干衣机项目敏捷制造.docx
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1、泓域咨询/干衣机项目敏捷制造干衣机项目干衣机项目敏捷制造敏捷制造目录目录一、产业环境分析.3二、必要性分析.4三、精益生产的概念与目标.5四、精益生产体系.6五、管理科学与行为科学对运营管理的影响(19201970 年).11六、科学管理(19101920 年).18七、运营系统的更新与改善.20八、运营系统的规划与设计.20九、精益生产体系.21十、价值流图.26十一、精益生产体系.27十二、价值流图.31十三、项目简介.32十四、项目实施进度计划.36项目实施进度计划一览表.37十五、经济效益.38营业收入、税金及附加和增值税估算表.39综合总成本费用估算表.40利润及利润分配表.42泓域
2、咨询/干衣机项目敏捷制造项目投资现金流量表.44借款还本付息计划表.47泓域咨询/干衣机项目敏捷制造一、产业环境分析产业环境分析综合判断,在经济发展新常态下,我区发展机遇与挑战并存,机遇大于挑战,发展形势总体向好有利,将通过全面的调整、转型、升级,步入发展的新阶段。知识经济、服务经济、消费经济将成为经济增长的主要特征,中心城区的集聚、辐射和创新功能不断强化,产业发展进入新阶段。干衣机是利用电加热来使洗好的衣物中的水分即时蒸发干燥的清洁类家用电器。随着空气污染愈发严重,在室外晾晒衣物可能会导致污染物、颗粒附着在衣物上,形成二次污染,对于人体皮肤造成伤害,因此促成了干衣机市场的形成。随着经济快速发
3、展,国内品质消费的中产阶级快速崛起,规模不断扩大,在消费升级的趋势下,该阶级消费者对于品质生活与健康生活要求提升,用干衣机烘干衣物,省时、省力又杀菌防尘深受消费者青睐,市场规模快速扩大,增幅接近 50%,2019 年我国干衣机销售量达到 40 万台左右。2020 年受疫情影响,较多行业出现销量受阻现象,但干衣机销售额却不减反增,截止到 5 月份,国内干衣机线上销售额同比增长18.8%,与此同时,线下市场的产销量同样保持增长,尤其是热泵式干衣机产品的市场需求更为明显。泓域咨询/干衣机项目敏捷制造随着市场需求的快速攀升,我国干衣机品牌数量也在同比增长,2019 年行业内品牌数量约有 80 多个,重
4、点品牌有美的、海尔、康标、CTT、天骏、森格玛、松下、西门子、博世、三星、小天鹅等。从产品的价格区域来看,目前 2k 至 4k 的行业占比最高,约为 17%,其次是8k 至 10k 的,占比达到 13%,6K 以上的占比达到 45%。由此看出,目前干衣机市场高端产品占比较高,行业趋于高端化。从区域方面来看,目前我国干衣机呈现市场下沉的趋势,二线及以下市场需求增长快速,平均增速在 70%以上,成为干衣机市场的主要拉动力。就渗透率方面来看,我国干衣机市场处于初级发展阶段,目前市场渗透率不足 5%,而美国干衣机市场渗透率高达 65%;英国干衣机市场渗透率超过 43%;日本市场渗透率均超过 36%。对
5、标英美日等发达国家来看,我国干衣机市场渗透率较低,未来仍具备较大成长空间。二、必要性分析必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业,公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度,产品销售形势良好,产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。泓域咨询/干衣机项目敏捷制造随着业务发展,公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段,不断挖掘产能潜力,但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设,公司将有效克服产能不足对公司发展的制约,为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、
6、自动化产业升级,公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动,不断研发新产品,提升产品精密化程度,将产品质量水平提升到同类产品的领先水准,提高生产的灵活性和适应性,契合关键零部件国产化的需求,才能在与国外企业的竞争中获得优势,保持公司在领域的国内领先地位。三、精益生产的概念与目标精益生产的概念与目标1、精益生产的概念20 世纪 90 年代,美国麻省理工学院国际汽车项目组对日本汽车工业进行了深入调查,结果发现,以丰田汽车公司为代表的日本汽车公司与美国的汽车公司相比,只需大约一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的工程设计时间、一半的新产品开发时间和少得多的库存,就能
7、生产出质量更高、品种更多的轿车。詹姆斯,沃麦克博泓域咨询/干衣机项目敏捷制造士对日本企业取得的这些成功经验进行总结,提出了精益生产的概念,并于 1990 年出版了改变世界的机器一书。LP 是以多功能团队活动与持续改进为基础,以丰田生产系统并行工程的产品开发和稳定快捷的供应链为支撑,通过精准定义价值,让没有浪费环节的价值真正流动起来,最终实现卓越绩效的生产模式。而 TPS 是在生产的各个层面上,采用能完成多种作业的工人和通用性强、自动化程度高的机器,以质量的持续改进为基础,通过实施准时化生产和多品种混流生产,不断减少各种浪费,获得显著经济效益的生产方式。TPS 由大野耐一创建,准时制与自动化是其
8、两大支柱。2、精益生产的目标精益生产致力于消除生产过程中的一切浪费。浪费包括只增加成本、不创造价值的一切要素和活动,如过量生产、无谓的搬运、多余的库存、多余的操作或动作、次品等。精益生产所追求的目标是废品量最低(零废品)、库存量最低(零库存)、更换作业时间最短、搬运量最低、生产提前期最短和批量最小。精益生产的最终目标是实现卓越绩效。四、精益生产体系精益生产体系泓域咨询/干衣机项目敏捷制造多功能团队活动与持续改进是精益生产的基础,TPS 并行工程的产品开发和稳定快捷的供应链是精益生产的支撑,实现卓越绩效是精益生产的目标。1、TPS(1)TPS 的含义TPS 是指企业生产系统的各个环节、工序只在需
9、要的时候,按需要的量,生产出所需要的产品。精益生产认为生产系统中多余的库存不但是一种浪费,同时掩盖甚至滋生了各种管理问题,引发一系列不良后果,如图 152 所示。这正是有人把多余库存视为“万恶之源”的原因。TPS 就是通过这种减少库存暴露问题解决问题减少库存的循环模式不断提高运营管理水平。(2)看板控制系统1)看板及其分类。看板是泛指能够传递信息的各类指示板、公告栏、卡片、空物料筐、空推车等标示物。根据其在生产控制中的作用分为生产指示看板、取货看板和其他看板三类。生产指示看板是用来传递生产指示信息的,载有详细的生产指示,是各个工序进行生产的依据。取货看板上标有详细的取货信息。其他看板包括只有当
10、出现缺件的紧急情况时才投入使用的紧急看板和用于满足临时增产需要的临时看板。泓域咨询/干衣机项目敏捷制造2)看板的使用原则。看板的使用原则包括:后工序在需要的时候到前工序取零件,没有看板不能取零件,数量不能超过看板规定的数量;每道工序按被取走的量生产,必须做到按看板出现的顺序及其规定的数量生产;不良品绝对不能流入下一道工序;应使看板数量最小,以降低生产系统的库存水平;利用看板的微调功能,通过增减看板的数量适应产量的小幅度变化。3)看板的使用方法。4)看板数量的确定。在看板控制的生产系统中,各加工中心的在制品的数量是由投放的看板数量控制的。当容器的容量一定时,在制品的库存量与投入的看板数量同步增减
11、。因此,看板的数量应保证不出现缺货现象,且使生产系统的库存水平最低。5)通过看板实现拉式生产。看板控制系统是实现准时化生产的重要技术手段。通过这种控制系统实现适时适量的生产。在看板控制下的生产系统与传统的“推式”生产系统不同,是一种“拉式”生产系统。它变工序间的“送货”为“取货”,即一改传统生产过程中上游车间、工序把加工完的零件送到下游车间、工序的做法,采取下游车间、工序在需要的时候,按需要的量到上游车间、工序取零件的方式组织生产。上游车间、工序根据需要(通常是被取走的量)进行生产。整个生产过程是以需求为牵引力的拉动过程,实施按需生产,能泓域咨询/干衣机项目敏捷制造够真正实现准时化生产。在拉式
12、生产系统中,信息流方向与物流方向相反,实际生产数量与计划生产数量相一致;在推式生产系统中,信息流与物流方向相同,实际生产数量大于计划生产数量,在中间环节产生一些库存。2、并行工程的产品开发精益生产采用并行工程开发新产品,以缩短开发周期,减少开发成本。与传统的大量生产方式中采用的串行产品开发方式不同,并行工程是指由设计人员、工艺人员、生产人员、市场销售人员和检测人员等组成跨部门、多学科的开发团队,集成地、并行地设计产品及其相关的各种过程(包括制造过程和支持过程)的系统方法或综合技术。开发团队按照并行工程的做法,同时考虑产品设计、工艺、制造等上下游各种因素的要求,进行平行交叉设计。通过实时信息交换
13、,及早发现并协同解决设计阶段的错误,使产品具有良好的可制造性、可装配性、可检测性、可生产性(按需要进行批量生产产品时,企业的设备、人力资源能否满足要求)、可使用性、可维修性,实现设计一次成功,达到缩短开发周期、降低产品成本和提高产品质量的目的。3、稳定快捷的供应链泓域咨询/干衣机项目敏捷制造精益生产要实现产销之间的即时性,消除成品库存;在物料供应方面实施准时采购,消除物料库存。因此,稳定的、快捷的供应链是精益生产的三大支柱之一,同时也是实现准时化生产不可缺少的条件。精益生产的典范丰田汽车公司建立了由销售商和专营店组成的覆盖整个日本的销售网,并通过信息网将销售商、专营店、企业三者联系起来,及时获
14、得汽车市场的各种信息和销售商的订货信息,按订单组织生产,实现产销之间的即时性。销售商和专营店利用信息网互通有无,调剂余缺,减少库存,提高服务水平。丰田与供应商建立长期合作、共同发展的互利共生关系。通过长期合作,向供应商提供生产技术与管理方面的援助和指导,帮助供应商建立准时生产体系,不断消除浪费,提高产品质量,降低成本。丰田以此保证适时适量地获得所需的物料,并使供应商受益。4、多功能团队活动与持续改进以质量管理小组、设备管理小组等团队为主体,以生产现场为核心的持续改进活动是实现精益生产的基础。在精益生产中,看板控制的准时生产过程不断暴露出生产系统中存在的各种问题。团队以这些问题为对象开展改进活动
15、,通过持续的改进活动消除生产系统中任何形式的浪费,达到提高效率、降低成本的目的。泓域咨询/干衣机项目敏捷制造以生产现场为核心的改进活动的内容主要包括手动作业、机器设备、材料和易耗品的利用方法等。生产活动中的作业可分为:创造附加价值的作业(如装配作业等);不创造附加价值的作业(如打开和处理外购件的包装等作业);纯属浪费的作业(不)必要等待、整理在制品的堆放作业)三类。改进手动作业就是要彻底消除第类作业,尽可能减少第类作业,增加第类作业在总作业时间中的比例。手动作业的改进是不断简化、优化作业,消除人力资源浪费的过程。采取技术措施对机器设备进行改进,减少、简化辅助作业,使设备更易于操作,更安全。改进
16、材料和易消耗品的利用方法。通过改进消除生产过程中的跑、冒、滴、漏现象,改进下料方法、加工方法和模具夹具,减少材料消耗。五、管理科学与行为科学对运营管理的影响(管理科学与行为科学对运营管理的影响(19201970 年)年)科学管理十分强调运营系统规划和设计以及运行与控制的技术因素,而人际关系学说则强调人这一因素的重要性。1、数量模型与管理科学20 世纪 2070 年代,以美国和欧洲的学者为代表的大师们创建了运筹学与管理科学,使运营管理真正建立在定量分析基础之上。数量模型的提出和应用推动了工厂的发展。早在 1915 年,F.W.哈里斯提出了第一个模型:库存管理的数学模型。20 世纪 30 年代,在
17、贝泓域咨询/干衣机项目敏捷制造尔电话实验室工作的三个人,H.F.道奇、H.G.罗米格和 W.A.休哈特提出了统计过程控制的质量管理理论。20 世纪 2070 年代,以美国和欧洲的学者为代表,包括众多数学家、心理学家和经济学家,相继提出了各种数量模型,如数学规划、对策论、排队论、库存模型等,促成了运筹学的创立与发展。这些数量模型为第二次世界大战的后勤组织和武器系统设计提供了有效的解决方案,也在工业生产组织中获得了广泛应用。战后,研究和改进数量方法的工作仍在进行,人们相继提出了预测技术、项目管理中的计划评审技术和关键路线法、MRP 等。2、行为科学(1)梅奥霍桑实验霍桑实验是由哈佛大学心理学教授梅
18、奥主导,在美国芝加哥西方电器公司所属的霍桑工厂进行的心理学研究。霍桑工厂的娱乐设施、医疗制度和养老金制度都比较完善,但生产效率不高,工人情绪低落。为了找出原因,美国国家研究委员会组织社会学、心理学、管理学等专家开展了实验研究。整个实验分为四个阶段,即照明实验、福利实验、访谈实验、群体实验。泓域咨询/干衣机项目敏捷制造第一阶段:照明实验。照明实验从 1924 年 11 月开始到 1927 年 4月结束。实验通过改变照明条件来验证提高照明度可以提高生产效率,但实验结果表明:照明度的改变对生产效率并无影响。第二阶段:福利实验。福利实验从 1927 年 4 月开始到 1929 年 6月结束。从福利实验
19、开始,梅奥开始参加霍桑实验。实验通过改变福利条件来探究福利条件与生产效率的关系。实验结果表明:包括工资、休息时间、工作条件等因素的变化均不会影响工厂的产量;被重视的自豪感对工人的积极性有明显的促进作用。第三阶段:访谈实验。访谈实验从 1928 年开始到 1931 年结束。实验的最初目的在于就工厂的管理制度、工人的态度、工作条件等拟定好的访谈问题征求工人的意见。然而,工人对已经拟定好的访谈问题的兴趣并不大。了解到这一点后,访谈者将访谈计划更改为事先不设定访谈内容,不设定访谈时间。整个访谈实验进行了两年多。在此期间,工厂的产量有了大幅度提高。实验结果表明:工人的情绪和对工厂的认同感是影响生产效率的
20、主要因素。第四阶段:群体实验。群体实验从 1931 年开始到 1932 年结束。该实验的具体做法是选择 14 名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作,并在这个班组实行计件工资制,以此来验证通过此类激励办法可以让工人更加努力地工作。实验结果表明:该班组的产量只泓域咨询/干衣机项目敏捷制造保持在整个工厂的中等水平。同时,实验发现造成这一结果的主要原因是非正式群体的存在以及它对人的行为所起的重要的调节和控制作用。总结起来,梅奥霍桑实验得出了以下三个重要结论:工人是“社会人”,而不是“经济人”;社会和心理因素对工作效率有更大的影响;组织应重视工作团体中非正式组织的存在及其作用。这些成果为行为科
21、学的发展奠定了基础,也为运营管理注入了新的元素。(2)马斯洛需求层次理论1943 年,亚伯拉罕马斯洛在调动人的积极性原理一书中提出了著名的需求层次理论。需求层次理论认为:人的需求从低到高分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五个层次;人对不同层次的需求虽然可以同时存在,但只有低一层次的需求得到满足后,才会注重高一层次的需求,即只有较低层次的需求得到满足后,较高层次的需求才能起到激励作用;泓域咨询/干衣机项目敏捷制造同一时期内,总有一种需求占主导、支配地位,这种需求称为优势需求,人的行为主要受优势需求驱动;对同一个人来说,环境变化会让人的需求层次发生变化。(3)其他行为科学理论
22、1957 年,麻省理工学院的道格拉斯,麦格雷戈教授在企业的人性问题一书中提出人性假设的 X 理论与 Y 理论。X 理论坚持消极的一面,假定工人都不喜欢工作,必须经过管制奖与罚,才能使他们干好工作。这一看法起初在汽车业及其他一些行业得到普遍认同。后来,全球竞争威胁的加大迫使他们不得不重新考虑这一看法。Y 理论与X 理论的观点正好相反,假定工人很乐意工作,认为工作使他们身心得到发展。到了 20 世纪 70 年代,威廉大内提出了 Z 理论。该理论集成了日本的诸如终生雇用、关心雇员及协同一致的观点,以及西方的诸如短期雇用、专门人才以及个人决策与职责的传统观点。1959 年,弗雷德里克赫茨伯格在工作的激
23、励一书中又进一步发展了激励理论,提出了保健因素和激励因素“双因素理论”。3、运营管理作为一门学科出现20 世纪 50 年代到 60 年代初,不同于工业工程和运筹学领域的研究,专家们开始专门研究运营管理方面的问题。1957 年,爱德华鲍曼和罗伯特费特的著作生产与运作管理分析出版。1961 年,埃尔伍泓域咨询/干衣机项目敏捷制造德布法的现代生产管理一书面世。这些专家注意到了生产系统所面临问题的普遍性及把生产作为一个独立系统的重要性。此外,他们还强调了排队论、仿真和线性规划在运营管理中的具体应用。自此以后,运营管理作为一门独立的学科出现。4、日本制造商对运营管理的贡献(197021 世纪初)20 世
24、纪 70 年代,全球性石油危机加之原材料价格上涨、工资提高和需求多样化,给丰田公司提供了向世人展示其独特生产方式的机会。丰田生产方式震慑性地冲击了美国引以为豪的福特生产方式。极具戏剧性的是,福特汽车公司在 20 世纪 80 年代初险些破产,只好反过来向过去的学生日本丰田汽车公司学习生产管理。日本汽车公司之所以后来居上,至今仍在全球汽车市场上占据主导地位,其制胜法宝是精益生产方式。5、21 世纪初的运营管理(21 世纪初2015 年)进入 21 世纪以来,产品生命周期的缩短、科学技术的长足发展和社会需求的快速多变,给企业带来了前所未有的压力。如何高质量、低成本地满足顾客多样化的需求摆在了企业组织
25、的面前。正是在这种形势下,大规模定制应运而生,并呈现出勃勃生机。大量生产是对手工作业的革命,实现了低成本生产;精益生产是对大量生产的革命,实现了高质量生产;而大规模定制则是精益生产泓域咨询/干衣机项目敏捷制造方式的升华,实现了定制化生产。这种生产方式综合了大量生产的低成本和精益生产的柔性化的优点。实现大规模定制的策略是模块化与延迟化。这两项核心技术使本来相互对立的大规模生产与满足顾客定制化需求统一在了一起:大规模生产的是模块化设计的组件;通过延迟策略,最大限度地满足了顾客定制化的需求。而使大规模定制真正落到实处的是:(1)以顾客需求深度调查为基础的客户关系管理;(2)以最先进的信息技术为支撑的
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