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1、第三章 基本工资管理1第一节第一节 概述概述进行薪酬调查,并根据公司战略和公司的支付能力,决定公司的薪酬水平定位。确定合理的薪酬结构,即确定基本工资、奖金和福利在薪酬总额中所占比例。确定基本工资的支付基础。正确测度支付基础。根据测度结果设计薪酬体系。确保薪酬具有外具有外部竞争力部竞争力确保薪酬对内相对内相对公平对公平2u薪酬的支付基础(Pay for what):p为职位付酬(Pay for Job)p为人付酬或为能力付酬(Pay for people)p为绩效付酬(Pay for Performance)u职位和能力多用于确定员工的基本工资,而绩效则多用于决定奖金。3衡量什么绩效?怎样衡量?
2、(What is performance?)谁的绩效?个人或团队?(Whose performance?)在基本薪酬中的运用:绩效加薪(Merit Pay)p为绩效付酬为绩效付酬p为职位付酬为职位付酬懂些什么?(What you know)做什么,做得怎样?(What you do,and to a degree)在工作中必须忍受些什么?(What are have to put up with)操作要点:职位评价p为人付酬或为能力付酬为人付酬或为能力付酬关注员工的个人价值薪酬水平由”能做什么”而不是“正在做什么”决定操作要点:能力从哪里来?能力如何评价?能力如何与薪酬联系在一起?4第二节第二
3、节 基于职位的薪酬体系基于职位的薪酬体系工作分析职位评价薪酬调查薪酬水平定位基于职位的薪酬体系一、基本框架5二、工作分析u回答两个问题:该职位应该做什么?怎么做?为什么要做?什么样的人来做是职位最合适的?u雇主和雇员对工作的期望是在工作分析的过程中确定的。6u工作分析(职位分析)应当解决的问题(工作分析(职位分析)应当解决的问题(5个)个)1、确定组织中的任务确定组织中的任务l回答以下问题:为了实现组织目标,组织需要做些什么?在这些需要做的任务/事情中,什么是应当而且必须承担的?什么是可承担亦可不承担?什么是不应承担的?2、将一系列的职责与任务归并到一个职位中将一系列的职责与任务归并到一个职位
4、中l两个原则:基于效率基于组织战略3、确定职位在组织中的位置确定职位在组织中的位置l解决好职位与周边职位的关系4、职位在组织中的价值如何;如何评价该职位员工的工作绩效职位在组织中的价值如何;如何评价该职位员工的工作绩效l前者解决组织该付给这个职位多少工资,以建立合理的薪酬体系;后者解决组织付给在这个职位上工作的员工多少工资的问题。75、确定职位的任职资格确定职位的任职资格l可以从以下几个方面进行考虑:完成这项工作,需要具备哪些KSAOS?要使组织在市场中有竞争力,这些KSAOS要到什么程度?KSAOs时间质量l确定任职资格的三个维度:8u工作分析的步骤:工作分析的步骤:1、分析组织文化分析组织
5、文化。其目的是使工作分析及其成果如工作说明书能支持该组织的组织文化;2、决定需要分析的职位要素决定需要分析的职位要素。如技术、能力、责任、任务、决策影响、监督责任、所需资质、产出预期等;3、收集工作内容方面的资料收集工作内容方面的资料。方法有观察法、问卷法、访谈法等;4、编制工作分析文件编制工作分析文件。得到两个成果:职位描述和职位规范。u工作分析的原则:工作分析的原则:1、可信(可信(Credibility)。职位说明书中的工作内容与任职者实际做的相匹配。2、可靠(可靠(Reliability)。职位说明书应能准确地描述现有职位,能很好地反映职位的工作性质。3、系统相容性(系统相容性(Sys
6、tem Compatibility)。主要指其能满足招聘、绩效管理等方面的需求。4、成本效率(成本效率(Cost Effectiveness)。工作分析过程和结果都应当是有效率的。9u工作分析的基本技术:工作分析的基本技术:l访谈法l观察法l问卷法l日志法l典型事例法u工作分析应用很广,如绩效管理、职业生涯管理、制定纪律、遵守法律、招聘和安置员工及职位评估等。10三、职位评价确定确定评价评价目的目的确定确定评价评价方案方案实施实施评估评估确定确定评价评价方法方法u主要步骤主要步骤11u职位评价方法职位评价方法l排序法排序法根据各种职位的相对价值或它们各自对组织的相对贡献来由高到低的进行排列。两
7、种常用的排序方法:交替排序法和配对比较法。排序法看似简单、快速、费用低,但它会带来新的问题,需要费用很高的方法加以解决。12专业人员专业人员文员文员/技术支持人员技术支持人员等级等级机械工程机械工程土木工程土木工程会计会计电子技术电子技术12345678910l归类法归类法应用举例:13步骤:步骤:1.确定报酬因素;2.定义报酬因素,并根据其对组织的重要性确定其权重;3.分析报酬因素,并对其进行分级,然后对每一级进行定义4.赋予每级以相应点数;5.评估者研究职位说明书,并给该职位的报酬因素评分;6.将职位所得的点数加总;7.根据总点值,将职位进行排序;8.进行职位分等(这些职位等是很容易转化成
8、工资等的)。l点数法点数法14l要素比较法要素比较法操作要点:操作要点:1.进行职位评价;2.确定报酬要素;3.根据报酬要素对待评价的职位进行排序;4.根据报酬要素确定每个职位的工资率,得出如下表所示的评价结果:关键职位的比较因素关键职位的比较因素职位名称职位名称现行工资率现行工资率技术知识技术知识工作复杂性工作复杂性工作责任工作责任A$22.00/h7.805.508.70B$16.50/h6.604.954.95C$13.00/h5.854.552.6015所用的分析取向所用的分析取向 所用的比较取向所用的比较取向将职位视为一个整体将职位视为一个整体考虑职位中的报酬因素考虑职位中的报酬因素
9、将职位与(报酬)量表将职位与(报酬)量表相比较相比较Classification分类法1909年提出Point Method点数法1924年提出将职位与职位进行比较将职位与职位进行比较Ranking Method排序法1920s早期Factor Comparison Method因素比较法1926年提出l排序法、归类法、点数法和要素比较法之间的比较排序法、归类法、点数法和要素比较法之间的比较16l海氏职位评价系统海氏职位评价系统基于三大因素:技能水平、解决问题能力和职务责任技能水平、解决问题能力和职务责任 知识和技能解决问题应负责任(投入)(过程)(产出)每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素
10、构成,具体见下表17海氏职位评价系统付酬因素描述付酬因素付酬因素付酬因素定义付酬因素定义子因素子因素子因素释义子因素释义技能水平要是工作绩效达到可接受的水平所必需的专门知识及相应的实际运作技能的总和专业理论知识对该职务要求从事子行业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分八个等级,从基本的(第一级)到权威专门技术的(第八级)管理诀窍为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。该子系统分五个等级,从起码得(第一级)到全面的(第五级)。人际技能该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子系统份“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等
11、级解决问题的能力在工作中发现问题,分析诊断问题、提出、权衡与评价对策,做出决策等的能力思维环境指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等级,从几乎一切按既定规则办的第一级(高度常规的)到只做了含糊规定的第八级思维难度指解决问题时对当事者创造性思维的要求,该子因素分五个等级从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级(重复性的),到完全无先例可供借鉴的第五级(无先例的)承担的职务责任指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小行动的自由度职务能在多大程度上对其工作进行个人性指导与控制,该子因素包含九个等级,从自由度最小的第一级(有规定的),到自由度最大的第九级(一般性无指导
12、的)职务对后果形成的作用该因素包括四个等级:第一级是后勤性质作用,即只在提供信息或偶然性服务上出力;第二级是咨询性作用,即出主意与提供建议;第三级是分摊性作用,即与本企业内外其他几个部门和个人合作,共同行动,责任分摊;第四级是主要作用,即由本人承担主要责任。职务责任可能造成的经济性正负后果。该子因素包括四个等级,即微小的、少量的、中级的和大量的,每一级都有相应的金额下限,具体数额要视企业的具体情况而定18技能水平、解决问题能力和风险责任这三个因素,在加总评价分数时实际上被归结为两个方面:技能水平与解决问题能力的乘积。反映的是一个工作职位人力资本存量使用性价值,即该工作职位承担者所拥有的技能水平
13、(人力资本存量)实际使用后的绩效水平;风险责任则反映的是某工作职位人力资本增量创新性价值,即该工作职位承担者利用其主观能动性进行创新所获得的绩效水平。海氏认为职务具有一定的“形状”,这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比和分配,如下图所示:具体运用具体运用19根据三种职务的“职务形态构成”,赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。即分别向三个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要型的一个百分数,这两个百分数之和恰为100%。根据一般性原则,我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素的权重分配分别为(40%+60%)、(7
14、0%+30%)、(50%+50%)。技能与解决问题的能力职务责任上山型平路型下山型20职务评价的最终结果可一般地表示为如下计算公式:WiWi=fi(Tfi(T,MM,H)H)Q+Q+fifi(F F,I I,R R)Wi-第i种工作职位的相对价值;T-专业理论知识(科学知识、专门技术及操作方法)M-管理诀窍(计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍)H-人际技能(有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧)Q-解决问题能力F-行动自由度I-职务对后果形成的作用(行为后果影响)R-职务责任(风险责任)fi(T,M,H)Q为第i种工作职位人力资本存量使用性价值;fi(F,I,R)为第i种工作职位人力资
15、本增量创新性价值;、分别表示第i种工作职位人力资本存量使用性价值和增量创新性价值的权重,+=1。一般情况下,、的取值大致有三种情况:=,如会计、技工等工作职位的情形(平路型);,如工程师、营销员等工作职位的情形(下山型);,如总裁、副总裁、经理人员等工作职位的情形(上山型)。21lIPE职位评价系统职位评价系统4个因素,10个维度1、影响、影响贡献组织影响2、沟通、沟通沟通框架3、创新、创新创新复杂性4、知识、知识知识宽度团队22四、薪酬调查明确薪酬调查的目的确定要调查的内容选择要调查的职位界定相关劳动力市场绘制薪酬政策曲线进行薪酬调查分析调查结果u薪酬调查的主要过程薪酬调查的主要过程23p组
16、织层组织层所在产业公司规模公司绩效公司支付能力公司所在地p职位层职位层职位在组织中的位置(是直线职位还是职能职位?在公司总部还是在分部?等)职位在组织中的层级职位规模,包括影响力、复杂性、重要性和关键程度等p员工层员工层角色技术能力u工资决定因子工资决定因子24五、薪酬水平定位u解决两个选择问题:解决两个选择问题:1、薪酬策略选择、薪酬策略选择 2、薪酬构成选择、薪酬构成选择l 薪酬策略选择薪酬策略选择 相对市场平均水平,公司在薪酬上采取何种策略,领先策略、跟随策略还是滞后策略?如果采取领先(滞后)策略,领先(滞后)的比例是多少?其影响因素:公司战略人员类别薪酬在公司总成本中所占的比重公司的支
17、付能力企业文化25l薪酬构成选择薪酬构成选择薪酬构成是指在薪酬中,基本工资、奖金(含长期激励和短期激励)及福利(这里主要指非法定福利)所占比重。考虑四个因素:奖金基本工资福利强弱激励性:激励性:奖金福利基本工资强弱灵活性灵活性:附加成本附加成本:基本工资和奖金高,福利低。工作性质工作性质:比如销售人员奖金所占的比重就应当比研发人员大。26成熟的层级式组织成熟的层级式组织易变的扁平式组织易变的扁平式组织网络型虚拟组织网络型虚拟组织p 工资级由中位点驱动,上下浮动一般在35-50%之间p 许多工资等,重叠域大p 强调市场价值、体现个人能力和技术的宽带p 工资等的浮动幞超过200%,重叠域中等p 由
18、市场驱动,易变,基于员工个体框架p 由员工能力、贡献和最终成果决定的框架六、制定薪酬结构u制定与组织结构相匹配的薪酬结构27$32$40$48$35.2$44.0$52.8$38.7$48.4$58.1$42.6$53.2$63.8Grade 1Grade 2Grade 3Grade 4等内最小值等内中位值等内最大值Traditional Structure传统工资结构传统工资结构ManagementProfessionalSupervisoryTechnical$35000-$98000IIIIIIIV$20000-$65000IIIIIIIV$15000-$60000IIIIIIIV$12
19、000-$47000IIIIIIBroadband宽带结构宽带结构u传统工资结构VS宽带工资结构28l 传统工资结构适用于传统工资结构适用于 管理层试图在薪酬上体现有限数量的职位层次之间的差别 管理层试图在薪酬和地位上为职位提供相应回报l 宽带更适用于宽带更适用于 许多工作是由团队完成的 组织正在寻找能打破职位类之间的边界的方法 组织需要能胜任不同工作的员工,而且希望能根据他们的能力和实际做的工作提供回报29p 理解影响薪酬政策的市场动态理解影响薪酬政策的市场动态:谁和我在竞争资源?我和竞争对手有何异同?在薪酬水平上,我们当如何定位?要留住我们的员工,需要多强的竞争力?我们的支付能力如何?公司
20、获取竞争优势最关键的功能是什么?公司在哪里运营?这对我们吸引技术人才有何影响?p 决定工资结构数量决定工资结构数量u制定薪酬结构之前制定薪酬结构之前公司在不同的产业从事不同的业务,或者公司需要不同的职能领域的技能员工分布在不同的劳动力市场,需要不同的薪酬体系,如非豁免员工、豁免员工和经理人员等工作氛围和组织文化的差异公司的追求:是想建立一个单一型的组织结构还是希望建立一个分权式的、强调企业家精神的组织结构?公司对内部公平的重视程度及其有效地支撑和管理一个复杂的工资体系的能力p 收集并理解市场方面的薪酬资料收集并理解市场方面的薪酬资料30u三方面工作三方面工作1.分等(grade)2.确定每等对
21、应的薪酬区间(range)3.确定相邻等之间的交叉(overlap)设计薪等时主要考虑以下因素:职位数量的多少。在其他条件既定的情况下,企业的职位越多,薪等就越多。企业的管理倾向。主要考察企业是鼓励比较大的收入差别还是比较小的差别。企业文化。主要考察企业是否有能够接受较大的收入差别的企业文化。薪酬管理上的便利。为了管理上更加方便,薪等越少越好。l 分等分等31分等的目的是使价值相同或相近的职位归入同一薪等:ABCDEFGHIJKLMNOP工工资资(美美元元)12345等级等级涵盖的职位涵盖的职位最小值中位线最大值最小值最小值最小值最小值中位线中位线中位线中位线最大值最大值最大值工资政策线最大值
22、32l 确定薪等的薪酬区间确定薪等的薪酬区间 p每等的中位值的确定主要依赖于公司的薪酬哲学,特别是公司的薪酬定位方面的决策公司在作薪酬调查时所选的调查对象p在决定等高时,应当考虑如果等幅是根据等中位值建立的,那么低于中位值多少仍能在市场上雇到员工?我们最多愿意给该等的优秀员工的工资又是多少?从新聘经验不足的员工成长为有能力的需支付中位值工资员工要多长时间?工资等幅并不一定要对称。最重要的是,等幅应当准确地反应:p雇佣实践p培训开发过程p薪酬哲学p工资和绩效之间的关联强度p雇员及其管理者明白,等幅和工资结构影响他们现在和将来在工资晋升方面的机会的作为机制33l 确定相邻薪等之间的交叉确定相邻薪等
23、之间的交叉无重叠无缺口有重叠有缺口研究相邻薪等之间的交叉,主要是基于以下考虑:企业所期望的员工分布。如果希望通过晋升使某等的员工人数增多,则要减小该等与下一等的重叠,甚至没有重叠,形成缺口。企业的管理倾向。为了鼓励员工晋升到某职位,缺口必须足够大,以引导员工去寻求并接受提升机会或接受所需的必要培训。在交叉与既定的薪酬区间相矛盾时,我们建议根据交叉去调整在上一步中认定的薪酬区间。34第三节第三节 基于能力的薪酬体系基于能力的薪酬体系在进行基于能力的薪酬体系设计时,必须解决以下问题:什么是能力?公司需要什么样的能力?如何准确地衡量员工的能力?如何确保薪酬具有外部竞争力?如何根据员工能力给员工定工资
24、?35一、能力的概念一、能力的概念知识知识在一个特定领域所获取的信息动机动机驱动行为的想法性格性格在特定条件下通常的反应技能技能通过运用知识表现出来的行为自我意识自我意识态度、价值观以及自我形象uIDS研究639页(1997b)将能力定义为:“个体要有效履行职务所必需的技巧、知识、经验、特性和行为”。u我们把能力定义为个体有效履行职务所必需的知识、技能和经验的个体有效履行职务所必需的知识、技能和经验的集合集合,这有利于能力被衡量。u冰山模型:36uScottASnell的核心能力界定模型的核心能力界定模型 在Hamel和Prahalad的核心能力定义(核心能力是技能和技术的集合,它使组织能为客
25、户带来特别的、与众不同的利益)的基础上,Snell提出了核心能力的判断标准:有价值(Valuable)很独特(Unique)可扩展(Extendable)能学习(Learning)Snell认为,核心能力可分为知识(Knowledge)、流程(Processes)、关系(Relationships)和技术(Technoledgies)四类。以美国BIOTECH公司为例,其核心能力如下图所示:二、界定组织所需的能力二、界定组织所需的能力37知识知识 -微生物 -有机化学 -免疫诊断 -抗体/结合流程流程 -研发/生产 -生物结和 -抗体提纯 -PCR 扩大 -DNA 杂交 -全面质量管理 -商品
26、化 技术技术 -免疫鉴定 -ELISA(serum/blood)-快速诊断 -基于DNA关系关系 -CRC-DT,CDC -美国军队 -世界卫生组织.-大学 -销售网络 -雇员(科学家、营销)38uPenttiSydnmaanlakka的的组织组织能力界定模型能力界定模型公司给顾客创造的价值能力域 1能为组织创造竞争优势的能力 核心能力 A 核心能力 B 其它能力能力公司给顾客创造的价值能力域 2能力域 3能力域 4其它必要的能力顾客顾客组织部门团队个体39三、衡量能力三、衡量能力 将组织所需的能力细化到职位簇中,为每个职位簇开发出与其对应的任职资格。然后再根据任职资格的要求来衡量员工所具备的
27、能力。u任职资格标准体系开发思路任职资格标准体系开发思路角色定义角色定义分类分级分类分级自我意识分几类?每类分几级?分几类?每类分几级?能能做做什什么么?需需要要做做到到什么程度?什么程度?任职资格标准开发任职资格标准开发要要达达到到角角色色定定义义的的要要求求,需要哪些需要哪些KSA?40任职资格分类最好是基于职位簇(Job Family),然后在此基础上进行微调。应用举例:大大类类小小类类级级数数研发类软件研发、系统研发、集成电路设计五级市场类客户经理、技术支持、客户服务五级l分类分级分类分级41 角色定义规定了公司对各级各类任职者“能做什么、需要做到什么程度”的期望,它是任职资格标准体系
28、的核心。角色定义的基本内容:承担的责任大小在本专业领域的影响对流程优化和体系变革所起的作用要求的知识的深度和广度、技能的高低解决问题的难度、复杂度、熟练程度和领域l角色定义角色定义42 标准的开发要解决的问题是:要达到在角色定义中“能做什么、需要做到什么程度”的要求,任职者应当具备哪些KSA?需要有哪些专业经历?基本思路如图:角色定角色定义义(核心部分)(核心部分)解决:做什么?做到什么程度?模块一模块二模块标标准开准开发发(支撑部分)(支撑部分)解决:要满足角色定义的需求,任职者需要具备哪些KSA?需要有哪些专业经历?KSA专业经历KSA专业经历KSA专业经历知识技能专业经历模块一及具体要求
29、模块二及具体要求模块及具体要求模块一及具体要求模块二及具体要求模块及具体要求l任职资格标准开发任职资格标准开发43基于职位的薪酬体系为员工所从事的工作付酬,而基于能力的薪酬则为员工的技术(skills),知识(knowledge)和能力(competencies)SKCs付酬。职位工资的变动是由员工工作变动引发的,而能力工资的变动则是由体现员工获得新能力的认证引发的。能力工资不是为绩效付酬,它所寻求的是向员工提供能提高绩效的能力。它需要绩效激励的补充。能力工资鼓励发掘潜能,基本上只是个体激励,要实现平衡就需要有团队激励的补充。四、基于能力的薪酬体系四、基于能力的薪酬体系u特征:44Strate
30、gic(core)competencies战略性(核心)能力Competency-based pay基于能力的工资Skill-based Pay基于技术的工资u种类三者的比较见下页45提供报酬的提供报酬的方法方法设计方法设计方法主要适用的组织主要适用的组织隐含假设隐含假设基于技术基于技术基本工资,不是基于职位的工资体系的奖金或附加分析组织所需技能并分类组成技术包开发技术评测方法制造或与制造相似的服务业主要针对公司层级低的员工前期需要投入大量的人力物力,在大型组织里,一般需6-18个月准备时间组织必须有相当的稳定性基于能力基于能力研究绩效好的员工,从中抽取出他们与绩效一般和绩效差的员工的差别将上
31、述差别打包成能力常应用于管理者、监督者、专业技术人员同上如果员工模仿高绩效者的行为,那么组织的绩效将得到改善。这是这一方案得以成功的最基本的假设,无此,则该方案失去意义基于战略基于战略性核心能性核心能力力自上而下虽然实践经验有限,但最可能的是应用于管理者和专业技术人员在不普通员工经验范畴之内的抽象的战略性能力也作可为薪酬方案的基础46最低要求职位晋升机会/路径定价预算等等方法:职位要求 vs.测试谁来评估?评估时间再认证等等方法:在岗培训 vs.课堂教学培训预算培训时间等等设计报酬单元薪酬管理技能单元认证有针对的培训u设计能力薪酬体系47能力定义的焦点能力定义的焦点职位职位角色角色人员人员连结方法连结方法价值评估价值评估p 体现在点因素和等结构中p 在角色分类体系中考虑能力,使其成为一系列更宽的“带”p 在相当宽的带里基于员工的工资决定机制工资调整工资调整p 基于技术/能力的等内晋级制p 基于公式的工资增长p 根据工作成果和能力的评估结果增资p 工资增长全部/绝大部分地取决于员工个人的能力提高奖金和认可奖金和认可p 与成果和能力评估结果相关的奖金p 奖励/认可员工符合公司公司价值观的行为u能力与工资挂钩48
限制150内