分激励核心团队充分激励核心团队和业务骨干和业务骨干在岗位薪资之外,为公司重要岗位人员提供有足够市场竞争力和激励作用的物质回报建议总经理奖金设定一定的发放范围,针对公司核心团队和业务骨干;奖金额度
14、取决与公司业绩和员工贡献岗位绩效薪资的有力调节器岗位绩效薪资的有力调节器在新的考核体系逐步完善的过程中,为防止试行过程当中出现的问题和绩效工资发放的再次平均化,用总经理奖金作为有力的调节工具并且:并且:将一部分薪资放到员工日常薪资之外,有利于公司根据公司每年的业绩情况和市场报酬水平变化,及时灵活调整公司的报酬水平;降低公司人力资源成本的刚性成分年终奖励部分应根据公司年度整体绩效情况在公司核心员工范围年终奖励部分应根据公司年度整体绩效情况在公司核心员工范围内分配发放(建议)内分配发放(建议)建议发放范围建议发放范围建议奖金分配方案建议奖金分配方案部门经理以上的管理岗位人员专业经理以上的专业岗位人
15、员部门经理和专业经理以下岗位人员中工作表现和绩效突出的优秀员工,占这部分员工总人数的10-20%,在年终结合年度绩效评定由各部门申报,年终奖励评审会讨论决定奖金总额在利润分享计划额度范围内,由确定实现的奖金总额基数和公司年度绩效情况决定在确定参与年终奖励的人员后,由该人员的岗位绩效薪资和该人员年度绩效汇总情况,决定其年终奖励系数由每个员工的年终奖励系数在所有参与评定的员工奖励系数之和中的比例,同比确定其在年终奖励总额中的比例建议发放范围是那些对公司整体绩效作出相当贡献的岗位和人员奖金比例应当反应该岗位或员工对公司整体绩效作出的贡献大小总经理最终决定发放范围和奖金分配方案,具体方案应由人力资源部
16、门在总经理的指导下制定在年终实现公司利润目标的情况下,由集团决定年度奖励基金的在年终实现公司利润目标的情况下,由集团决定年度奖励基金的比例,并根据部门业绩指标考评结果和分配权重在部门间分配比例,并根据部门业绩指标考评结果和分配权重在部门间分配计算公式:计算公式:加权值=KPI值分配权重;分配比例=(加权值/加权值合计)部门奖金总额=奖励基金总额部门分配比例个人奖金总额部门奖金总额个人分配比例;个人分配比例(个人KPI值个人分配权重)/个人加权值合计说明:说明:1.基金总额由集团根据事业部年度运营绩效决定,具体方法由集团制定2.根据部门岗位设置、薪资总额、工作重要程度等设置奖金的分配权重可考虑设
17、立一个特殊贡献奖,对在公司建设过程当中对公司作出可考虑设立一个特殊贡献奖,对在公司建设过程当中对公司作出突出贡献的事件或员工进行一次性奖励突出贡献的事件或员工进行一次性奖励发放范围发放范围发放金额发放金额评定方式评定方式特殊贡献奖分配建议方案特殊贡献奖分配建议方案针对那些在本职工作的绩效指标规定范围之外,对公司建设作出突出贡献的人员。项目团队的奖励可以考虑以特殊贡献奖的形式发放。不限定人员范围结合每个考核期的绩效评定,由员工或者部门负责人向人力资源部门提出申请,人力资源部门汇总,报总经理办公会季度绩效评审总结会评议和决策对项目团队的奖励,由项目经理或者主管副总提出,总经理办公会评议和决策由申请
18、人或申请部门提出,根据贡献大小和作出此贡献员工付出的劳动大小,由总经理决定目录目录绩效管理体系绩效管理体系绩效管理的概念绩效管理的概念KPI关键绩效指标体系关键绩效指标体系薪酬激励体系薪酬激励体系绩效管理在公司人力资源管理体系中处于核心地位绩效管理在公司人力资源管理体系中处于核心地位人力资源规划人员招聘选拔公司战略目标绩效指标形成绩效管理职位责任职位评估培训与开发薪酬体系绩效管理体系以绩效考核结果为依据,准确的计划、预算和严格绩效管理体系以绩效考核结果为依据,准确的计划、预算和严格的流程执行为保障,有效的薪资激励体系为手段的流程执行为保障,有效的薪资激励体系为手段绩效管理体系绩效管理体系薪资激
19、励体系薪资激励体系计划、预算计划、预算和流程体系和流程体系职务等级序列职务等级序列薪资等级序列薪资等级序列对位树立年收入观念将月薪分为固定薪金和浮动薪金两部分,按职级的不同,比例也不同浮动部分根据考核结果按相应公式计算发放将收入真正与贡献挂钩对每阶段工作进行及时准确的计划和预算安排工作中严格按照流程办事在计划和预算的基础上,结合严格的流程执行,制订业绩指标考评体系业绩指标考评应该成为衡量公司每一个员工业绩评估与奖金发放依据的权威制度岗位职责岗位职责合理的组织结构清晰的岗位职责目录目录绩效管理体系绩效管理体系绩效管理的概念绩效管理的概念KPI关键绩效指标体系关键绩效指标体系薪酬激励体系薪酬激励体
20、系远卓建议远卓建议*采用采用KPIKPI关键业绩指标体系进行绩效管理关键业绩指标体系进行绩效管理三三 大大 基基 本本 功功 能能 考考 核核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核反 映 随 时 间 进 步 的 情 况 分分 析析、计计 划划 分 析 工 作 的问 题 计 划 工 作 的 重 点 汇汇 报报、指指 导导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向 KPI体系定义体系定义KPI体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的KPI指标指标管理系统,通过分析和计划、汇报和指导、考核三方面管理系统,通过分析和计划、汇报和指导、考核三方面实现管理规范化
21、,从而达到提高整体业绩的目的实现管理规范化,从而达到提高整体业绩的目的关键业绩指标关键业绩指标KPIKPI贯穿公司绩效管理的整个过程贯穿公司绩效管理的整个过程 战略规划战略规划 经营计划经营计划 KPI体系体系每年或必要时 每常规考核期(如每季度)每常规考核期(如每季度)经营计划完成公司经营预算签订业绩合同业绩合同并根据目标评估业绩评估业绩制定资本预算资本计划公司战略资本预算流程制定关键关键业绩指标业绩指标业 务 系 统从指标考核的必要性和可行性出发,建议从指标考核的必要性和可行性出发,建议*地产将绩效考核到部地产将绩效考核到部门和部门经理层面门和部门经理层面考核到部门加考核到部门加部门经理部
22、门经理考核到基层考核到基层描述描述评价评价对部门业绩进行考核决定部门内员工奖金,对部门经理以上人员单独进行考核确定奖金考核每季度一次,根据考核结果每月以浮动工资方式发放奖金实施复杂程度相对较低实施对各部门负担较低促使部门内紧密配合强调部门经理领导作用不能精确反应个人业绩精确反应个人业绩帮助员工管理个人工作实施的复杂程度较高对各部门的负担较高从实施的可行性,考核深度的必要性,对各部门的要求和负担角从实施的可行性,考核深度的必要性,对各部门的要求和负担角度综合考虑,指标考核到部门加部门经理的方案较为切实可行度综合考虑,指标考核到部门加部门经理的方案较为切实可行考核到公司考核到公司从公司总体业绩出发
23、强化管理团队的配合考核过程简单、频率低不能有效反应部门和人员的工作业绩在开工、正负零,结构封顶和销售完毕四大时点或每年底,由董事会对公司整体业绩进行评价根据评估结果确定公司奖金总额公司内部根据层级和贡献进行有比例的分配对每个人设定关键业绩指标,根据考核结果确定奖金考核每季度一次,根据考核结果每月以浮动工资方式发放奖金KPI*要从公司实际情况及发展战略出发建立要从公司实际情况及发展战略出发建立KPIKPI体系体系*是一家成长中的房地产公司,刚开始尝试跨地域的拓展昆明是*发展的基础,也是*在房地产产业链上进行业务拓展的基地。*要保持昆明房地产市场上领先的地位,并扩大昆明的市场占有率上海是*跨地域发
24、展的重点,长期的战略性进入北京是短期进入,以追求项目利润为主计划和预算对公司健康的运营具有特殊的重要性,绩效管理应当重点围绕预算和计划展开业务部门(研发、规划设计与工程)和各区域公司是绩效管理的重点公司的管理基础和信息化程度对绩效管理体系的复杂程度与实施效果有影响KPIKPI关键绩效指标体系包括四个主要环节关键绩效指标体系包括四个主要环节制定目标,起草业绩合同审批并签订关键岗位人员的业绩合同依据三个判断依据选择职位的关键业绩指标:对公司价值对公司价值/利润的影响程度利润的影响程度指标计算的可指标计算的可操作程度操作程度该岗位对指标该岗位对指标的可控程度的可控程度明确公司的战略目标,并制定相应的
25、年度经营目标找出目标实现的关键驱动因素,并有效分解到部门听取反馈意见,进行必要修改,形成一套绩效指标体系年终考核与年终考核与奖惩激励奖惩激励工工 作作要要 点点设定目标,签订设定目标,签订绩效合同绩效合同 每个约定考核期末,公司人事部负责生成公司当期业绩考核报表将报表作为公司上下级讨论业绩的依据公司召开工作会议,针对当期业绩和预算数据进行上阶段工作总结及下阶段计划制定制定/修改业绩指标修改业绩指标业绩审核与业绩审核与调整改进调整改进收集考评数据,实施考评根据评估的结果,公司领导提出策略方向上的调整各层面的人员在公司战略大方向的指导下,制定下期的行动计划*KPIKPI指标的确定应是事业部整体经营
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