预算与全面预算全面预算.pptx
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1、第一节 全面预算概述全面预算的作用全面预算的作用全面预算体系全面预算体系全面预算的编制程序全面预算的编制程序预算管理环节与组织预算管理环节与组织战略预算与项目预算战略预算与项目预算第1页/共66页 预算(Budget)是管理层在计划中设定的对未来某一特定时期经营活动的数量表述,是用货币单位反映企业未来期间的有关现金收支、资金需求、资金融通、营业收入、成本及财务状况和经营成果等方面的详细计划。预算预算与与全面全面预算预算第2页/共66页 全全面面预预算算(Comprehensive Budget)反反映映的的是是企企业业未未来来某某一一特特定定期期间间的的全全部部生生产产、经经营营活活动动的的财
2、财务务计计划划。它它以以销销售售预预测测为为起起点点,进进而而对对生生产产、成成本本及及现现金金收收支支等等各各个个方方面面进进行行预预测测,并并在在这这些些预预测测的的基基础础上上,编编制制出出一一套套预预计计资资产产负负债债表表、预预计计收收益益表表等等预预计计财财务务报报表表及及其其附附表表,以以反反映映企企业业在在未未来来期期间间的的财财务务状状况和经营成果。况和经营成果。第3页/共66页实施全面预算管理的误区误区一:为预算而预算误区二:编制预算属纯财务行为误区三:预算编制方法模式化 误区四:对编报预算的准确度急于求高误区五:预算能否批准主要取决于管理层对预算结果的满意度 误区六:管理
3、部门的预算考核只注重费用节约额 第4页/共66页一、全面预算的作用1.1.计划功能;计划功能;2.2.沟通与协调功能;沟通与协调功能;3.3.分配资源功能;分配资源功能;4.4.控制利润及经营行为功能;控制利润及经营行为功能;5.5.评价业绩进行激励功能。评价业绩进行激励功能。第5页/共66页二、全面预算体系全部经济活动过程的正式计划用数量形式反映。全部经济活动过程的正式计划用数量形式反映。全全面面预预算算体体系系是是由由一一系系列列预预算算按按其其经经济济内内容容及及相相互互关关系系有有序序排排列列组组成成的的有有机机体体,主主要要包包括经营预算、专门决策预算和财务预算三大部分。括经营预算、
4、专门决策预算和财务预算三大部分。第6页/共66页全面预算体系全面预算体系直接人工预算直接材料预算制造费用预算资本预算销售及管理费用预算目标利润销售预算生产预算预计资产负债表预计现金流量表预计收益表现金预算成品成本和存货成本预算第7页/共66页1 1、经营预算 经营预算是指日常业务预算。包括:销售预经营预算是指日常业务预算。包括:销售预算;生产预算;直接材料耗用量及采购预算;应算;生产预算;直接材料耗用量及采购预算;应交增值税、销售税金及附加预算;直接人工预算;交增值税、销售税金及附加预算;直接人工预算;制造费用预算;产品成本预算;期末存货预算;制造费用预算;产品成本预算;期末存货预算;销售费用
5、预算;管理费用预算。销售费用预算;管理费用预算。第8页/共66页2 2、专门预算 专门预算是指企业不经常发生的、需要根据特定决策临时编制的一次性预算,专门预算是指企业不经常发生的、需要根据特定决策临时编制的一次性预算,又称特种预算。又称特种预算。专门预算主要包括资本预算。专门预算主要包括资本预算。第9页/共66页3 3、财务预算 财务预算是指与企业现金收支、经营成财务预算是指与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算。主要包括:果和财务状况有关的各项预算。主要包括:现金预算;现金预算;财务费用预算;财务费用预算;预计利润表;预计利润表;预计现金流量表预计现金流量表;预计资产负债表。预计资
6、产负债表。这些预算以价值量指标总括反映经营预这些预算以价值量指标总括反映经营预算和资本支出预算的结果。算和资本支出预算的结果。第10页/共66页三、全面预算的编制程序由预算委员会拟定企业预算总方针,并下发到由预算委员会拟定企业预算总方针,并下发到 各有关部门;各有关部门;组织各生产业务部门按具体目标要求编制本部组织各生产业务部门按具体目标要求编制本部 门预算草案;门预算草案;由预算委员会平衡与协商调整各部门的预算草由预算委员会平衡与协商调整各部门的预算草 案,并进行预算的汇总与分析;案,并进行预算的汇总与分析;审议预算并上报董事会最后通过企业的综合预审议预算并上报董事会最后通过企业的综合预 算
7、和部门预算;算和部门预算;将批准后的预算,下达给各级各部门执行。将批准后的预算,下达给各级各部门执行。指标分解,纵向到底,横向到边指标分解,纵向到底,横向到边第11页/共66页四、预算管理的环节与组织1 1、预算管理环节、预算管理环节预算编制预算编制预算执行预算执行预算考评预算考评预算调整预算调整下达下达2 2、预算管理组织、预算管理组织-预算委员会预算委员会 由最高领导、各职能负责人组成,专家系统由最高领导、各职能负责人组成,专家系统第12页/共66页机构机构部门部门主要成员主要成员主要职责主要职责预算预算管理管理委员委员会会董事长或董事长或CEO、总经理、总经理、CFO、副总经理、职能部、
8、副总经理、职能部门或责任单位负责人门或责任单位负责人1.审议确定预算目标和政策程序审议确定预算目标和政策程序2.审定下达正式预算审定下达正式预算3.根据需要调整或修订预算根据需要调整或修订预算4.分析研究预算执行的业绩报告,制定控制政分析研究预算执行的业绩报告,制定控制政策和奖惩制度策和奖惩制度5.仲裁有关预算冲突仲裁有关预算冲突财务财务总监总监财务财务部门部门财务经理或财务主管、预财务经理或财务主管、预算管理人员算管理人员在预算委员会和财务总监领导下,负责具体全在预算委员会和财务总监领导下,负责具体全面预算管理的实施,测算预算目标,初审、汇面预算管理的实施,测算预算目标,初审、汇总和平衡预算
9、草案,控制、考核、分析各部门总和平衡预算草案,控制、考核、分析各部门预算执行情况,提出修订预算建议,协调并处预算执行情况,提出修订预算建议,协调并处理预算管理中的问题。理预算管理中的问题。其他其他 部门部门职能部门负责人及预算管职能部门负责人及预算管理人员理人员编制、上报本部门预算,控制、考核和分析本编制、上报本部门预算,控制、考核和分析本部门预算执行情况。部门预算执行情况。作业作业单位单位业务部门、车间班组负责业务部门、车间班组负责人及有关人员人及有关人员提供预算编制的基础数据,参与预算编制草案,提供预算编制的基础数据,参与预算编制草案,控制、考核和分析本单位预算执行情况。控制、考核和分析本
10、单位预算执行情况。制定预算管理制度,组织、指导、协调预算管理工作,报告预算执行情况。董事会委派第13页/共66页 3 3、企业生命周期与预算重点、企业生命周期与预算重点周期周期行业特点行业特点风险因素风险因素战略重点战略重点预算目的预算目的预算重点预算重点进入期进入期市场的不确定性市场的不确定性大;市场投入大大;市场投入大产品定位、产品定位、投资、融资投资、融资风险大风险大市场调研、市场调研、渠道建设渠道建设保证销售保证销售成功成功资本预算资本预算成长期成长期产品在市场上初产品在市场上初步认同,市场投步认同,市场投入进一步加大入进一步加大销售和现金销售和现金流风险流风险市场占有率市场占有率落实
11、营销落实营销战略,以战略,以销定产销定产销售预算销售预算成熟期成熟期相对稳定的市场相对稳定的市场份额和现金流份额和现金流持续经营、持续经营、成本控制风成本控制风险险技术和产品技术和产品创新,降低创新,降低成本成本实现目标实现目标利润利润成本预算成本预算衰退期衰退期市场萎缩,产品市场萎缩,产品逐步退出市场,逐步退出市场,大量应收帐款大量应收帐款行业退出、行业退出、新行业进入新行业进入风险风险调整投资方调整投资方向,寻找新向,寻找新增长点增长点保证现金保证现金流量合理流量合理利用利用现金流量现金流量第14页/共66页4 4、预算松弛问题的解决、预算松弛问题的解决 慎重确定下级参与预算编制的程度和方
12、式慎重确定下级参与预算编制的程度和方式 上级参与、预算指标细化和明确算法上级参与、预算指标细化和明确算法 完善业绩评价标准,缓解执行者压力完善业绩评价标准,缓解执行者压力 运用真实诱导预算法的运用运用真实诱导预算法的运用 基本做法:各报基数,加权平均,少报罚基本做法:各报基数,加权平均,少报罚Y(惩罚系(惩罚系数),多报不奖,超额奖数),多报不奖,超额奖X(奖励系数),不足补(奖励系数),不足补X。超基数奖励系数超基数奖励系数 少报惩罚系数少报惩罚系数 0.5超基数奖励系数超基数奖励系数 上下级基数的权数各是上下级基数的权数各是50%第15页/共66页“真实诱导预算法真实诱导预算法”下的奖罚情
13、况下的奖罚情况下级自报数的五种情况下级自报数的五种情况一一 二二 三三 四四 五五 下级自报数(下级自报数(S)60 70 80 90 100上级要求数(上级要求数(D)60 60 60 60 60 合同基数合同基数C=(S+D)/2 60 65 70 75 80期末实际完成数期末实际完成数A 80 80 80 80 80 超基数奖励超基数奖励(A-C)80%16 12 8 4 0 少报罚款少报罚款(S-A)60%-12 -6 0 0 0 下级净奖励下级净奖励+4 6 8 4 0第16页/共66页五、战略预算与项目预算阶段阶段1 1明确业务范围明确业务范围并确定战略任务并确定战略任务设立战略对
14、象设立战略对象和业绩目标和业绩目标阶段阶段2 2阶段阶段3 3制定实现目标制定实现目标和业绩的战略和业绩的战略阶段阶段4 4完成和执行完成和执行战略计划战略计划评价业绩评价业绩,重新重新制定战略制定战略如需要如需要重新确定重新确定如需要如需要应修正应修正如需要应如需要应重新制定重新制定如需要如需要应重做应重做如需要重复如需要重复前几个阶段前几个阶段阶段阶段5 5 持续改善的过程持续改善的过程1 1、战略预算、战略预算第17页/共66页2 2、项目预算捕捉机会捕捉机会市场市场竞争竞争客户需求客户需求本公司长处本公司长处本公司短处本公司短处确定目标确定目标公司准备向哪个公司准备向哪个方向发展?方向
15、发展?公司要完成些公司要完成些 什么目标?什么目标?何时完成?何时完成?前提条件研究前提条件研究公司的运行将公司的运行将在什么样的环在什么样的环境(内、外)境(内、外)中进行(先在中进行(先在与将来)?与将来)?方案抉择方案抉择(最优(最优/满意)满意)那些方案最合那些方案最合适?适?拟定方案拟定方案(设计方案设计方案)为实现公司目为实现公司目标最合适的方标最合适的方案有哪些?案有哪些?编制预算编制预算使计划数字化、使计划数字化、短期化、责任化、短期化、责任化、可考核化、具体可考核化、具体行为化;行为化;销售生产销售生产采购与费用采购与费用设备与建设设备与建设辅助计划辅助计划外购设备外购设备外
16、购材料外购材料开发新产品开发新产品改良技术改良技术雇佣职工雇佣职工(培训培训)管理创新管理创新咨询活动咨询活动行动计划行动计划完成方案的具完成方案的具体组织管理技体组织管理技、行为措施。、行为措施。第18页/共66页第二节 预算编制的具体方法 固定预算方法与弹性预算方法固定预算方法与弹性预算方法增量预算方法与零基预算方法增量预算方法与零基预算方法定期预算方法与滚动预算方法定期预算方法与滚动预算方法概率预算方法概率预算方法预算方法的选择预算方法的选择第19页/共66页一、固定预算方法与弹性预算方法 编制预算的方法按其业务量基础的数编制预算的方法按其业务量基础的数量特征不同,可分固定预算方法和弹性
17、预量特征不同,可分固定预算方法和弹性预算方法两大类。算方法两大类。第20页/共66页1 1、固定预算方法固定预算,是指在编制预算时,只根据预算期内正常的、可实现的某一固定业务固定预算,是指在编制预算时,只根据预算期内正常的、可实现的某一固定业务量水平作为惟一基础来编制预算的一种方法。量水平作为惟一基础来编制预算的一种方法。固定预算具有局限性,适应性弱。固定预算具有局限性,适应性弱。固定预算方法只适用于业务量水平较为稳定的企业或非营利组织编制预算时采用。固定预算方法只适用于业务量水平较为稳定的企业或非营利组织编制预算时采用。第21页/共66页2 2、弹性预算方法 弹性预算方法简称弹性预算,是指为
18、克服弹性预算方法简称弹性预算,是指为克服固固定预算方法的缺点而设计的,以业务量、成本定预算方法的缺点而设计的,以业务量、成本和和利润之间的依存关系为依据,按照预算期可预利润之间的依存关系为依据,按照预算期可预见见的各种业务量水平为基础,编制能够适应多种的各种业务量水平为基础,编制能够适应多种情情况预算的一种方法。况预算的一种方法。例:例:第22页/共66页项项 目目单位变动费用单位变动费用5500件件6000件件6500件件7000件件变动费用变动费用 销售佣金销售佣金 运输费运输费 业务费业务费20.421.581100023108690120002520980013000273016770
19、14000294018060小小 计计522000300003250035000固定费用固定费用 广告费广告费 人员工资人员工资 保险费保险费 财产税财产税 90002500060002000900025000600020009000250006000200090002500060002000小小 计计42000420004200042000合合 计计64000720007450077000弹性预算举例弹性预算举例第23页/共66页二、增量预算方法与零基预算方法 编制成本费用预算的方法按其出发点编制成本费用预算的方法按其出发点的特征不同,可分为增量预算方法和零基的特征不同,可分为增量预算方法和
20、零基预算方法两大类。预算方法两大类。第24页/共66页1 1、增量预算方法 增量预算,是指以基期成本费用水平的增量预算,是指以基期成本费用水平的基础,结合预算期业务量水平及有关影响成本基础,结合预算期业务量水平及有关影响成本因素的未来变动情况,通过调整有关原有费用因素的未来变动情况,通过调整有关原有费用项目而编制预算的一种方法。项目而编制预算的一种方法。增量预算存在基本假定和显著的缺陷。增量预算存在基本假定和显著的缺陷。主要缺陷:问题延续。主要缺陷:问题延续。第25页/共66页2 2、零基预算方法 零基预算,是指在编制成本费用预算时,不零基预算,是指在编制成本费用预算时,不考虑以往会计期间所发
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