铝箔项目绩效计划.docx
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1、铝箔项目绩效计划目录第一章 项目背景分析3第二章 绩效评价周期的确定6一、 绩效评价周期及其类型6二、 不同岗位和不同部门绩效评价周期的确定7第三章 绩效计划概述10一、 绩效计划的含义及特征10二、 绩效计划的内容13第四章 项目基本情况15一、 项目概况15二、 结论分析15第五章18一、 股东权利及义务18二、 董事25三、 高级管理人员30四、 监事32第六章34一、 优势分析(S)34二、 劣势分析(W)36三、 机会分析(O)36四、 威胁分析(T)37第七章45一、 人力资源配置45二、 员工技能培训45第一章 项目背景分析铝箔,在包装领域通常称为锡纸,是以金属铝为原料经压延工艺
2、制成的薄片,由于金属铝具有银白色光泽、质地柔软、延展性好等特点,制造出的铝箔具有极薄、柔软、美观等优点,可用于包装、标签、电子电气、建筑装饰等领域。包装是铝箔最常用领域,主要用于食品、药品、烟草包装方面。铝箔作为包装材料具有质地柔软、遮光性优、密封性好、防水防潮、可抽真空、不易老化等优点,早期在包装领域主要用在烟草包装方面。我国是卷烟生产和消费大国,卷烟基本都采用铝箔包装,因此包装铝箔需求量大。随着国民消费能力提升,我国市场对烘焙食品、烧烤食品、外卖等需求不断上升,同时,我国家庭烘焙、烧烤需求也在不断增长,拉动包装铝箔需求进一步提高。铝箔也可应用在工业领域。在电器领域,铝箔可作为防腐蚀、防水防
3、潮材料;在电池领域,铝箔可作为导电材料、防腐蚀材料;在建筑装饰领域,铝箔可作为防潮、隔热防火、隔音材料以及外观装饰材料。2020年,我国铝箔市场中,包装铝箔份额占比为34%,电子电气用铝箔份额占比为29%,电池用铝箔份额占比为9%,其他领域份额占比为28%。我国铝箔行业起步较早,早期主要应用于工业领域,市场需求较少,一直以来行业发展较为缓慢。20世纪90年代,随着我国工业规模快速扩大,市场对铝箔需求不断上升,推动铝箔行业发展速度加快,先进技术、设备与管理经验不断引进,行业整体生产能力与产品质量不断提高。21世纪以来,在包装市场的拉动下,我国铝箔产能不断提升。2020年,我国铝箔市场消费量约为1
4、41.6万吨,预计未来5年将以3.6%的平均增速增长,到2025年消费量将达到169.1万吨左右。未来,包装铝箔将是铝箔市场增长的重要动力,但我国铝箔企业数量较多,部分企业生产不规范,包装铝箔中铅含量过高,会对人体健康造成危害。未来我国铝箔市场需加大监管力度。铝箔具有薄、柔软、美观等特点,可应用在工业、建筑、包装领域,特别是在包装领域,随着我国居民消费能力提升、消费观念转变,我国包装铝箔需求持续增长,市场份额占比不断扩大。经过不断发展,现阶段我国是铝箔生产大国,但我国应用于电子领域的高端铝箔生产能力较弱,且包装铝箔产品质量高低不一,在未来发展中,行业结构还需持续优化。保持经济社会平稳较快发展,
5、提高发展质量和效益,发展平衡性、包容性和可持续性不断增强,确保如期全面建成小康社会。到2017年,全区地区生产总值和城乡居民人均收入比2010年同口径翻一番;到2020年,全区地区生产总值迈上新台阶,城乡居民人均收入同步提升。产业支撑更加有力。“三大新兴产业”实现快速发展,传统产业进一步提质增效,初步构建起支撑区域发展的产业新体系。城市品质更加优良。进一步突出以人为本,城市综合功能进一步完善,环境质量不断提升,社会民生持续改善。人民生活更加美好。就业、教育、文化、卫生、体育、社保、住房等公共服务体系更加健全,初步实现城乡基本公共服务均等化,人民群众生活质量、健康水平和文明素质不断提高,参与感、
6、获得感、幸福感显著增强。第二章 绩效评价周期的确定一、 绩效评价周期及其类型绩效评价周期(performanceappraisalcycle),也叫做绩效评价期限,就是指多长时间进行一次绩效评价。绩效评价是对员工在绩效周期内工作表现进行的评价,由于是周期性开展的工作,因此包含如何合理设定评价周期的问题。很多时候,评价周期是一个比较容易忽视的问题,很多人想当然地认为评价周期就应当是一个会计结算周期。虽然这样做的确存在一定的合理性,但并不是所有人员都适合这一做法,绩效评价周期的确定与评价指标本身、组织特征、职位类型等都有关系,是在综合考虑组织内外诸多影响因素的基础上确定的关于绩效评价的周期,理论上
7、能够实时评价是最理想的,但在实践中实时评价是很难做到的。绩效评价工作是一个涉及众多岗位、众多部门的复杂而又耗时耗力的工作,无论从成本来说,还是从可操作性而言,目前的大多数组织的绩效评价周期都不是很频繁。不过,绩效评价的周期越来越短是一个趋势,随着绩效评价理论的成熟、信息技术的发展以及财务统计方法和途径的进步,绩效评价的周期会逐渐变得越来越短。绩效评价通常分为定期评价(如每周、旬、月度、季度、半年、年度等)和不定期评价两种,在实践中较为理想的评价周期为月度评价和季度评价。半年度和年度评价主要是针对一些特定职位或部门(如部门经理、公司副总经理,研发部门等),而如果对一般的岗位或部门采用半年度或年度
8、评价,就会造成评价节点工作量巨大,因时间跨度太长而导致近因效应进步放大,失去部分激励效果等弊端。二、 不同岗位和不同部门绩效评价周期的确定通常情况下,岗位和部门不同,绩效评价周期也是不一样的。下面针对组织尤其是企业中不同岗位和不同部门的几类人员的绩效评价周期进行讨论,以便为组织和企业确定这些人员的评价周期提供参考。(1)中高层管理人员。对中高层管理人员的绩效评价周期实际上就是对整个组织或部门的经营与管理状况进行全面评价的过程,这种战略实施和改进计划的效果都不大可能短期就取得成果,因此,对中高层管理者的绩效评价周期应适当放长一些,一般为半年或一年,并且随着管理人员层级的提高,绩效评价周期也应逐渐
9、延长。另外,对于大型企业的中高层管理人员来说,绩效评价周期一般又要比小型企业的中高层管理人员的评价周期长,因为大型企业的高层管理者无论是制定战略还是实施战略,都会由于组织的复杂性而需要更长的时间。(2)营销或业务人员。对于营销人员的评价,往往是组织中最易量化的环节,因为其评价指标通常为销售额、回款率、市场占有率、客户满意度等所谓的“硬指标”,这些指标都是经营运作所关注的重要指标,作为组织管理层,需要及时获取这些重要的信息并做出调整或决策。因此,对营销人员的绩效评价周期根据实际情况应该尽可能缩短,一般为月度或季度评价,或者先进行月度再进行季度评价。(3)生产系统的员工。对于生产系统的员工,出于对
10、质量和交货期的强调,多重视短期激励。因此,采用的绩效评价周期一般都较短。当然,对于生产周期比较长的生产制造系统员工,如大型设备制造等,由于市场周期普遍较长,因此,考虑到评价周期与指标周期的匹配性问题,可以适当延长评价周期,按照生产批次周期来进行评价,年底时再以年为105单位进行评价,即每个批次开始的时候制定目标,批次或阶段结束的时候进行评价,年底算总账。(4)售后服务人员或技术服务人员。售后服务人员的绩效与销售业绩有着密切的关系,因此,服务人员的评价周期应与业务人员一样,尽可能缩短。同样地,车间技术服务人员的评价周期也要与生产系统人员的评价周期挂钩。(5)研发人员。组织的研发部门普遍存在评价周
11、期与指标周期不匹配的现象,而对研发人员的评价指标一般为任务完成率和项目效果评估,因此一般采用绩效评价周期迁就研发指标周期的做法,即以研发的各个关键节点(如概念阶段、立项阶段、开发设计阶段、小批试生产阶段、定型生产阶段等)作为绩效评价的周期,年底再根据各个关键节点和项目完成情况进行综合评价。另外,研发工作不能急功近利,组织应当给研发人员尽量创造宽松、稳定的研发环境,而不应增加太多的管制,如果采用常规的绩效评价周期进行考核,有可能造成研发人员的逆反心理,这样不但分散了研发人员的精力,影响研发进度,还有可能使研发人员疲于应付考核,使得考核效果适得其反。因此,以研发工作的各个关键节点作为评价周期对研发
12、人员进行评价,既有利于让研发人员集中精力于研发工作中,又能公平地评价研发人员的工作成果(6)行政与职能人员。通常情况下,行政与职能人员的评价指标和评价标准不像业务人员那样容易量化,因此,行政与职能人员是绩效评价工作的难点。针对行政人员工作的特点,重点应该评价工作的过程而非工作的结果,因此评价周期应该适当缩短,并采用随时监控的方式,记录业绩状况,在实践中,组织对该类人员的绩效评价周期都是以月度评价为主。第三章 绩效计划概述一、 绩效计划的含义及特征(一)绩效计划的含义绩效计划是指在进行绩效管理的组织中,管理者和被管理者在既有组织战略和目标的指导下,设定统一的阶段性目标和一致的绩效标准,并据此建立
13、包含承诺的计划或契约的过程。在这一过程中,管理者和被管理者根据组织目标和本工作单元的业务重点与工作职责781共同讨论,以确定被管理者在考核期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效目标。制订绩效计划的主要依据是组织目标以及工作单元的职责,最关键的是管理者与被管理者在对被管理者的绩效期望问题上达成共识,并在共识的基础上使被管理者对自己的工作目标作出承诺,最后就被管理者的工作目标和标准形成契约。作为绩效管理的起点,绩效计划阶段是绩效管理循环中最为重要的环节。在这一过程中,管理者与被管理者之间的双向沟通、共同投入和参与是进行绩效管理的基础。对企业而言,这一阶段的主要任务就是根据企业战略及年度经营计划和管
14、理目标,围绕部门的业务重点、策略目标和KPI制订部门的工作目标计划,然后再将部门目标层层分解到具体员工,以形成员工的绩效目标和标准。(二)绩效计划的特征(1)绩效计划是关于工作目标和标准的契约。制订绩效计划的过程就是管理者与员工就员工的工作目标和标准形成契约的过程。绩效契约常以目标任务计划沟通书的形式出现,并作为员工开展工作以及绩效周期结束时对其绩效完成情况进行评价的依据。契约主要包括员工要达到的工作目标和效果、各阶段的目标、结果的衡量和判断标准、员工拥有的权利和决策权限、各项工作目标的权重、为完成工作目标而必须具备的技能等内容。(2)绩效计划的主体是管理者和员工。绩效计划是由部门管理者和员工
15、双方共同制定的,管理者和员工是绩效计划的主体,组织人事部门只是外在的组织者、辅导者和监督者,不能对绩效计划包办代替。绩效计划要想发挥应有的作用,首先必须符合组织的目标,其次还必须为员工所认可,具有心理挑战性,这样才能激发员工的工作积极性,保证组织目标的实现。通常绩效管理由一个组织的人力资源部门主抓或统筹,也有组织专门组建相关的团队(比如由高层领导、组织部门、人力资源部门等参加的专设委员会等)进行统筹安排。有人就据此认为绩效管理是主管组织人事或人力资源的领导的事,作为业务部门的领导,整天忙于业务工作任务,无暇顾及绩效管理。事实上,绩效管理对业务部门目标的实现是一种非常有效的手段,而不是部门的负担
16、。绩效管理应该是业务部门管理者的日常工作内容,绩效计划应该由所在部门的管理者与被管理者(员工)共同设立。在这一过程中,人力资源部门的角色是组织者、辅导者和监督者,业务部门的管理者则是绩效计划的具体制定者和实施者。(3)绩效计划是一个双向沟通的过程。所谓双向沟通意味着在绩效计划制订过程中管理者与员工双方都有责任,建立绩效契约不仅仅是上级管理者单方面地提出工作要求,下级必须被动地去执行,也不仅仅是被管理者自发地设定工作目标,而是双方共同讨论,就被管理者的工作目标、时限、标准及所需资源取得一致意见的过程,离开了双方积极主动的心理参与,这一过程难以实现。(4)绩效计划是全员参与的过程。绩效计划的制订是
17、一个自下而上的目标确定过程,通过这一过程会将个人目标、部门或团队目标与组织目标结合起来。因此,绩效计划的制订也应该是一个员工全面参与管理、明确自己的职责和任务的过程,是绩效管理一个至关重要的环节。这是因为,只有员工知道了组织或部门对自己的期望,他们才有可能通过自己的努力达到期望的目标。(5)绩效计划特别重视员工的参与和承诺。社会心理学关于态度改变的研究表明,当人们参与了某项决策的制定过程时,与没有参与这一过程相比较,他们会倾向于更加坚持这一决策,面临不同的立场挑战时也不会轻易放弃原来的立场,参与程度越大,态度改变的可能性越小。因此在制订绩效计划时,让员工参与计划的制订,通过管理者与被管理者之间
18、的充分沟通达成一致并签订正式的绩效契约,相当于员工对绩效计划中的内容作出了很强的公开承诺,这样在绩效实施阶段,员工就会倾向于坚持自己的承诺,即使遇到困难也会履行绩效计划。二、 绩效计划的内容绩效计划是在新的绩效周期开始时,管理人员和员工经过讨论,就员工在新的绩效周期内要做什么、为什么做这些、需要做到什么程度、应何时做完、员工的决策权限等问题进行识别、理解并达成绩效目标协议的过程。具体而言,在员工的绩效计划中至少应该包括以下内容本次绩效周期内所要达到的工作目标和任务;本岗位在本次绩效周期内的工作要项;衡量工作要项的关键绩效指标;关键绩效指标的权重;工作结果的预期目标;工作结果的测量方法;关键绩效
19、指标的计算公式;关键绩效指标的计分方法;关键绩效指标统计的信息来源;关键绩效指标的考评周期;在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍;各岗位在完成工作时拥有的权力和可调配的资源;组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式;其他需要说明的事项和要求。列入绩效计划的内容,一般都是本岗位职责范围内的重点工作。根据工作属性、职责范81围和工作特点,纳入绩效计划的重点工作可分为两类:常设性重点工作和阶段性重点工作。常设性重点工作一般指一年中的每个月度或大多数月度都要开展和实施的重点工作。阶段性重点工作一般指在时间上具有较为明显的阶段性或时段性特点的重点工作。第四章 项目基本情况一、 项目概况(一)项目投资
20、人xxx(集团)有限公司(二)建设地点本期项目选址位于xx。二、 结论分析(一)项目选址本期项目选址位于xx,占地面积约38.00亩。(二)项目实施进度本期项目建设期限规划12个月。(三)投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资12938.11万元,其中:建设投资10161.31万元,占项目总投资的78.54%;建设期利息115.24万元,占项目总投资的0.89%;流动资金2661.56万元,占项目总投资的20.57%。(四)资金筹措项目总投资12938.11万元,根据资金筹措方案,xxx(集团)有限公司计划自筹资金(资本金)8234.37万元。根
21、据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额4703.74万元。(五)经济评价1、项目达产年预期营业收入(SP):29200.00万元。2、年综合总成本费用(TC):21803.13万元。3、项目达产年净利润(NP):5425.27万元。4、财务内部收益率(FIRR):33.72%。5、全部投资回收期(Pt):4.50年(含建设期12个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):8551.51万元(产值)。(六)主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积25333.00约38.00亩1.1总建筑面积41174.24容积率1.631.2基底面积14693.14建筑系数58.00%
22、1.3投资强度万元/亩240.522总投资万元12938.112.1建设投资万元10161.312.1.1工程费用万元8251.882.1.2工程建设其他费用万元1633.302.1.3预备费万元276.132.2建设期利息万元115.242.3流动资金万元2661.563资金筹措万元12938.113.1自筹资金万元8234.373.2银行贷款万元4703.744营业收入万元29200.00正常运营年份5总成本费用万元21803.136利润总额万元7233.697净利润万元5425.278所得税万元1808.429增值税万元1359.8110税金及附加万元163.1811纳税总额万元3331
23、.4112工业增加值万元10758.7113盈亏平衡点万元8551.51产值14回收期年4.50含建设期12个月15财务内部收益率33.72%所得税后16财务净现值万元14398.05所得税后第五章一、 股东权利及义务1、公司股东为依法持有公司股份的人。股东按其所持有股份的种类享有权利,承担义务;持有同一种类股份的股东,享有同等权利,承担同种义务。2、公司召开股东大会、分配股利、清算及从事其他需要确认股东身份的行为时,由董事会或股东大会召集人确定股权登记日,股权登记日收市后登记在册的股东为享有相关权益的股东。3、公司股东享有下列权利:(1)依照其持有的股份份额获得股利和其他形式的利益分配;(2
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