供应链-四川大学.ppt
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1、供应链管理供应链管理-四川大学四川大学1、定义、定义供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的,将供应商、制造商、分销商、到消费者手中的,将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。链结构。一、一、供应链的基本概念供应链的基本概念供应商供应商制造商制造商仓储和配送仓储和配送客户客户:物流物流:需需求求信信息流息流
2、2、供应链的结构模型、供应链的结构模型核心企业供应链中的成员企业n231211n213n121n2n12n13n层的客户顾客/最终客户n3n层的供应商最初的供应商 核心企业第一层用户第二层用户3n层的顾客/最终用户第二层的供应商第一层的供应商3最初的供应商n1n图2 供应链系统的分层结构示例:示例:HP打印机的供应链系统打印机的供应链系统 分销中心(欧洲代理商)总机装配(通用打印机)(FAT)印刷电路板组装与测试(PCAT)集成电路制造消费者供应商消费者消费者 分销中心(亚洲代理商)美洲经销商欧洲经销商亚洲经销商打印机箱制造供应商供应商供应商在温哥华完成图5 HP打印机供应链示意图3、供应链的
3、特征、供应链的特征 相连的两个节点是供相连的两个节点是供-需的关系需的关系结构的复杂性结构的复杂性:构成企业的类型、地理分布的复杂构成企业的类型、地理分布的复杂 动态性:动态性:市场的多变市场的多变成员企业的更新、重组成员企业的更新、重组 面向用户需求:面向用户需求:由用户需求拉动由用户需求拉动SCSC的运作的运作 交叉性交叉性 :一家企业同时成为多条产品一家企业同时成为多条产品SCSC的成员的成员二、二、供应链管理的概念供应链管理的概念伊文斯(伊文斯(Evens)认为:)认为:“供应链管理是通过前供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流,将供应馈的信息流和反馈的物料流及信息流,将供
4、应商、制造商、分销商、零售商,直到最终用户商、制造商、分销商、零售商,直到最终用户连成一个整体的管理模式连成一个整体的管理模式”。菲利浦(菲利浦(Phillip)则认为供应链管理不是供应)则认为供应链管理不是供应商管理的别称,而是一种新的管理策略,它把商管理的别称,而是一种新的管理策略,它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率,不同企业集成起来以增加整个供应链的效率,注重企业之间的合作。注重企业之间的合作。物流、商流、信息流、资金流连接供应与物流、商流、信息流、资金流连接供应与需求需求供需存在于:供需存在于:企业内部工序之间;企业内部工序之间;供需链上企业之间。供需链上企业之间。物流物物流流
5、是是指指物物质质实实体体(商商品品或或服服务务)的的流流动动过过程程,具具体体指指运运输输、储储存存、配配送送、装装卸卸、保保管管等等各各种种活活动。动。有有的的可可以以直直接接通通过过网网络络传传输输方方式式进进行行配配送送,如如各各种种电电子出版物、信息咨询服务、软件子出版物、信息咨询服务、软件而而对对于于大大多多数数商商品品和和服服务务来来说说物物流流仍仍要要经经由由物物理理方方式式传输传输商流商商流流是是指指商商品品在在购购、销销之之间间进进行行交交易易和和商商品品所所有有权权转转移移的的运运动动过过程程,具具体体是是指指商商品品交易(买卖)的一系列活动。交易(买卖)的一系列活动。主要
6、涉及到安全问题主要涉及到安全问题,法律、法规问题。法律、法规问题。信息流商商品品信信息息的的提提供供、促促销销、技技术术支支持持、售售后后服务等内容服务等内容诸诸如如询询价价单单、报报价价单单、付付款款通通知知单单、转转帐帐通知单等商业贸易单证通知单等商业贸易单证交易方的支付能力、支付信誉等交易方的支付能力、支付信誉等资金流资资金金流流主主要要是是指指资资金金的的转转移移过过程程,包包括括付付款、转帐等过程。款、转帐等过程。主要涉及到电子支付(安全)问题主要涉及到电子支付(安全)问题例:电子商务供应链中“流”的传递信息流信息流资金流资金流商流商流物流物流供应方供应方需求方需求方信息流信息流资金
7、流资金流商流商流物流物流1、SCM的内容供应链管理可以被看成是由两部分组成的:(1)对供应方运作的管理(2)对需求方运作的管理图2 供应链管理的元素核心企业供应链中的成员企业n231211n213n121n2n12n13n层的客户顾客/最终客户n3n层的供应商最初的供应商核心企业第一层用户第二层用户3n层的顾客/最终用户第二层的供应商第一层的供应商3最初的供应商n1n采购与供应管理分销管理物料管理后勤供应供应链管理SCM的主要内容A.客户关系管理客户关系管理(CRM)B.客户服务管理客户服务管理 C.需求管理需求管理 D.订单配送管理订单配送管理E.制造流程管理制造流程管理F.供应商关系管理供
8、应商关系管理(SRM)G.产品开发与商业化产品开发与商业化 H.回收物流管理回收物流管理 2 2、传统企业运作模式和管理思想的弊端、传统企业运作模式和管理思想的弊端传统管理模式所具有的主要特征传统管理模式所具有的主要特征 以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景 少品种、大批量生产,刚性、专用流水生产线 多级递阶控制的组织结构,管理跨度小、层次多 管理思想和管理制度特征:纵向一体化“纵向一体化纵向一体化”管理模式的主要弊端管理模式的主要弊端增加企业投资负担 承担丧失市场时机的风险 迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险 电子商务的潜力不能发挥出来SC
9、M把供应链中所有节点企业看作一个整体,把供应链中所有节点企业看作一个整体,SCM涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。购、制造、分销、零售等职能领域过程。强调和依赖战略管理。强调和依赖战略管理。“供应供应”是整个供应链中节是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念(任两节点之间点企业之间事实上共享的一个概念(任两节点之间都是供应与需求关系),同时它又是一个有重要战都是供应与需求关系),同时它又是一个有重要战略意义的概念,因为它影响或者可以认为它决定了略意义的概念,因为它影响或者可以认为它决定了整个供应链的成本和市场占
10、有份额。整个供应链的成本和市场占有份额。最关键的是需要采用集成的思想和方法,而不仅仅最关键的是需要采用集成的思想和方法,而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。是节点企业、技术方法等资源简单的连接。3、SCM与传统管理模式的区别与传统管理模式的区别4、供应链管理的、供应链管理的理念(理念(特征)特征)强调核心竞争力资源外用(Outsourcing)合作性竞争以顾客满意度为目标的服务化管理物流、信息流、资金流、工作流、组织流的集成借助信息技术实现管理目标延迟制造(Postponement)原则更加关注物流企业的参与缩短物流周期与缩短制造周期同等重要5、SCM的效益(收集资料自学)的效益(收
11、集资料自学)19981998年,美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、年,美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了运输商品方面花费了67006700亿美元(占亿美元(占GDPGDP的的10.5%10.5%);以食品杂货业为例,不必要的库存卷走了以食品杂货业为例,不必要的库存卷走了300300亿美元亿美元;以麦片粥为例,从工厂到超级市场,途经一连串各有以麦片粥为例,从工厂到超级市场,途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人,居然要走上库房的批发商、分销商、集运人,居然要走上104104天。天。案例联泰:打造世界级的的成衣供应链联泰是谁 联泰是谁 从联泰的客户看起:Polo
12、Ralph Lauren,Liz Claiborne,Victoria-secret,Dillars,adidas,Nike等联泰语录要让客户买对货!为客户创造价值,同时提高整个供应链的价值!创造求过于供的市场!制造环节是联结上下游的最好的桥梁!IT是我们的一项重要的竞争力!做世界最佳的成衣供应链服务商!历史关键点:1965:创立船务公司1983:塞班制衣1989:联泰物流CTSI1998:R&R计划1998:在东莞建立第一个联泰供应链城1999:在菲律宾成立IST2001:供应链管理最佳实务奖2003:在广东清远建立第二个联泰供应链城2004:香港上市2005:第一个战略阶段结束2006:第
13、二个战略阶段开始为联泰的供应链建立模型.并回答:联泰的战略目标是什么 联泰的供应链战略是什么 联泰的供应链战略与战略目标之间有什么样的关系 联泰的核心竞争力是什么 与联泰的供应链战略有什么联系 第三节第三节 核心竞争力分析核心竞争力分析一、企业核心竞争力的概念一、企业核心竞争力的概念 1、竞争力、竞争力competence与能力与能力 capability所谓企业竞争力,就是企业和企业家设计、生产和销售产品和劳务的能力,其产品和劳务的价格和非价格的质量等特性比竞争对象具有更大的市场吸引力。竞争力因素包括以下5个方面:A.A.采用新技术的速度和技术改造的进度;采用新技术的速度和技术改造的进度;B
14、.B.新产品、新技术研究、开发的状况;新产品、新技术研究、开发的状况;C.C.劳动生产率的提高;劳动生产率的提高;D.D.产品的质量优势;产品的质量优势;E.E.综合成本的降低和各种开支的节约。综合成本的降低和各种开支的节约。第四节第四节 供应链管理在我国企业供应链管理在我国企业中中 应用的意义应用的意义要求:收集资料、分析总结,大作业,讨论要求:收集资料、分析总结,大作业,讨论一、管理模式上的弊端:一、管理模式上的弊端:小而全、大而全;小而全、大而全;铁路警察铁路警察各管一段;各管一段;东方思维特征:东方思维特征:“打麻将打麻将”与与“打桥牌打桥牌”二、有待改造的内容二、有待改造的内容/研究
15、的内容研究的内容 第一章小结及要求:SCM概念、特征;与传统模式的区别;二、业务外包二、业务外包1、业务外包的原因、业务外包的原因分担风险加速重构优势企业难以管理或失控的辅助业务职能使用企业不拥有的资源降低和控制成本,节约资本资金2、业务外包的主要方式、业务外包的主要方式临时服务和临时工子网与竞争者合作除核心竞争力之外的完全业务外包适宜外包的业务调查 最不适宜最不适宜 最适宜最适宜 1 2 3进口报关业务流程 2.6流入物流的运输 2.36信息系统 2.09模式选择1.90流出物流的运输1.83交通管理1.82包装/物料处理1.82承运人选择1.82原材料库存1.80仓储1.73 库存管理1.
16、73产成品库存 1.36采购 1.09客户订单处理 1.09不采用外包服务的原因不采用外包服务的原因成本不会减少物流太重要不能外包自己有足够的专业人员减少了控制力度花费在物流上的时间不会减少服务水平不理想客户投诉可能增加55%39%39%36%36%33%27%3 3、业务外包存在的问题业务外包存在的问题(1)对外包企业的监控难题)对外包企业的监控难题(2)商业秘密与安全问题)商业秘密与安全问题(3)核心竞争力的确保)核心竞争力的确保(4)企业内外部资源的最佳配置)企业内外部资源的最佳配置4、案例、案例:小天鹅和科龙为什么把物流交给安泰达公司小天鹅和科龙为什么把物流交给安泰达公司 安泰达物流公
17、司:安泰达物流公司:安泰达的运作模式创新安泰达的运作模式创新 -脑力外包,借梯登高。脑力外包,借梯登高。-综合物流代理,运输业务外包。综合物流代理,运输业务外包。操作办法:操作办法:利润源:利润源:2、核心竞争力与非核心竞争力、核心竞争力与非核心竞争力企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性的力量。企业核心竞争力的表现形式多种多样 3 3、核心竞争力的诊断分析、核心竞争力的诊断分析 外部特征:客户价值 竞争差异化 延展性第四节第四节 供应链体系结构模型供应链体系结构模型1、链状模型、链状模型概念概念:节点节点成员企业成员企业2:网状模型:网状模型第二章要点小结第二章要点小结要求掌握的内容:有
18、效型SC和反应型SC的比较理解业务外包的主要原因及思想什么是企业的核心竞争力?试举例说明SC的体系结构第三章第三章 供应链的构建模型供应链的构建模型供应链管理的战略计划1.合作伙伴的选择2.供应链/物流网络的设计3.每一个节点企业的工作设计供应链管理的战术计划1.库存策略2.配送渠道3.运输和转运方案的选择供应链管理运作优化1.订单及作业计划2.同步制造(生产)、准时物流(Just-in-Time)3.车辆送货路线第一节第一节 SCM设计的三个层设计的三个层次次第二节第二节 供应链体系的设计原则和策供应链体系的设计原则和策略略一、供应链设计问题一、供应链设计问题供应链设计与物流系统设计供应链设
19、计与环境因素的考虑供应链设计与企业再造工程供应链设计与先进制造模式的关系(一)供应链体系构建中的基本问(一)供应链体系构建中的基本问题题图 供应链网状结构示意图(二)(二)SC网链结构决策问题网链结构决策问题核心企业核心企业源汇核心企业核心企业供应商供应商的供应商分销商用户零件供应商制造商分销零售物流信息流资金流核心企业:制造商、零售商,等等核心企业:制造商、零售商,等等图 供应链核心企业示意图示例:洗涤剂的供应链示例:洗涤剂的供应链P&G 制造商制造商 塑料制品制造商化工材料制造商(e.g.石化企业)Wal-Mart 或第三方配送中心Wal-Mart或其它零售店客户包装材料制造商化工材料制造
20、商(e.g.石化企业)造纸、纸品厂商木材工业图 洗涤剂的供应链(三)供应链下的企业物流网络问(三)供应链下的企业物流网络问题题供应链关系管理ERP及电子商务平台制造采购分销供供应应商商最最终终用用户户制造网络供应网络分销网络物流;信息流供应物流生产物流分销物流图例:企业供应链与物流系统图9 物流系统(四)企业经营战略与设施布局决(四)企业经营战略与设施布局决策策 企业之间的竞争与客户所在距离的远近有关,企业之间的竞争与客户所在距离的远近有关,客户总是去离他最近的企业。客户总是去离他最近的企业。企业进行市场份额的确定,考虑价格竞争、运企业进行市场份额的确定,考虑价格竞争、运输成本等,进行设施布局
21、决策,输成本等,进行设施布局决策,/选址决策选址决策二、供应链设计的原则二、供应链设计的原则自顶向下的设计和自底向上相结合的设计原则简洁性原则集优原则(互补性原则)协调性原则动态性(不确定性)原则创新性原则战略性原则(一)供应链管理面临的主要困难(一)供应链管理面临的主要困难供应链企业间的合作与信任程度较低缺乏对用户服务的明确定义信息系统效率低库存控制策略过于简单配套企业订单完成缺乏协调运输渠道分析不够库存成本评价不正确组织间的障碍产品/流程设计不完整没有度量供应链的绩效的标准供应链不完整(二)供应链系统设计的指导思(二)供应链系统设计的指导思想想划分顾客,使供应链适应市场面需求,按市场面进行
22、物流网络的顾客化改造,满足不同顾客群需求。根据市场动态使整个供应链需求计划成为一体,保证资源的最优配置。产品差异化尽量靠近用户,并通过供应链实现快速响应。对供应资源实施战略管理,减少物流与服务的成本。实施整个供应链系统的技术开发战略,以支持多层决策,清楚掌握供应链的产品流、服务流、信息流。采取供应链绩效测量方法,度量满足最终用户需求的效率与效益。(三)供应链系统的目标冲突(三)供应链系统的目标冲突采购采购1.采购数量稳定2.灵活的运输时间3.品种简单4.大批量采购制造制造1.产品寿命周期长2.高质量3.高生产率4.低生产成本仓储仓储1.低库存2.减少运输成本3.快速补货的能力用户用户1.非常短
23、的订货周期2.有很多库存3.有很多品种4.低价格(四)客户响应时间与物流网络中设施(四)客户响应时间与物流网络中设施决策决策快速响应客户需求是竞争因素之一快速响应客户需求与供应链中节点设置的数量有关在设施数量和成本中求得最佳期望的响应时间设施数量图13 客户响应时间与设施布置的关系成本关系分析设施数量设施数量库存库存成本成本设施数量设施数量运输运输成本成本设施数量设施数量设施设施成本成本设施数量设施数量总成总成本本响应时响应时间间图 成本关系分析图三、产品类型和供应链设计策略三、产品类型和供应链设计策略(一)产品类型(一)产品类型需 求 特 征功 能 性 产 品革 新 性 产 品 产品寿命周期
24、 超过两年 一年到三年 边际贡献 5%-20%20%-60%产品多样性 低(每一目录10到20个)高(每一目录上千)预测的平均边际错误率 10%40%-100%平均缺货率 1%-2%10%-40%季末降价率 0%10%-25%按订单生产的提前期 6个月-1年 1天-2周(二)基于产品的供应链设计策略(二)基于产品的供应链设计策略四、基于成本核算的供应链设计策四、基于成本核算的供应链设计策略略五、在产品开发的初期设计供应链五、在产品开发的初期设计供应链第五节第五节 基于产品的供应链设计的步基于产品的供应链设计的步骤骤第一步是分析市场竞争环境。第二步是总结、分析企业现状。第三步针对存在的问题提出供
25、应链设计项目,分析其必要性。第四步是根据基于产品的供应链设计策略提出供应链设计的目标。第五步是分析供应链的组成,提出供应链组成的基本框架。第六步是分析和评价供应链设计的技术可能性。第七步是设计供应链,第八步是检验供应链。第四章第四章 供应链合作伙伴选择与评价供应链合作伙伴选择与评价第一节第一节 供应链战略合作伙伴关系供应链战略合作伙伴关系第二节第二节 供应链合作伙伴的选择供应链合作伙伴的选择第三节第三节 供应商关系管理供应商关系管理SRM第一节第一节 供应链战略合作伙伴关系供应链战略合作伙伴关系一、供应链合作关系的定义一、供应链合作关系的定义Supply Chain Partnership:也
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