hr主管不应对领导说的七句话.doc.pdf
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1、HRHR 主管不应对领导说的七句话主管不应对领导说的七句话“我已经超出预算了,而财年才刚刚开始。我已经超出预算了,而财年才刚刚开始。”预算管理是 HR 们需要完成的最重要也是最紧迫的任务之一。但是,预算经常是颠倒过来制定的,到进行削减之前,很少有CFO 或预算委员会的消息。因为固有的信息隔阂,这些削减可能会无意中影响到项目的进行。在这种情况下,HR 必须把得到的预算重新分配给这些项目。不幸的是,有时候就是没有钱。因为预算制定过程需要数月才能完成,被原来预算批准的项目有可能后来被终止,哪怕这些项目已经开始进行了即使是这样,也得不到支持这些项目应有的经费。避免这种风险的一个办法就是把新项目的启动延
2、期到财年的第二季度再开始。这种延迟让 HR 部门有时间把正在进行的项目结束,并给了组织适应新技术的机会。而且,这样的做法保证了预算已经定案,预算的任何变动都不会影响项目进程。“我们又需要更多的员工了。我们又需要更多的员工了。”保持适当员工人数是满足企业运营的需求是一个永远没有尽头的令人沮丧的循环。建议就是预先花些时间来对公司未来的组织架构需求做一个预测。设计一个组织系统的时候,就让它具备能力能够在面对调整时不需要再花费可观的时间或费用进行修改。“这个项目并不能够带来可观的投资回报,但是我还是想进行它。这个项目并不能够带来可观的投资回报,但是我还是想进行它。”在今天充满不确定的经济环境里,公司很
3、难筹集到资金。没有人想听到这样的话:这个计划不能够带来很好的投资回报。当一个项目小组开始制定项目计划时,最让人关心的问题总是该项目能否在未来两到三年内带来积极的效果。不幸的是,项目小组经常对于投资回报率,以及它对于 HR 部门为项目区分优先次序工作的重要性缺乏透彻的理解。在决定哪些项目应该被推进,而哪些项目应该被重新考虑的时候,诸如折扣现金流和收入流等因素必须被考虑在内。一旦清楚了这个概念,并找到了很好的投资回报,确定项目优先次序的工作就变得顺利而且有效率了。所以不管理搞培训项目还是流程改进项目,尽可能量化以便让领导看到回报。“我们的节省费用的努力不如我们想象的那么成功。我们的节省费用的努力不
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