第03章ERP为企业带来的效益14662.pptx
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1、第3章ERP为企业带来的效益为企业带来的效益1ERP是什么?3.1 好看不好用的ERP1.它是由美国和欧洲等经济发达国家中发展出来的一个企业信息化的大型应用系统,已经普遍为各种规模与行业的企业所采用,被证明是一个成熟的管理工具管理工具;2.ERP的重要性在国内得到了政府的大力支持,许多企业都上了ERP,尤其是规模较大的企业,规模较小的企业也开始在上ERP了,ERP在中国进入普及应用阶段普及应用阶段;3.虽然ERP的成功率在逐年上升,但真把ERP用得非常好的企业不是很多不是很多。实施ERP高风险、高失败率的印象,却让许多企业产生了很大的戒心。有这么多企业在用ERP,但许多人却用不好,为什么?3.
2、1 好看不好用的ERP第一代的汽车最容易损坏的部位是什么?有这么多企业在用ERP,但许多人却用不好,为什么?3.1 好看不好用的ERP第一代的汽车最容易损坏的部位是什么?方向盘方向盘原因是第一代开汽车的人都有拉马车的经验,因而每次在减速或停车的时候,他们除了踩剎车,还习惯性地拉方向盘,因此,没有多久就把方向盘给拉坏了。减速或停车时为什么要拉方向盘?有什么作减速或停车时为什么要拉方向盘?有什么作减速或停车时为什么要拉方向盘?有什么作减速或停车时为什么要拉方向盘?有什么作用吗?用吗?用吗?用吗?完全没有,但老完全没有,但老习惯习惯就是改不了!就是改不了!有这么多企业在用ERP,但许多人却用不好,这
3、是为什么?3.1 好看不好用的ERP一个企业在开始使用ERP时,也有许多管理上的老习惯、旧思维是极难改变的,因而ERP就用不好了。工具决定了用法新工具必定会要求新的使用方法,因而要求使用者做相对应的“改变”。智能手机都流行了,市场空间还和原来一样吗?智能手机都流行了,市场空间还和原来一样吗?3.1 好看不好用的ERP老王上街,想要买把扇子。卖扇子的说一把十块钱。老王嫌贵了,问有没有便宜点的。卖扇子的拿出另一把扇子说只要一块钱。老王:“是便宜多了,但怎么一下子就降成十分之一的价钱了?”卖扇子:“价钱不同,用法也不同。十块钱的这把扇子,你用手拿着摇,就可以扇凉了。”老王:“那这一块钱的扇子呢?怎么
4、用的?”卖扇子:“手拿着扇子,不要摇它,摇头!”工具决定了用法新工具必定会要求新的使用方法,因而要求使用者做相对应的“改变”。需求和工具之间的互动关系需求和工具之间的互动关系 3.1 好看不好用的ERP(1)(1)(1)(1)需求促进了工具的创造需求促进了工具的创造需求促进了工具的创造需求促进了工具的创造。-天热促使聪明人创造了扇子。天热促使聪明人创造了扇子。(2)(2)(2)(2)工具决定了使用的方法而满足了需求。工具决定了使用的方法而满足了需求。工具决定了使用的方法而满足了需求。工具决定了使用的方法而满足了需求。-扇子决定了使用的方法扇子决定了使用的方法(手摇手摇),满足了人们想要凉快的需
5、,满足了人们想要凉快的需求。求。(3)(3)(3)(3)工具本身的进步会创造新的需求。工具本身的进步会创造新的需求。工具本身的进步会创造新的需求。工具本身的进步会创造新的需求。-电风扇的发明创造了人们不需要用手摇就可纳凉的需求。电风扇的发明创造了人们不需要用手摇就可纳凉的需求。当然,电风扇有它新的使用方法:插电,而不是用手摇。当然,电风扇有它新的使用方法:插电,而不是用手摇。此外,工具不断的发展,也将持续创造人们的新需求,如此外,工具不断的发展,也将持续创造人们的新需求,如空调机的发明。空调机的发明。需求和工具之间的互动关系需求和工具之间的互动关系 3.1 好看不好用的ERP关系:相互促关系:
6、相互促进,但又彼此进,但又彼此制约制约需求需求工具工具用法用法选型选型+实施实施决定决定促进促进满足满足+创造创造管理管理模式模式ERP是一个利用计算机来执行的应用系统是一个利用计算机来执行的应用系统(工具),目的是满足企业提升管理的(工具),目的是满足企业提升管理的“需需求求”,当然,当然ERP也有它正确的也有它正确的“使用方法使用方法”。ERP与企业需求间的关系与企业需求间的关系 在对ERP作用的认识中,“过”与“不及”都将造成误区而误导ERP的应用。必须先弄清楚企业的需求,看ERP解决了哪些需求,因此才能正视ERP的作用,不会产生过多的期望,或是反向地低估了ERP的作用。一方面,车子让我
7、们的行动加快,一个人跑得再快都不能取代车子。另一方面,车子需要加油、保养,它无法跳过大水沟,也绝对飞不起来。ERP与企业需求间的关系与企业需求间的关系 人跑得再快都不能取代车子正确的管理模式是让ERP充分发挥功能的先决条件,企业无法靠ERP来解决市场定位、产品工艺、产品滞销等问题,因为ERP功能的设计根本不是针对这些需求来做的。3.2 传统管理问题传统管理中,企业用人工操作来进行所有的传统管理中,企业用人工操作来进行所有的管理活动,因而产生了许多的痛苦。管理活动,因而产生了许多的痛苦。3.2 传统管理问题两个主要问题:整合与互动两个主要问题:整合与互动整合在处理连动关系,互动在研究因果关系。整
8、合在处理连动关系,互动在研究因果关系。企业是靠“分工”来完成工作的,而分工本身就会创造问题。现代企业多数都采取职能式的分工,形成职能式的单位,如生产、营销、研发、财务、人事。整合的需求与困难整合的需求与困难“整合”有效地处理“连动的关系”。管理者想要做好工作,就必须知道工作的前后关连性,处理好他和其他人员与部门的工作衔接。这种需求叫“合作”。如果管理者对工作的前后关联性不清楚,或根本不想去弄清楚,就无法做好工作。整合容易吗?整合容易吗?整合的需求与困难整合的需求与困难 课堂上有位老师带来十只鸟,他用报纸把鸟身盖起来,只露出鸟的两只腿来,要学生猜各是哪一种鸟。有个学生对老师的做法大不以为然,在下
9、面嘀嘀咕咕。老师看见了很不高兴,把他叫到讲台上,怒气冲冲地问道:你叫什么名字?学生伸起一条腿,把裤管拉起来,回答说:你猜?只看脚,很难知道它是什么鸟。企业各职能单位只看到自己的工作内容,会了解总体吗?一、交易处理繁杂交易处理繁杂传统管理之痛职能间沟通的惟一正式书面工具是“表单与报表”,企业投入了大量的精力来设计交易的单据,以及报表的格式,再辅以协商与会议等口头的沟通,来推动工作。大量的单据之间,需要由人工来转抄、计算、汇总,不仅要耗费大量的人力,更无法避免人为的疏失与时间的拖延。一、交易处理繁杂一、交易处理繁杂传统管理之痛例:领料单。例:领料单。例:领料单。例:领料单。一、交易处理繁杂一、交易
10、处理繁杂传统管理之痛例:领料单。例:领料单。管理库房和车间的单位都希望“一单多料”,即在一张领料单上可以填写许多项料品,而会计单位却极力要求要“一单一料”或至少要做到“一单一类”,即一张领料单上不可填不同类别的料品,否则,会造成会计单位转抄材料明细账的麻烦,或先做汇总表的额外工作。一个表单需要几联呢?似乎每个单位都有需要?一、交易处理繁杂交易处理繁杂传统管理之痛营业额增加了,工作量就产生了按比例的增加,甚至因为进一步专业化而产生许多新的单位,设计出更多的表单和报表。一、交易处理繁杂交易处理繁杂传统管理之痛企业实际上包括了两个部分:一个在真正地制造产品,另一个则在处理各项“交易”。交易并不直接从
11、事销售或生产的活动,但却耗费了相当多的人力与物力,因此,这个被称作“隐藏性”的工厂就成为管理者希望改革或削减的首要对象。二、决策不对二、决策不对传统管理之痛传统管理中,各项决策全是由人来做的。传统管理中,各项决策全是由人来做的。决策的三大类型决策的三大类型:定型化、启发式、臆测式。看决策的性质而定由人来作决策好不好呢?由人来作决策好不好呢?决策的三大类型决策的三大类型 二、决策不对决策不对定型化定型化(programmed)决策:结构化决策,给定一个条件只能有一种结果。启发式启发式(heuristic)决策:根据变化的环境而定的结果。问问C=A+B+X=?,就只能回答?,就只能回答“若若X=5
12、,则,则C=10;若;若X=100,则,则C=105若若A=2,B=3,问,问C=A+B=?只有一个最正确的答案:?只有一个最正确的答案:5人们只能做模拟,视X的状况而得到一个满意的答案决策的三大类型决策的三大类型 臆测式臆测式决策:变量太多,无法确定结果,只能依靠经验进行决策。思考与讨论:举例说说生活中的决策应用。思考与讨论:举例说说生活中的决策应用。【5+】企业管理中,哪一种类型的决策要多用,哪一种类型的企业管理中,哪一种类型的决策要多用,哪一种类型的决策要少用?决策要少用?【8+】若若A=2,B=3,问,问C=A+B+X+Y+?+?,C的决策因素太多的决策因素太多而不能都掌握,只能凭当事
13、人的经验或感觉来猜测可能的而不能都掌握,只能凭当事人的经验或感觉来猜测可能的答案。答案。决策的三大类型决策的三大类型 决策的三大类型决策的三大类型 有正确的逻辑可以依循,当然是愈多愈好,因为定型化的决策有惟一正确的答案,它可以减少决策者的痛苦,更保证了决策的正确性与及时性。企业内部里,定型化的决策愈多愈好,还是愈少企业内部里,定型化的决策愈多愈好,还是愈少愈好?愈好?二、决策不对决策不对决策的三大类型决策的三大类型 管理如生活管理如生活一妹子逛街买了衣服回到家,问她男神两个问题:一妹子逛街买了衣服回到家,问她男神两个问题:(1)你说好不好看?你说好不好看?(2)你猜多少钱?你猜多少钱?若是您,
14、应如何回答?若是您,应如何回答?5+决策的三大类型决策的三大类型 定型化:定型化:第一个问题的答案一定是第一个问题的答案一定是“好看!好看!”第二个问题的答案是第二个问题的答案是“把心里猜的价钱乘以把心里猜的价钱乘以2”。为什么?为什么?逻辑是:(1)女孩一定觉得好看,她都买回来了呀!说不好看对你一点好处都没有,她不穿了再去买一件,不是更亏?更何况,又不是要你穿的!(2)回答的价格要是比她买的低,会有许多负作用自己想吧!采购需求的计算是企业中极为重要的决策,采购需求的计算是企业中极为重要的决策,它的成本比重很大。它的成本比重很大。它是哪一种决策的类型呢?它是哪一种决策的类型呢?计算供应需求的困
15、难计算供应需求的困难 计算采购的计算采购的“净需求量净需求量”是个定型化的决策,但在传是个定型化的决策,但在传统管理中却极难做好,总是会超量采购。统管理中却极难做好,总是会超量采购。如果客户要买某个产品甲如果客户要买某个产品甲100个,这称为毛需求,若库个,这称为毛需求,若库房里有存货房里有存货20个,则真正要另做供应动作的是个,则真正要另做供应动作的是80个,称为个,称为净需求。把净需求。把20个库存量由毛需求量中个库存量由毛需求量中“扣除扣除”的动作被称的动作被称为为“净算净算”。手工作业下的净算逻辑是:甲需要手工作业下的净算逻辑是:甲需要80个,故个,故a与与b各需要各需要160个。这个
16、决策正确吗?个。这个决策正确吗?在完全没有半成品库存的状况下是对的,否则就错了!在完全没有半成品库存的状况下是对的,否则就错了!计算供应需求的困难计算供应需求的困难 甲是由原料a与b(用量都是2)经过加工过程而做成半成品A,然后,再加上一个零件B而组合成为甲的。如果客户要买某个产品甲如果客户要买某个产品甲100个,这称为毛需求,若库房里个,这称为毛需求,若库房里有存货有存货20个,则真正要另做供应动作的是个,则真正要另做供应动作的是80个,称为净需个,称为净需求。求。为什么错了?为什么错了?如果半成品A的库存有50个,现在甲的净需求量是80个,因而真正还需要生产的A是805030个,那么需要采
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