如何构建胜任力模型.pptx
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1、如何构建胜任力模型如何构建胜任力模型大纲一、前言二、胜任力模型简介三、常见的胜任力模型简介与其考虑四、胜任力模型建构方法五、胜任力模型建构实务分享第1页/共60页前言为何要导入胜任力?对公司的好处对公司的好处:组合人才组合人才 对个人的好处:指明努力方向对个人的好处:指明努力方向 对管理者的好处:集中优势资源进行培训对管理者的好处:集中优势资源进行培训 与实际绩效的关联与实际绩效的关联 第2页/共60页胜任力简介什么是胜任力?什么是胜任力?1.胜任力的概念 2.胜任力的由来 3.胜任力的架构 4.胜任力在人力资源上的运用第3页/共60页Compentency胜任力第4页/共60页胜任力的由来胜
2、任力的由来 麦克里兰麦克里兰 1950 1950年美国国务院选拔外交官年美国国务院选拔外交官-亚非拉地区(亚非拉地区(90%90%的外交官被退了回来)的外交官被退了回来)-欧洲(比较成功)欧洲(比较成功)-访访谈、对比谈、对比-几项重要的能力差异几项重要的能力差异-“跨文化敏感度跨文化敏感度”根据优秀外交官列出了几项必备能力根据优秀外交官列出了几项必备能力-优秀外交官模型优秀外交官模型-作为标准选拔外交官作为标准选拔外交官-能够成功留任。能够成功留任。第5页/共60页胜任力理论1外显行为潜在特征技能技能知识知识自我概念自我概念特质特质动机动机是高绩效者绝对所需要的但并不足够是成就大事的重要推手
3、冰山模型第6页/共60页胜任力理论2个人特质行 为 工作绩效绩效意图 行动 结果动机 特质自我概念知识因果流程理论第7页/共60页胜任力的结构胜任力胜任力 的结构的结构名称名称定义定义行为行为发展方式发展方式事例(事例(STARSTAR)问题题库问题题库 面谈面谈 360360评鉴评鉴第8页/共60页胜任力胜任力第9页/共60页战略、胜任力、人力资源关系系统图愿景、使命、价值观、目标愿景、使命、价值观、目标战略战略工作计划工作计划胜任力模型与架构胜任力模型与架构工作工作/任务任务工作所需胜任力工作所需胜任力绩效指标绩效指标工作中行为工作中行为绩效管理系统绩效管理系统+培训发展系统培训发展系统内
4、容方法第10页/共60页三、常见的胜任力模型及其考虑点三、常见的胜任力模型及其考虑点1、胜任力特性与类别2、常见的胜任力种类3、常见的胜任力模型种类第11页/共60页胜任力的特性1 从胜任力本身来说:1.胜任力是可以被具体定义的。2.胜任力是可以被观察、被衡量的。3.胜任力是有一组实际具体行为的。4.胜任力有如积木,是能被分离、组合、堆栈,根据工作、任务不同而巧妙运用的。胜任力的特性第12页/共60页胜任力的特性2从 胜任力拥有者来说:1.胜任力是可以被培训、发展及文化影响而提升、改变的。2.胜任力与工作绩效是息息相关的,是必须带来卓越绩效的。3.胜任力是会随着职涯改变的。第13页/共60页胜
5、任力的特性3 从公司、组织来说:1.不同的产业需要不同的 胜任力。2.不同的公司需要不同的 胜任力。3.不同的管理层级需要不同的 胜任力。4.不同的组织功能需要不同的 胜任力。5.不同的工作、任务需要不同的 胜任力。6.不同的生命周期、成长阶段需要不同的 胜任力。第14页/共60页胜任力 的分类1 Spencer&Spencer(1993)将胜任力区分为五种基本特质1.动机(motives):导致个人行为的一致性思想或欲望。2.特质(traits):一种生理特性,对情境和信息的一致性反应。3.自我概念(self-concept):个人的态度、价值观或自我观感。4.知识(knowledge):一
6、个人在特定领域中所具有的信息。5.技能(skill):执行某特定任务的能力。胜任力的分类第15页/共60页胜任力 的分类2Byham&Moyer(1996)则认为:胜任力 是指一切与工作成败有关的行为、动机及知识的总称,而这些行为是可以被分类的。因此,他们进一步地将胜任力区分为:行为胜任力(behavioral competencies)、知识与技能胜任力(knowledge/skill competencies)动机胜任力(motivational competencies)等三类。第16页/共60页胜任力 的分类3DDI的实务研究,胜任力有另一种分类方式,即在一组织内胜任力可依组织层级及适
7、用范围分为:1.公司成员全体必须拥有的【核心胜任力】2.管理阶层所必须具备的【管理胜任力】3.各个不同部门、功能所分别拥有的【功能胜任力】第17页/共60页1.核心胜任力C(Core)指全公司每一位员工都需要拥有指全公司每一位员工都需要拥有的胜任力的胜任力 全面性的全面性的 文化性的文化性的 态度性的态度性的 较难训练较难训练 甄选门坎甄选门坎第18页/共60页2.管理胜任力M(Managerial)指执行管理工作时所需要拥有的指执行管理工作时所需要拥有的胜任力胜任力n n因应组织需求,分层级的因应组织需求,分层级的n n实务面的实务面的n n可训练的可训练的n n甄选、晋升门坎甄选、晋升门坎
8、第19页/共60页3.功能胜任力F指依组织部门专业区分而有所不指依组织部门专业区分而有所不同的胜任力同的胜任力 依专业区分依专业区分 依部门区分依部门区分 技术、知识居多技术、知识居多 可培训的(可培训的(OJTOJT)可测试的(证照制度)可测试的(证照制度)第20页/共60页4.可携式胜任力P(Portable)指依组织部门专业区分,但各部指依组织部门专业区分,但各部门都需要门都需要 跨部门有共通性跨部门有共通性 技术、知识居多技术、知识居多 可培训的(可培训的(OJTOJT)可测试的(证照制度)可测试的(证照制度)第21页/共60页3.常见的胜任力模型种类C(Core)C(Core)C.M
9、.F(Core C.M.F(Core,Managerial,Functional),Managerial,Functional)C.J(Core+Job)C.J(Core+Job)J(Job)J(Job)第22页/共60页胜任力行为编写注意事项11.胜任力结构的完整性应包含:胜任力名称、定义及一组关键行为。2.胜任力名称、定义及关键行为,三者间应能在涵义上一脉相传所串联。3.名称以容易记忆、顺口为原则,不宜标新立异造成难以记忆或拗口。4.若名称、定义已有约世俗成或一般性之解释时,则宜配合之,不宜另立定义制造混淆。5.一组关键行为以4-7项较为恰当。第23页/共60页胜任力行为编写注意事项26.
10、胜任力及关键行为均应有其独特性,不宜重复避免混淆。7.关键行为应是能被观察到的;而不是形容词或结果描述。8.一组关键行为应能充分表现该胜任力之定义。9.关键行为应经充分讨论且有共识,为组织期望任此职位同仁在应有之行为表现。10.同组关键行为应有:关联性、层次性、步骤性或逻辑性,或困难度能由浅渐进至深。11.关键行为应是该职位可以展现的行为。第24页/共60页行为架构与呈现方式一、由浅至深4-7项一组行为1、实务运作时,由实用单位自行订定之(范例一)-楼面主管名称名称问题分析与解决问题分析与解决定义能预见问题防范于未然,或当问题发生时能迅速解决,能将影响降至最小。关键行为A.处理事情能从各种不同
11、角度看问题。B.有效解决责任楼面之突发或异常问题。C.具有承担风险的胆识与自信。D.能产生突破性/创新的解决方法或点,并评估其可行性。E.发掘潜在问题或机会。F.找出业务相关资料的趋势或关联性。G.能独立办别问题或例外事件可能的因果关系。第25页/共60页2、依行为程度给不同的分数(范例二)名名称称问题分析与解决问题分析与解决定义能预见问题防范于未然,或当问题发生时能迅速解决,能将影响降至最小。关键行为1.处理事情能从各种不同角度看问题。2.有效解决责任楼面之突发或异常问题。3.具有承担风险的胆识与自信。4.能产生突破性/创新的解决方法或点,并评估其可行性。5.发掘潜在问题或机会6.找出业务相
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