经营智道:没上市的中国公司,为何让全世界都害怕?.doc
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1、经营智道:没上市的中国公司,为何让全世界都害怕?导语:经济学人称它是:“欧美跨国公司的灾难”,时代杂志称它是:“所有电信产业巨头最危险的竞争对手,”爱立信全球总裁卫翰思(Hans Vestberg)说:“它是我们最尊敬的敌人,”思科执行长钱伯斯(JohnChembers)在回答华尔街日报提问的时候说:“25 年前我就知道我们最强的对手一定来自中国。”这些话都在形容一家神秘的中国企业华为。台湾政治大学商学院教授李瑞华认为,台湾的企业可以通过认识华为而有所反思。为什么你需要了解华为,以及华为的创办人任正非?因为任正非在短短 26 个年头里,创造了全球企业都未曾有的历史。它走得最远!如果没有华为,西
2、伯利亚的居民就收不到信号,非洲乞力马扎罗火山的登山客无法找人求救,就连你到巴黎、伦敦、悉尼等地,一下飞机接通的信号,背后都是华为的基站在提供服务。8 千米以上喜马拉雅山的珠峰,零下 40的北极、南极以及穷苦的非洲大地,都见得到华为的足迹。鸿海集团总裁郭台铭被誉为台湾的成吉思汗;而在中国大陆,享有鸿海集团总裁郭台铭被誉为台湾的成吉思汗;而在中国大陆,享有这样的声誉,带着部队征服全世界的,非任正非莫属。这样的声誉,带着部队征服全世界的,非任正非莫属。它给的最多!华为的成功,许多人归诸于中国政府的支持,实际上,最支持任正非的是 15 万华为员工。因为任正非用了中国企业中史无前例的奖酬分红制度,98.
3、6%的股票,都归员工所有,任正非本人所持有的股票只占了 1.4%,造就了华为式管理的向心力。李瑞华在1994 年就开始接触到华为,对于华为的敢给,他的评价是,“把饼做大比占有大部分更好的智慧和心胸,甚至跟比尔盖茨比,也是有过之而无不及。”中国最国际化企业中国最国际化企业七成营收来自海外,全球逾七成营收来自海外,全球逾 500500 客户客户它是一家百分之百的民营企业,财富世界 500 强企业中唯一一家没上市的公司。根据财富的报告,它在 2013 的年营收达到349 亿美元,超过爱立信的 336 亿美元,成为全球通信产业龙头。它的营收,7 成来自海外,比联想集团的 4.2 成还要高。经济学人指出
4、,华为在 150 多个国家拥有 5 百多名客户,超过 20 亿人每天使用华为的设备通信,也就是说,全世界有三分之一的人口在使用华为的服务。即使 4G 技术领先的欧洲,华为也有过半的市占率。它的技术研发能力,也超越一般人对中国企业的想像。华为拥有 3万项专利技术,其中有 4 成是国际标准组织或欧美国家的专利。经济学人指出,华为已是电信领域的知识产权龙头企业。放眼世界 500 强企业,9 成的中国企业是靠原物料、中国内需市场等优势挤入排行,但华为,却是靠技术创新能力,以及海外市场经营绩效获得今天的地位。当过去的通讯产业巨擘摩托罗拉、阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子等都面临衰退危机时,它却在过去 10 年
5、间年年成长。环境设计像环境设计像 VillaVilla展示厅如美术馆,餐厅供展示厅如美术馆,餐厅供 5 5 国料理国料理商业周刊独家受邀,在 3 个月内前往华为总部深入访谈三次。在这里,我们看到了一个个令人震撼的场景。这也是全球媒体中首度能够这么密集贴近华为总部的一次。连接深圳城内城外的高速公路,绿色指标上岔路左右写着“富士康”、“华为”。台湾与中国最具代表性的两大科技厂商,隔着一条大马路相望。车子一开进华为园区,绿意盎然犹如大安森林公园,绿化程度居然高达 40%以上。负责接待的人员说,任正非 2012 年刚把所有的树修剪过一遍。园区中心竟然还有一个湖。走进建筑物里更令人惊讶,环境设计有如 V
6、illa 般的员工训练中心,博物馆般的办公室,美术馆般的展示厅,以及三大洋、五大国料理的员工餐厅。一瞬间以为来到了美国硅谷,连路上的员工都是边走边讨论得很起劲,整个园区充满了如大学城般活力与干劲。任正非把华为这个部队,从创业时的人民币 2 万元,冲到 2013 年预估 349 亿美元营收,成功的关键有两项:员工关系、客户关系。这个部队敢冲、敢拼,就在于华为有 7 万名把自己当老板的员工。员工关系与客户关系员工关系与客户关系“生命共同体生命共同体”1、“肯给肯给”养出最拼团队,有员工一年就拿养出最拼团队,有员工一年就拿 120120 万元股利万元股利华为没有上市,而是把 98.6%的股权开放给员
7、工,创办人任正非只拥有公司 1.4%的股权。除了不能表决、出售、拥有股票之外,股东可以享受分红与股票增值的利润。并且,每年所赚取的净利,几乎是百分之百分配给股东。2010 年,华为净利达到有史以来最高的人民币 238 亿,配出了一股人民币 2.98 元的股息。若以一名在华为工作 10 年绩效优良的资深主管,配股可达 40 万股,该年光是股利就将近人民币 120 万。这个数字,甚至比许多外商公司的高级经理人还要高。你要如何分辨你是老板级的员工还是打工仔的员工?在华为,从你的薪资帐户比较就很清楚。“我们不像一般领薪水的打工仔,公司营运好不好,到了年底会非常感同身受”,2002 年从日本最大电信商
8、NTTDoCoMo 跳槽加入华为、LTETDD 产品线副总裁邱恒说:“你拼命的程度,直接反映在薪资收入上。”以他自己为例,2009 年因为遭遇金融海啸,整体环境不佳,公司成长幅度不如以往,他的底薪不变,但分红跟着缩水。隔年,华为的净利创下历史新高,他的分红就超过前一年的 1 倍。这等于是把公司的利益与员工的个人利益紧紧绑在一起。在华为,一个外派非洲的基础工程师如果能帮公司服务好客户,争取到一张订单,年终获得的配股额度、股利,以及年终奖金总额,会比一个坐在办公室、但绩效未达标的高级主管还要高。事实上,即使一个刚入公司的本科系菜鸟,起薪也比一般企业高,以第一年月薪人民 9 千元换算,加上年终奖金,
9、年薪至少人民币 15万起跳,比台湾领 22K 的毕业生高上将近两倍。工作 2 年至 3 年,就具备配股分红资格。在华为有“1+1+1”的说法,也就是工资、奖金、分红比例是相同的。随着年资与绩效增长,分红与奖金的比例将会大幅超过工资。即使是号称重视员工福利的欧美企业都很罕见,然而这个源头,竟然只是为了三个字“活下去”。2、2626 年坚持利益共享年坚持利益共享一块饼大家分,一块饼大家分,“要活大家一起活要活大家一起活”出身贵州贫寒家庭,家中有 7 个兄弟姊妹,身为老大的任正非,从小就学会要与父母一同扛起责任。高中那年,一家人穷到得去山上挖野草根煮来充饥。偶然有一块馒头,父母亲也会切成 9 等份,
10、每个人只有一口,为的是让每个孩子都能活下去。当时任正非的父母,把粮食存在一个个瓦罐中,没有孩子会去动。即使高三拼考试、饿到受不了的时候,任正非也只会放下书本,自己跑到郊外去采野菜,就着米糠烙着吞咽充饥。“我们家当时是每餐实行严格分饭制,控制所有人欲望的配给制,保证人人都能活下来。不这样,总会有一两个弟妹活不到今天。”任正非回忆,即使每天要辛苦工作十几个小时养活一家人的父母,或是年幼的弟妹,从来也不会多吃一口。“要活,大家一起活!”这意念从此深植任正非心中,成为他创业后坚持利益共享的基础。3、不只把员工与公司的利益绑在一起,就连客户也成为其生命共同不只把员工与公司的利益绑在一起,就连客户也成为其
11、生命共同体体华为的企业文化中,第一条就是“以客户为中心”。“华为做为一家百分之百的民营企业,26 年来生存不是靠政府,不是靠银行,客户才是我们的衣食父母,”华为第五位员工,现任三位轮值执行长之一的郭平接受采访的时候说。这句话说起来容易,事实上,“很多公司嘴巴上说维护客户的利益,实际上是维护自己的利益,这两件事常是冲突的”,邱恒说。通讯产业会因为技术标准、频率波段不同,衍生出不同的产品,一个电信商可能会为了满足消费者,需要用到三种技术标准,采购三套不同的机台,其中安装与后续维修费用,甚至高过于单买机台本身。以一个制造商的角度,当然希望客户买越多套产品,才能赚取越多服务费。这个算盘连小学生都会打,
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