房地产绩效管理与薪酬激励幻灯片课件.ppt
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1、房地房地产绩产绩效管理与薪酬激励效管理与薪酬激励 绩效管理研讨绩效管理研讨绩效管理常见缺陷及问题一、绩效管理常见一、绩效管理常见10大问题批判大问题批判绩效管理与战略脱节,目标无分解,计划不严谨绩效管理与HR管理其他模块脱节绩效管理是HR部门的事,与各级直线经理无关,与其他部门无关个人、团队、企业绩效无联动;短期与长期无协调绩效管理指标没有重点;太多;指标不分层不分类;只关注财务指标割裂开问题的发现和解决环节;过分注重结果;滞后绩效管理仅仅成为奖金分配和人事调整的手段绩效管理等同于绩效考核绩效管理各环节忽视员工参与;绩效管理与员工职业生涯规划无关管理者不愿意得罪人;执行不力二、原因分析二、原因
2、分析体系原因(体系变革速度及幅度PK公司业务发展速度)执行原因(例:目标设定及分解、数据收集、沟通)人的原因(立场、观念、技能、习惯)我们需要什么样的绩效管理体系目的及意义对企业对企业的意义的意义1.企业战略落地的载体2.构建和强化企业文化的工具3.企业价值分配的基础4.提升管理水平的有效手段提高各级管理者的管理水平暴露企业存在的问题对员工对员工的意义(上、下级)的意义(上、下级)1.明确企业对自身的期望2.清楚地了解如何提高实现目标所需的能力3.获得绩效辅导与反馈的机会4.取得合理回报和发展提高的机会我们需要什么样的绩效管理体系战略定位1公司使命、远景、目标、战略、文化、领导融、投资平台运营
3、平台:1、客户研究、研采、产、销、成本、物管2、商业运营支撑平台:组织、HR、IT、技术宏观、行业环境组织绩效内部竞争力组织力士气 质量 文化、谁承担研究环境的责任?谁承担设定目标的责任?谁承担融、投资的责任?谁承担运营的责任?谁承担支撑的责任?财务值市场值客户值品牌值、谁承担绩效管理的责任?外部我们需要什么样的绩效管理体系我们需要什么样的绩效管理体系战略定位战略定位2 2战略分析5年战略制订战略执行战略执行路径企业文化核心能力及关键能力管控3年经营规划流程、组织、权责2年及年度投资规模、布局及节奏2年及年度融资规模、结构及节奏2年及年度开发规模、结构及节奏年度重要业务和管理工作计划及预算(以
4、项目管理为核心)(以业务和管理流程为基础)绩效管理(绩效管理(BSC)及激励)及激励内部资源平台:决策、HR、知识管理/外部资源平台:社会、政府、各种合作伙伴住宅业务非住宅业务投资开发经营投资开发经营我们需要什么样的绩效管理体系我们需要什么样的绩效管理体系战略定位战略定位3 3组织管理/职位管理HR规划能力评价任职资格培训/生涯开发薪酬激励绩效管理战略管理基础环节激励环节基础产生绩效的潜质依据产生绩效的行为依据基于绩效改进的培训需求发放薪酬的依据能力提升课程资格等级确定薪酬文文化化哪个部门承担绩效管理的牵头职责?哪个部门承担绩效管理的牵头职责?我们需要什么样的绩效管理体系我们需要什么样的绩效管
5、理体系动态绩效管理体系动态绩效管理体系绩效管理的螺绩效管理的螺旋上升循环旋上升循环签定业绩签定业绩合同合同绩效辅导绩效辅导/监控监控绩效考评绩效考评考核结果考核结果应用应用制定绩效制定绩效指标指标明确公司年度经营目标找出目标实现的关键驱动因素,并有效分解到部门,形成一套考核指标体系确定指标结构及权重制定衡量标准起草业绩合同审批并签订关键岗位的业绩合同进行相关绩效辅导,提高绩效水平定时召开经营检讨会对绩效目标完成情况进行监控,并及时提出改进意见采集考核数据业绩评估能力评估计算考核得分适当的宣布形式绩效考评结果运用,如加薪、晋级等合理的反馈典型的绩效管理体系主要由五个环节构成典型的绩效管理体系主要
6、由五个环节构成你你的的团队团队的的高高绩效绩效文化文化到到了了什么什么程度程度高绩效被你的团队及时地认可和鼓励?低绩效会被及时地处理?你的上级充分、主动地参与你个人成功的努力,成为一位导师?你的团队非常清晰了解组织的发展方向及实现目标的战略步骤?你的团队对你的贡献非常重视?你的团队业绩非常优秀?1 12 23 34 4很低一般比较高非常高程程度度:你你所所在的在的公司公司/部门部门是是高高绩效绩效团队团队吗吗?高高绩效绩效公司的经营特征公司的经营特征战略明确,而且短期长期战略兼顾实现实现经营经营战略战略高高绩效绩效的的员工员工队伍队伍客户高度忠诚财务稳定健康产品差异化的优势明显管理优化的运作流
7、程和科技运用员员工工的的状态状态是是聚焦聚焦重点重点具备具备所所需需技能技能充满充满热情热情全全心投入心投入具有具有责任责任感感讲究讲究效率效率关注关注发展发展每个员工都会聚焦最关键的事情,拥有强烈的责任感,而且关注最终结果。在这个过程中,他们将以极大的热情和投入去做到最好。如果需要,他们将学习所需要的技能和知识。高高绩效绩效公司员工的特征公司员工的特征最佳雇主的三个特征是最佳雇主的三个特征是不断激励员工实现出色绩效不断激励员工实现出色绩效以能够实现长期成功和持续性发展的方式运以能够实现长期成功和持续性发展的方式运作业务作业务确保员工感到受到关注和重视确保员工感到受到关注和重视最佳雇主的三个特
8、征是最佳雇主的三个特征是%持持“完全同意完全同意”和和“同意同意”观点的观点的员工百分比员工百分比 最佳雇主最佳雇主其他公司其他公司我充分了解公司的成果和绩效我充分了解公司的成果和绩效83%83%60%60%公司的使命和目标为我提供了明确的方向公司的使命和目标为我提供了明确的方向77%77%54%54%我的绩效对我的薪酬产生显著的影响我的绩效对我的薪酬产生显著的影响62%62%40%40%如果公司绩效情况良好,我能够适当地分享公司的如果公司绩效情况良好,我能够适当地分享公司的财务成功财务成功 64%64%41%41%总体而言,公司的表彰和奖励方法能促使我们实现总体而言,公司的表彰和奖励方法能促
9、使我们实现预期的经营结果预期的经营结果65%65%41%41%我们运用平衡计分卡或战略评价工具来管理我们的我们运用平衡计分卡或战略评价工具来管理我们的业务业务60%60%34%34%我们的绩效管理流程能清晰区分出高潜力的领导人我们的绩效管理流程能清晰区分出高潜力的领导人才才100%100%56%56%战略性绩效管理战略性绩效管理策略和策略和远景远景阶段性阶段性回顾回顾财务计划财务计划资金配置资金配置目标管理目标管理和激励和激励预算预算1.1.不可不可操作的操作的远景和战略远景和战略2.2.同部门同部门 个人个人目标脱节的战略目标脱节的战略4.4.只注重短期只注重短期效应,而缺乏效应,而缺乏长远
10、战略意识长远战略意识的反馈的反馈3.3.同资源配置脱节的战略同资源配置脱节的战略实施经营战略的四个主要障碍实施经营战略的四个主要障碍绩效衡量框架的演变绩效衡量框架的演变“Cracking the Value CodeCracking the Value Code”Boulton,Libert&Samek资产 收入负债 开支收据收据现金流现金流支出支出资产负债表 损益计算表 净资产净利润从从运营客户财务 员工和供应商组织组织至至均衡记分卡均衡记分卡使用财务和非财务指标全面衡量过去的绩效,并对未来使用财务和非财务指标全面衡量过去的绩效,并对未来的绩效作出预示的绩效作出预示 财务财务我们如何对股东负
11、责?客户客户我们的客户如何看待我们?学习和发展学习和发展我们如何不断改进?内部流程内部流程我们必须在哪些方面做到优秀?绩效的主要驱动因素绩效的主要驱动因素次要影响次要影响愿景愿景使命使命价值观价值观学习和发展学习和发展技能和胜任能力技能和胜任能力人才人才技术和数据库技术和数据库系统系统知识资产、最佳方案知识资产、最佳方案系统系统+环境、氛围、文化环境、氛围、文化政策和程序政策和程序价值链:绩效发展路径价值链:绩效发展路径开发新产品开发新产品构建品牌构建品牌销售销售提供产品提供产品与服务与服务维护关系维护关系经营结果经营结果发展发展回报回报经营绩效驱动力经营绩效驱动力能力发展能力发展为了实现我们
12、的目标,我们必须为了实现我们的目标,我们必须如何学习、创新和发展?如何学习、创新和发展?财务我们如何创造价值?我们如何创造价值?客户我们的客户期望得我们的客户期望得到什么产品和服务到什么产品和服务?他们重视什么?他们重视什么?内部流程为了满足客户需求,我们必为了满足客户需求,我们必须擅长什么流程?须擅长什么流程?价值价值成本成本质量质量时间时间功能功能形象形象关系关系均衡记分卡设计均衡记分卡设计维度维度维度维度常用常用财务性衡量指标财务性衡量指标总资产人均总资产总资产获利比率净资产报酬率总资产报酬率收入总资产毛利净收入销售获利比人均利润收益新产品收益人均收益股票报酬率资本报酬率投资报酬率经济附
13、加值市场附加值人均附加价值复合成长率红利市场价值共同成本股东组合股东忠诚度现金流量总成本信用评级借款股票借款定存利息可收回的日销售额应付应收账款流动率应付、应收帐龄存货天数存货周转率常用常用顾客衡量指标顾客衡量指标顾客满意度顾客忠诚度市场占有率客户抱怨第一次接触中得到解决的抱怨退货率顾客答复时间直接价格竞争价格顾客总价格顾客平均停留时间顾客流失率顾客保留率顾客获得率新顾客收入百分比顾客数顾客每年销售额获胜率(销售结束销售接触)顾客来访数花费在顾客的时间营销成本占销售额广告数提案数品牌认同回应比例参展次数销售量花费在目标顾客比例每个渠道的销售额平均顾客规模人均顾客数每个顾客平均的客服时间顾客获利
14、率频率(销售交易数)常用內部流程衡量常用內部流程衡量指标指标平均交易成本准时送达平均前置时间存货周转率环境排放研发费用社区服务专利期间专利平均年限新产品占比库存量劳动获利率回复顾客时间瑕疵比例重做顾客资料的可及性盈亏平衡所需时间周转率的改善持续的改善保证申明领先使用在途产品及服务新项目的内部周转率废料降低空间利用率回购率停工期计划的准确性新产品/服务入世时间新产品引进媒体正面报道数量常用常用学习与成长衡量指标学习与成长衡量指标参与社团的员工比例人均培养费人均服务年限、收入高学历比例交叉训练、轮岗比例请假、旷工率员工流动率员工建议员工满意度长期激励计划以外损失时间人均附加值激励指数、敬业度年高级
15、人才应聘人数多样性授权指数(管理者的人数)工作环境品质内部沟通效率员工生产率记分卡产生数健康提升人均培训时间职能覆盖率职业生涯达成率绩效管理体系效率领导力发展沟通渠道与计划可报告的意外数电脑普及率战略性信息比率团队工作方式占比知识管理违反道德行为知识共享一致性和企业文化平衡记分卡的缺陷及改进建议平衡记分卡的缺陷及改进建议1.平衡记分卡运用于职能部门绩效管理的困惑(形似而神不似PK神似且形似)(丑女PK美女)2.改进建议,见下图公司公司战略和目标战略和目标部门部门愿景和使命愿景和使命客户维度职能贡献维度必须做好哪些方面的工作?目标测评内部管理维度绩效管理维度保证和保持绩效要做什么?目标测评财务维
16、度客户维度部门这一阶段主要做什么?第一位的显性指标/目标测评创新学习维度要提升那些能力以迎接挑战?目标测评流程优化管理改善工作管理技能提高学习培训业务创新工作标准流程协作难点、重点、弱点员工学习制度平衡记分卡的缺陷及改进建议平衡记分卡的缺陷及改进建议以以HRHR部门为例部门为例 公司公司战略和目标战略和目标客户维度职能贡献维度职能贡献维度p分析盘点集团人才结构p及时、低成本的招入国际化 战略所需人才p建立有效的关键岗位梯队培养体制p构建国际化职级和激励体系p构建集团的国际化培训体系内部管理维度 绩效管理维度绩效管理维度q建立关键岗位梯队建设工作流程q建设人力资源管理信息系统q梳理现有制度、规定
17、,检讨、修订检查执行情况,完善基础管理工作财务维度客户维度客户维度q构建国际化人力资源管理体系q加快关键岗位梯队建设q降低关键岗位的流失率,提高员工满 意度员工学习 提升 维度创新学习维度创新学习维度p集团人力资源体系人员配置和盘点p人力资源干部素质模型的建立p制订人力资源职业成长计划p集团总部人力资源自身队伍建设将人力资源系统建立成协同、高将人力资源系统建立成协同、高效、专业、无边界的学习型组织,效、专业、无边界的学习型组织,成为集团战略实施重要支撑点,成为集团战略实施重要支撑点,成为业务部门及广大员工良好的、成为业务部门及广大员工良好的、可信赖的合作伙伴。可信赖的合作伙伴。T T集团,正处
18、国际集团,正处国际化过程中化过程中平衡记分卡的缺陷及改进建议(续)平衡记分卡的缺陷及改进建议(续)以以HRHR部门为例部门为例构建国际化人力资源管理体系加快关键岗位梯队建设降低关键岗位的流失率,提高员工满意度构建国际化职级和激励体系分析盘点集团人才结构及时、低成本的招入国际化战略所需人才建立关键岗位梯队建设工作流程完善人力资源的基础管理工作梳理现有制度、规定,检讨、修订、检查执行情况建设人力资源管理信息系统人力资源干部素质模型的建立 发展他人 全面理解业务 传达沟通战略制订人力资源职业成长计划客户维度客户维度创新学习维度创新学习维度绩效管理维度绩效管理维度职能贡献维度职能贡献维度将人力资源系统
19、建立成协同、高效、专业、无边界的学习型组织,成为集团战略将人力资源系统建立成协同、高效、专业、无边界的学习型组织,成为集团战略实施重要支撑点,成为业务部门及广大员工良好的、可信赖的合作伙伴。实施重要支撑点,成为业务部门及广大员工良好的、可信赖的合作伙伴。战略愿景战略愿景集团人力资源体系人员配置和盘点集团总部人力资源自身队伍建设建立有效的关键岗位梯队培养体制构建集团的国际化培训体系一旦确定目标、衡量指标与目标值,必须检验它们的匹配度:纵向 个个人目标是否与部门和整个企业的目标一致?人目标是否与部门和整个企业的目标一致?横向 个个人目标值加总是否能够达到部门目标值?人目标值加总是否能够达到部门目标
20、值?实现目标匹配,建立重点实现目标匹配,建立重点 :纵向与横向纵向与横向在这里,绩效问题牵涉到管控模式在这里,绩效问题牵涉到管控模式节约能源节约能源节约能源节约能源财务管控模式财务管控模式清釜周期清釜周期清釜周期清釜周期清釜周期清釜周期转化率转化率转化率转化率操作管控模式操作管控模式战略管控模式战略管控模式核心功能核心功能财务/资产/资金规划/分公司战略监控/投资管理收购、兼并公关(政府关系)人才配置和培养法律审计R&D采购/物流销售网络人事管理财务管控财务管控战略管控战略管控操作管控操作管控管控模式管控模式功能功能集分权集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产/资金规划/分公司战略监控/投资
21、管理收购、兼并公关(政府关系)人才配置和培养法律审计+总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能重要功能总总部部功功能能+总部组织机构的管理三种不同的管控模式下集团的职能三种不同的管控模式下集团的职能1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月集团目标设立及分解目标分解到部门子公司第一责任人(KICK-OFF)签定责任书部门目标分解到员工个人制定年度工作计划一季度反馈与指导(一对一)年中业绩评估及一对一反馈沟通公布半年考核结果及颁发奖金三季度反馈与指导(一对一)年终业绩评估及一对一反馈沟通公布考核结果及奖惩业绩管理时间表业绩管理时间表绩效
22、管理循环中的问题绩效管理循环中的问题目标目标制定中的问题制定中的问题1.制定子公司的目标与职能部门的目标(如客户服务)有什么区别?怎么做?2.集团职能部门会担心不列入考核指标的工作,子公司/员工就不重视,所以要求将各种各样的工作都列入绩效目标,是否正确?为什么?3.如果临时增加了重要工作,如何保证目标的动态调整?考核考核内容多寡的掌握内容多寡的掌握但在操作时,考核内容常常受到以下因素的影响:但在操作时,考核内容常常受到以下因素的影响:管理者对管理重点的把握程度内容过多可能是把握不准的流露日常管理的规范程度利用考核来督促日常工作管理者的信心和信赖管理者对被管理者的信心和信任程度被考核内容的向下分
23、解当有证据表明被考核内容向下落实的时候,管理者不介意直接下属的指标简洁其它管理体系的覆盖程度绩效考核可能成为其它管理体系不健全的一个补救,但这不是长久之计要注意绩效考核应该与其它管理体系互相配合从根本上讲,被考核的应该是体现公司战略取向的核心内容。换句话说,一从根本上讲,被考核的应该是体现公司战略取向的核心内容。换句话说,一套好的绩效指标应该让我们很容易地判断出该公司的战略取向套好的绩效指标应该让我们很容易地判断出该公司的战略取向工具一工具一BSCBSC见:深圳地产公司见:深圳地产公司0505年经营目标责任书年经营目标责任书地产项目的地产项目的BSCBSC举例举例工具二工具二KPIKPI见:个
24、人目标责任书见:个人目标责任书工具三工具三能力评估能力评估管理人员:管理人员:360360度测评、心理测评;员工:能力评价表度测评、心理测评;员工:能力评价表工具四工具四个人发展计划个人发展计划个人发展计划表个人发展计划表目标制定工具一览某集团公司层面的战略业绩指标某集团公司层面的战略业绩指标战略框架战略框架战略目的战略目的目标目标 衡量指标衡量指标指标值指标值(具具体数值由公体数值由公司高层讨论司高层讨论决定决定)为股东创造为股东创造价值价值“有利润地成长有利润地成长”(在保证投在保证投资平均水平回报率高于上市资平均水平回报率高于上市地产公司以上的前提下实现地产公司以上的前提下实现销售规模的
25、增长销售规模的增长)利润 销售额 净资产增长明确并满足明确并满足客户需求客户需求为中国白领阶层及成功人士为中国白领阶层及成功人士提供高品质的生活空间提供高品质的生活空间 根据客户要求及地域差别,提供符合其喜好产品建立关键能建立关键能力力股东关系管理:建立和管理股东关系管理:建立和管理良好的股东关系良好的股东关系 通过适当的方式再次募集资金市场研究:了解市场,捕捉市场研究:了解市场,捕捉机会机会 新进入的市场 项目管理能力项目管理能力 管理合作方土地获取能力:土地获取能力:新投资的项目 品牌管理能力:高效管理品品牌管理能力:高效管理品牌牌 建立在全国范围内的一致性品牌 学习与成长学习与成长支持品
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