战略管理======(郭成惠)dhbr.pptx
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1、课程目的:1.了解环球企业战略管理的意义、重要性、战略的内涵,以及一些重要的基本概念。2.基于传统战略分析与决策程序的不足,详细介绍策略形态分析法的思考流程,切入战略形态的:“形”(Posture)与“势”(Move)的为用。3.协助学员强化战略思考的能力,以确保环球企业的战略决策品质,并进一步建立持久的竞争优势.(一)受尊敬的全球智能企业 世界20强:1.朗讯技术 2.英特尔 3.蒙桑特 4.阿恩斯塔和杨 (Ernst and Young)5.施乐公司 15.安德森咨询公司6.亚瑟.安德森 16.阳光微系统公司7.舒莱脱.帕卡德 17.Faiza食品公司 8.IBM 18.西门子9.微软公司
2、 19.雪佛龙10.3M公司 20.英国石油公司 11.诺基亚 14.GE公司 欧洲5强:1.诺基亚(芬兰)2.斯堪尼亚汽车公司(瑞典)3.西门子(德国)4.BP公司(英国)5.赛雷米公司(瑞典)20世纪企业21世纪企业(关键在于追求人类的幸福)(成为得到社会尊敬支持的企业)企业长青环球企业经营的发展方向追求利润发生公害环保对策企业规模扩大保健事业经营与社会同感、共存高效经营透明经营利润与社会需求协调环保文艺科技活动公益活动提高脑力劳动者的生产率问题l环顾我们的周围,有没有存活至今的百岁长寿企业呢?举例说明。观点透视:远景型企业百年企业的“秘诀”核心信仰(保持)未来显像(激发变革)核心价值核心
3、使命宏大远景目标鲜活描述问题l目前中国企业战略管理主要的问题有哪些?战略 远景规划Visionary Planning使命Mission战略Strategy行动计划Action Plans实施Implementation观察FeedbackPeter Drucker(1954)“我们的企业是什么?它应该是什么?”*样子-形貌(企业的战略形态)*想-战略选择Kenneth R.Andrews:“战略是由目标.意志或目的,以及为达到这些目的而制定的主要的方针和计划所构成的一种模式。”H.I Ansoff “战略基本上是一整套用来指导企业组织行为的决策准则.”l产品与市场范围l竞争的优势(成长方向)
4、l协同作用l增长向量lHenry Mintzberg:l“战略为一种决策流-它是在管理组织和环境之间的相互作用中产生的,并贯穿于整个时间过程中”l R.N.Antony(1965):l“企业为了适应外部环境,对目前从事或将来要从事的经营活动所进行的决策”企业战略管理基本模型宗旨顾客分析环境分析竞争者分析公司分析目标 战略象征人员结构信息决策过程激励战略管理基本模型资源与能力战略分析期望环境战略选择战略实施规划与分配资源组织结构与设计管理战略变革选择战略评估战略鉴别战略问题l战略管理(Strategic Management)基本问题1、战略管理基本概念2、主要战略形势分析工具3、企业宗旨与战略
5、目标(Strategic Objectives)4、竞争战略制定与形成5、公司战略制定与形成战略管理(Strategic Management)基本问题6、目标化战略制定与形成7、企业战略实施(Strategic Implementation)l组织结构(Organizational Structure)l人员、信息与激励l目标管理与平衡记分表(Balanced Scorecard)l文化(Organizational Culture)与管理变革(Changed Management)战略管理的层次与类型1、公司战略l事业领域l资源分配l协同效果l进入/退出l公司宗旨与目标3、职能战略(政策)
6、l根据事业战略,各职能部门如生产、营销、人力资源、技术、财务为实行事业战略而确定的政策与主要行动战略管理的层次与类型战战 略略 计计 划划 环环 节节环 境 分 析经 济社 会-文 化科 技政 治机 会 和 威 胁评 估 现 有 绩 效使 命目 标 Goal目 的 Objectives策 略产业分析结 构演 变竞 争竞 争 分 析 和 定 位 SWOT分析战 略 选 择事 业 单 位企 业战 略 评 价资 源 要 求风 险/报 酬执行 公 司 分 析结 构资 源流 程员 工文 化 强 势 与 弱 势Where are we Now?Where should we Go?How do we Ge
7、t There?战 略 计 划 环 节(一)企业使命(Mission)与主要目标(Objectives)的选择(二)战略环境分析(Strategic Analysis)l分析外部竞争环境以找出机会(Opportunities)与威胁(Threats)l分析内部环境以找出优势(Strengths)与劣势(Weakness)(三)战略选择(四)战略评价(Strategic Evaluation)(五)战略实施(Strategic Implementation)使 命 l经营范围,市场目标描述l比较具体l回答 (1)我们事业为何?(2)将朝什么方向发展?(3)应该朝什么样方向发展?Derek A.B
8、ell:(a)要满足谁?(b)要满足什么?(c)如何满足客户需要?确 定 使 命 (Mission)(一)愿景(Vision)1.公司长期希望2.战略性意图(Strategic Intents)3.核心理念 l企业灵魂l企业精神l企业凝聚力4.未来展望l企业追求,争取的东西l为环境而改变5.为公司存在的价值 成果判断的标准课堂练习:企业Mission陈述l目的(Objectives for Mission Statement)1、企业发展方向2、保证整个企业经营目的的一致性3、对用户和社会的承诺宣言(我们的业务是什么?)David任务陈述九要素1、用户:企业用户是谁?2、产品或服务:是什么?3
9、、市场:在哪个地域里参与竞争?4、技术:企业技术特征是什么?5、回答股东对企业生存、增长和盈利的关切问题6、理念7、自我认识8、对企业的公众形象的关切9、对员工的关心戴维:任务陈述评价矩阵公司用户产品或服务市场对生存增长和盈利的关切技术宗旨自我认知对公共形象的关切对雇员的关心美国家庭日用品公司是是是是是非是非非辉瑞公司是是是非非非非非非美国电话电报公司非非是非非非是非非科宁玻璃制造公司非非非非非是非是是夏威夷银行是是是是是是是是是l夏威夷银行任务陈述最佳l科宁公司最差总体来讲,在技术、宗旨和对生存、增长、盈利的关切表述比较差,而在产品或服务、市场营销 和自我认知几方面较好环球企业 愿景(远景)
10、四大内容社会,人类受惠受益公司繁荣昌盛员工敬业乐业客户心满意足 环球企业任务(Mission)AOL:不分时间地点,把消费者连结第一DELL Computer:掌握”直接”二字诀ebay:以物来交换社群的焦点GE:若无法取得产业第一或第二的位置,立刻退出South WestAirline:”用相当于汽车的票价:满足顾客对短程旅行的需求”Wal-Mart:天天超低价Peter Drucker:企业目标体系:1.市场地位2.创新3.生产率4.实物及财务资源5.获利性6.经理的工作表现及提高7.工人的工作表现和态度8.社会责任David Aoker(1998)“Strategic Market Ma
11、nagement”NY.Jolin Wikey&Sons.Strategic Market Management”NY.Jolin Wikey&Sons.采用远景企业必须有:(一)一个清楚的未来远景与战略(二)各成员奉为圭臬,奉行不渝(三)资源(四)耐心局限l战略僵化(Strategic Rigidity)l判断正确,执行不正确目标1.精确而可衡量 2.显示重要议题 3.具挑战性而可达成 4.目标达成期间 先有战略还是先有目标一一 些些 比比 较较 典典 型型 的的 商商 业业 目目 标标第三年第二年第一年$16百万 12万$12百万 12万$10百万 10万 税 赋、奖 学 金 对 社 会
12、的 回 报4.00元/小时变 动 率 低 于 4%3.75元/小时变 动 率 低 于 4%3.5元/小时变动率低于5%工 资 率工 作 稳 定 性对 雇 员 的 回 报不 劣 于 竞 争 者不 劣 于 竞 争 者不 劣 于 竞 争 者价格、质量、可靠性对 消 费 者 的 回 报$1.30$2.80$1.10$2.40$1$2每 股 股 息 每 股 收 入对 业 主 的 回 报$15百万0.11$12百万0.10$10百万0.10利 润 额 利 润/销 售 收 入 效 率$140百万1.20 单位$120百万1.10 单位$100百万1.00单位销 售 收 入单 位 销 售 收 入增 长目 标
13、和 时 间 表可 能 的 指 数 可 能 的 属 性(三)环 球 战 略 分 析(Strategic Analysis)l进行总体,行业及竞争环境分析l确认企业的优势和劣势,机会和威胁(SWOT)l讨论影响企业的十要素主要战略形势分析工具1、产业环境的结构性分析Porters五力分析2、战略集团分析3、顾客分析4、竞争对手分析5、关键成功因素分析6、宏观环境分析7、行业吸引力与问题8、组织资产分析9、价值链分析10、核心竞争力分析11、组织文化分析12、利益相关者分析13、SWOT分析行 业 环 境:(中观分析)Porter 五种竞争力 模式(The Five Force Process Mo
14、del)企 业 总 体 环 境:PEST分 析 法政 治 法 律技 术经 济企 业社 会 文 化产业环境的结构性分析:五力分析l基本框架潜在进入者的威胁替 代 品 的 威 胁 顾客的力量供应商的力量现有企业的竞争现有竞争者的竞争l竞争者数量与规模 -众多的、势均力敌的竞争者l增长速度变化l产品差别化程度l企业多样性l生产能力利用l固定成本比例l退出障碍l受其他四种力的影响替代品的威胁l替代品的价格l替代品的性能l转换成本潜在进入者的威胁l成长前景l规模经济l学习或经验曲线l品牌忠诚或转换成本l资本要求l分销渠道或关键投入品l政府政策l现有竞争者预期报复购买者议价能力l买方相对集中l买方在渠道方
15、面居于垄断地位l买方无转换成本l买方形成可信的后向一体化威胁l买方拥有全面的信息供应商议价能力l供应商相对集中l供应商的产品居于垄断地位l供应商形成可信的前向一体化威胁l供应商产品有差别或已建立了转换成本竞争对手分析l目的:了解舵手发展方式与对竞争行动的可能反应l基本框架:长远目标;现行战略;假设能力l问题:1、攻击行动:对现有位置是否满意;可能采取的行动;行动的实力和严重性;2、防御能力;反应程度(软弱或激烈);报复效果l若干误解:1、系统地分析竞争对手是不可能的;2、我们对于自己的竞争对手是非常了解的,因为我们每天都在和他们竞争l实证结果:行动者(大小)、行动性质(可见性与复杂性,如价格/
16、非价格等)、受影响者的性质(能力,如规模等)影响反应方式、程度与速度。竞争对手分析要素l基本框架 长远目标(动力)对手进攻与反击行动概略 假设(认知模式)能力(优势与弱点)现行战略(竞争方式)竞争对手情报系统l任务:收集资料与数据数据编辑数据归类消化性分析与战略制定者交流信息战略所需的竟镇对手分析l组织:有组织且一个领导人专门负责(副总经理及经理助理);多种实施方式(规划部中竞争对手分析小组;对手情报协调员;战略制定者非正式完成等);正式的文件档案系统是有益的l目的:用到战略的制定中去(必须创造性的把数据整理成简明扼要、可用的形式,并呈送高层管理人员)收集资料和数据l出版资料:产业研究(书本、
17、专题研究);协会(产业统计资料);商业杂志与报刊(专业类与管理类等);公司文献(上市公司报表、年度报告、网页、手册、广告、专利等);所在地的报纸等l实地资料:本公司内人员(市场研究人员,销售与服务,技术人员,采购部门,对手前雇员,逆向工程等);服务组织(行业协会,广告机构,专业会议,市场调查公司,银行,顾问等);产业观察者(证券分析者,政府有关部门,新闻机构等);供应商;销售商和顾客等l注意:处理好两个来源的关系和实地调研技巧竞争对手情报系统l数据编辑:剪选关于对手的信息,会见与对手有接触的人,提供关于对手重大事件的报表,选定管理人员就对手情况定期报告l数据归类:分对手文件卷宗,对手文库及管理
18、人或对手分析协调员,计算机储存与摘要归类l消化性分析:数据来源可靠性排序,数据归纳,对手年度报告的分析,主要对手财务状况分析,产品线比较分析,相对成本估计,战略动向分析l与战略制定者交流信息:定期向重要领导人呈交剪辑汇编,定期的对手情况汇报,更新、深化关于对手的汇报,在计划过程中呈交对手情况简介五种力量分析的改进与应用l改进 -考虑互补企业的影响 -考虑政府管制的影响l应用之一:行业(或细分市场)的选择l应用之二:改变各种竞争力量l应用之三:利用各种力量的变化SWOT分析法分析内部环境以找出优势与劣势业务组合管理:BCG模型(二)l优点:-对不同产品进行分类管理 -注意资金在不同产品间的最优配
19、置 -有利于企业业务组合的平衡l不足:-对市场地位和行业吸引力评价过于简单 -有时难以确定业务属于哪一类 -业务间的资金共用/配合可能并不是最关键的业务组合管理:GE矩阵(二)l市场吸引力指标l市场增长率l市场规模l竞争状况l进入障碍l技术l盈利性l管制等l相对地位指标l市场份额l营销力量l研究与开发实力l生产l财务资源l形象l管理能力等公司核心竞争力l长期发展:GTE(99.8-164.6)与NEC(38-218.9),前者增长不到2倍,后者增长接近6倍l根源在于把企业看成是核心能力组合还是产品组合lNEC的具体做法:C&C,战略架构,资源配置l竞争力:竞争优势的根源(本田案例)l核心竞争力
20、/能力:卓越技术+治理机制+集体学习公司核心竞争力l性质:创造顾客价值,可以用在多种产品中,难以模仿;其实质是无形资产和组织能力的杠杆利用(经济范围)l核心竞争力的建立是赢得长期竞争优势的法宝l四个层次的竞争:核心技术、整合核心技术、核心产品、最终产品l发展战略架构:达到战略意图的导航图l培养和利用竞争力:内部研发、联盟、兼并;组织结构;集体学习与创新等l动员整个组织:共同思维模式与目标,关注于增强能力的并购,小组与团体激励等组合管理l管理方式 -通常用BCG模型、GE模型、产品/市场开发矩阵等 -通常通过兼并进行 -被收购的单位是独立的,根据单位业绩给以管理队伍报偿 -公司提供资金和职业管理
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