公司六个月后关掉,员工如何稳定、进步.doc
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1、公司六个月后关掉,员工如何稳定、进步我的学问,是研究人和人的系统。今天分享一个故事,和大家讨论“如何利用系统的力量去做系统的事”。三十年前,我是香港一家跨国公司亚洲分部的总经理。我收到一个指令,要求我在六个月后关掉分公司,而且期间不能影响业务的顺利进行。这好像是一个不可能完成的任务!但是我选择去运用系统的力量。我以这一亲身经历,来作为我格局专栏的开篇。1980 年的一天,我收到了一个来自集团公司最高层的指令要在六个月内把亚洲区总部关掉!当时我在香港,担任该公司亚洲区总部的总经理。我们的集团公司以造鞋业起家,是美国造鞋业的两大龙头之一。公司经过十年的多元化发展,有六成的业务来自于非造鞋业。为了方
2、便从亚洲采购,我于 1977 年帮助他们建立了这个亚洲区总部。直至 1980 年,该总部已经有 40 多名员工,业务遍布很多亚洲国家,而且与美国各分公司的合作也很愉快。但是,由于集团公司发展太快,管理上出现困难。于是,集团决策层向著名的咨询公司麦肯锡寻求帮助。麦肯锡做了一年多的深入研究后,觉得公司应该专注于原来的业务,终止与核心业务无关的经营。公司接受了建议,计划用六个月的时间,把有价值的分公司卖掉,剩下的则要关闭掉。因此,除了关掉亚洲区总部,总公司还给了我一个更重要的指令:必须在这六个月内,维持现有业务与服务的顺利运行。这是因为,很多分公司都有被卖掉的价值,而维持业务的顺利进行,对售出价格影
3、响很大。但是,总公司并没有给我额外的奖金预算,以用于支付那些愿意留下来的员工。我只能提供一般性的合理遣散费。假如你是这个总经理,你如何完成这个任务?我曾在针对企业管理层的培训课程里,把这件事抛给学员做个案讨论。而最常出现的三个处理方法是:第一、强烈要求总公司提供奖金预算,吸引员工留下。假如不成功,总经理应辞职,为自己未来做打算。第二、向员工隐瞒公司在六个月后关闭这件事。让他们没有疑虑,不会提前辞职。第三、把真相告诉所有的员工,求他们支持总经理把这个任务做好。其实,这三种方法都行不通。第一个方法不可行。因为总公司早就说了有资金困难。至于辞职,我觉得作为总经理,对员工和公司都有一份责任,就像沉船上
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