高级经理人资格认证培训-战略管理能力.ppt
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1、1,战略管理能力,高级经理人资格认证培训,2,3,什么是战略管理能力?,“我整天的几乎没有几件事做,但有一件做不完的事,那就是规划未来” 杰克韦尔奇高层管理者的关键目标是设计师、牧师。 圣吉比特,4,领导能力的核心力量=战略管理能力,战略规划能力(设计)+ 战略主持能力(牧师)= 战略管理能力,什么是战略管理能力?,5,战略分析能力,第一部分,6,什么是企业战略-1,企业战略是企业以未来为基准点,为寻求维持持久的竞争优势而做出的有关全局的筹划和谋略。在理解企业战略概念是,应成分理解以下几个要点:,7,什么是企业战略-2,企业应该把未来的生存和发展作为制定企业战略的出发点和归宿。企业战略应该为企
2、业确定一个简明、一致和长期的目标。为了在日益复杂和动荡不安的环境生存和发展,企业应该未雨绸缪,主动地迎接和适应由于环境变化所带来的挑战。企业战略的实质,就是帮助企业建立和保持持久地优势。,8,战略在企业管理中的地位,未来的投入 投入 生产过程 产出 未来的产出,生产管理,经营管理,战略管理,9,战略思考的基本观点,10,接上页,11,12,13,14,竞争分析,15,16,(二) 企业内部环境分析,开发能力,装备水平,加工工艺,组 装,17,18,价值链分析,价 值 链,支持活动,基本活动,19,雷达分析图,注:收益性:(1)资产报酬率;(2)所有者权益报酬率;(3)销售利税率;(4)成本费用
3、率 安全性:(5)流动比率;(6)带动比率;(7)资产负;(8)所有者权益比率;(9)利息保障倍数。 流动性:(10)总资产周转率;(11)应收账款周转率;(12)存货周转率。 成长性:(13)销售收入增长率;(14)产值增长率。 生产性:(15)人均工资;(16)人均销售收入。,20,21,22,(四) 企业总体战略,23,战略规划能力,第二部分,24,战略架构,集团战略,竞争战略,功能战略,远景,远景,使命,做什么,不做什么,如何为客户创造价值 如何对付竞争对手 如何提高竞争能力,如何做,集团,业务单元,目标,研发、销售、人事、生产、采购,25,企业战略规划程序,26,企业目标体系,27,
4、目标的层次性,28,企业战略选择,企业战略网络,29,企业的战略层次,30,企业内部战略架构,31,企业成长战略,成长管理,32,三种基本竞争战略及各自的风险,33,战略管理的八大原则,目标集聚原则 价值效能原则 简单原则 重强原则 无形资产原则 客户价值最大化原则 实验原则 时间原则,34,(一)目标聚集原则,做好一件事,比做好几件事更容易,也更容易成功。企业:要集中,不要盲目多元化。个人:一个专注的常人比一个精力分散的天才更有成就。军事学的第一原则:集中兵力。,35,(二)焦点价值的效能原则,找准焦点,才能把力量发挥出来企业:要不断地寻找/更新企业发展的突破点 个人:放弃“全面发展”军事学
5、的第二条原则:“出其不意”。,36,集中聚焦深入,集中力量,击中要害,向深处发展,37,(三)简单原则,优秀的企业都找到了简单的经营管理模式对企业/个人都适用的一个原则:少就是多科学哲学的原则:最优秀的理论是假设最少的理论,38,(四)重强原则,每个人,每个企业都不可避免的存在弱点。不要过多关注自己的弱点,尽量把自己的优势发挥出来。军事学的原则:根据自己的优势选择作战的地方。,39,(五)无形资产原则,无形资产是一个企业的信誉、品牌、业务模式、客户关系、员工等无形资产比有形资产重要许多倍企业的未来取决于无形资产,有形资产只代表过去,40,(六)客户价值最大化原则,并不是所有客户都是你的目标客户
6、。目标越少,你的竞争力就越强。裁减客户,集中到一个目标客户群。,41,(七)时间原则,我们通常高估一年能做到的事情,而低估十年能做成的事情 实际上,十年我们几乎可以做成任何事情,而一年内几乎做不成任何事情。做企业是马拉松,不是百米赛跑,42,(八)实验原则,做企业就是做管理实验根据成功/失败调整行动 成功:首先意味着生存,43,战略思维能力培养,第三部分,44,战略思维整合,主要思维方式,逻辑思维,辩证思维,跳跃思维,系统思维,一是一, 二是二 结构 层次 程序 步骤 推理, 一分为二 对立统一 福兮、祸兮 三思而后行, 打破常规 注重突破, 整体 综合 闭环 反馈,45,战略思维方式,46,
7、战略决策新思维,47,结构新思维,48,业务流程新思维,49,战略指导下的业务流程再造,50,企业战略思维选择: 技术服从战略,对企业的重要程度,时效,长期,短期,低,高,51,战略主持能力,第四部分,52,战略主持人与管理者,战略管理者与一般管理者的任务比较,53,管理循环,54,3.1.3 战略主持人和管理者对管理循环各项功能时间分配,55,战略主持人和管理者计划性工作重点的差别,56,战略管理者的能力要素,57,58,59,先见力的影响,60,战略管理者的问题解决力,61,问题解决模式,62,变革来源,63,3.2.7 主导变革,64,企业经营变化,65,战略主持人企业变革者,寻找企业变
8、革者,66,67,战略主持人与企业普通领导人的区别,68,接上页,69,70,战略主持人的时间管理,事 务,时间安排,内 容,战略规划及实施: 目标 规划 实施 人事 外部 事务 其他,确立并宣传公司的战略及远景目标 通过直接的讨论和质询帮助下属业务部门制 定明确、合理但有难度的业绩目标及实施方 案 建立完整的管理系统 提供必要的实施支持 招聘、培养、提拔关键高层管理人员 建立良好的激励机制及业绩至上的集团文化 争取优惠政策及政府支持 访问客户,董事会及股民沟通事务 增强公司整体形象,71,72,73,战略家张瑞敏案例,第五部分,74,张瑞敏的战略管理能力解析,案例海尔发展战略,案例培训可以在
9、现场就形成能力,75,76,77,海尔发展历程与海尔管理创新,海尔战略发展的三个阶段:名牌战略发展阶段(1984-1992) 通过做好每一件事,练好自己的内功,建立适合本企业特征的基础管理模式,为企业扩张建立战略基础。OEC管理模式的创新。多元化发展阶段(1992-1998) 以无形资产盘活有形资产的著名的“吃休克鱼”战略。不吃病鱼,不吃死鱼,吃肌体尚未腐变的鱼(有形资产尚好,管理较差的企业)(以知识资本吃掉有形资本)国际化战略发展阶段(1999-至今) 1、基于网络化的全球营销体系建设; 2、全球化的品牌战略; 3、SST适应外部市场变化而快速反应的业务 流程再造;学习型的组织建设; 4、S
10、BU互动式学习型企业的成长管理模式。,海尔管理发展的五个阶段由无序到有序(1984-1988)由有序到体系(1989-1990)由体系到高度(1990-1992)由高度到延伸(1992-1999)企业再造(1999-至今),海尔国际化战略的三个方向转移1、管理方向的转移: 由直线职能式组织结构历经卓越流程再造向流程化管理转移。2、市场方向的转移: 国内市场向国外市场的转移。3、产业方向的转移 由制造业向服务业转移。,海尔品牌发展的三个阶段质量名牌创新阶段价值品牌创新阶段国际化品牌运营商,78,79,80,OEC SST管理创新,文化力,品牌力,SBU持续创新的核心竞争力,拉 动力 推 动力 文
11、 动力 造 动力,海尔快速发展的系统力量,81,人本管理原则,建立“自我”与“超我”有机结合的激励机制,创造管理制度与企业文化并重的环境。,原则,将企业的具体管理模式建立在与员工价值系统和企业目标系统相适应的基础上。,注重:开发式的管理:积极性的开发、创造性地开发、潜能的开发、最重要的是理念共享、愿景共建、行为互动、共同发展。,82,人本管理坐标,文化,制度,海尔 文化与制度并重的人本管理模式,管理模式线,管理定位点,管理定位点,管理的和谐性必须被不时的失衡所替代,管理定位点,83,海尔文化,海尔文化,观念层: 海尔理念(意识) 海尔精神 海尔目标制度层: 制度(保障) 规范 标准物质层: 环
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