德鲁克管理的实践—笔记.pptx
《德鲁克管理的实践—笔记.pptx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《德鲁克管理的实践—笔记.pptx(62页珍藏版)》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、管理的实践读书笔记第一页,编辑于星期五:八点 九分。书本信息PDF文档版权信息缺失作者:德鲁克书写年代:1954年第二页,编辑于星期五:八点 九分。导论管理的性质1 管理的作用管理不仅是由现代工业体系的性质所决定的,而且是由现代工商企业的需求所决定的。管理对于经济体是否继续繁荣是决定性的。2 管理的职责管理是企业的具体机制首要职能:经济绩效企业盈利的本质决定意味着管理是一种经济机制,所有管理活动都必须以经济尺度作为首要尺度首要职责:管理企业管理企业不能照搬其他机构管理不是精确的科学,而是一种实践意味着管理层只具有部分社会责任,也只具有部分权力第三页,编辑于星期五:八点 九分。导论管理的性质2
2、管理的职责管理人员不只是经济的产物;他也是一个创造者。只有真正能控制经济环境,并且采取有意识有目的的行动来改变这些环境,他才真正算是实施了管理。第二职能:对管理人员进行管理只有人力资源是增值的管理人员的成本也是最昂贵的第三职能:对工人和工作的管理合适的工作分配给合适的人如何激励和满足工人的需求,以期达到良好工作额外尺度:时间强调未来和现在的平衡必须既活在当前又活在未来管理是一种多重目的的机制,总是同时包含三个职能第四页,编辑于星期五:八点 九分。导论管理的性质3 管理面临的挑战自动化带来的挑战:人们必须设计出某种控制机制把自动化流程中不能处理的问题排除出去,自动化的优势才得以体现自动化不是一向
3、技术,而是一种工作组织的概念新技术只是需要更高素养的人,而不是减少人力需求管理人员的要求:对管理人员各方面的要求大大提高管理人员的范围也大大扩大新技术的出现强调更高的自治,灵活和分权第五页,编辑于星期五:八点 九分。第一部分企业的管理4 西尔斯公司的例子邮购目录式销售零售商店式销售新的转型5 企业是什么企业是由人们创造和管理的不能以利润来界定和解释企业企业的目的在于创造顾客企业使得理论上存在的需求成为现实并形成市场顾客决定了企业是什么第六页,编辑于星期五:八点 九分。第一部分企业的管理5 企业是什么企业的基本职能:营销和创新营销:发掘市场需求和销售公司产品创新:提供更多更好的商品与服务营销是企
4、业和其他机构的本质区别,创新要贯穿在企业的所有部门和组织企业需要有效的利用资源的职能生产率的提高来自“智力资源”的积累和提升生产率的提高包含对一下因素的关注:时间资源的对人对物不同的利用产品组合生产过程组合和管理班子的特长有关组织结构和内部活动的平衡第七页,编辑于星期五:八点 九分。第一部分企业的管理5 企业是什么利润和盈利利润是企业营销、创新和生产能力的绩效,并且是对这种绩效的唯一检验利润是企业抵御未来风险的方式最低限度的利润保证企业存货企业管理是一种创造性工作,而不是适应性的第八页,编辑于星期五:八点 九分。第一部分企业的管理6 我们的业务是什么?它应该是什么?业务是什么由顾客决定,而不是
5、生产者这个问题对于企业是否成功至关重要回答业务是什么第一步是搞清谁是顾客,该如何接近其次是顾客购买什么顾客认为的价值是什么最复杂的问题将来的业务是什么市场的潜力和趋向由于经济发展,市场结构的变化创新带来对需求的改变哪些需求尚未被满足寻找这个问题的答案是杰出公司和平庸公司的区别所在第九页,编辑于星期五:八点 九分。第一部分企业的管理6 我们的业务是什么?它应该是什么?什么应该是我们的业务:现有是否正确,是否需要改变7 企业的目标管理企业就是平衡各种各样的要求和目标任何一个其业绩和结果对企业的生存和兴旺有着直接的和举足轻重影响的领域,都需要有目标关键领域目标的作用:简要概括的陈述来组织和解释全部的
6、企业现象在实践中检验这些陈述预测行为制定决策时评家决策的正确性使实际经营的人分析他们自己的经验,并以此提高经营业绩第十页,编辑于星期五:八点 九分。第一部分企业的管理7 企业的目标需制定业绩和成果目标的领域:市场地位创新生产率实物金融资源利润管理人员的表现和培养工人的表现和态度公共责任感企业是一个人的团体,企业的业绩就是人的业绩第十一页,编辑于星期五:八点 九分。第一部分企业的管理7 企业的目标如何确立目标关注什么衡量什么,使得什么变得可见、可控该如何很好的衡量,暂没有好的办法各个领域的目标制定情况市场地位:通过市场潜力和提供竞争商品和服务的供货商的业绩来衡量销售的数字只有对比才具有实际意义上
7、边界和下边界第十二页,编辑于星期五:八点 九分。第一部分企业的管理7 企业的目标各个领域的进展情况创新:企业的创新:产品或服务的创新,以及实现产品的技术活动的创新创新难以衡量创新的目标基于对未来的预测缓慢创新的推动生产率和“贡献值”确切测评管理能力的标准贡献值,一种衡量生产率的方法第十三页,编辑于星期五:八点 九分。第一部分企业的管理7 企业的目标各个领域的进展情况实物资源和金融资源高层决策,专家执行强调事前机制利润率对企业绩效的最终检验风险保险金自我集资手段通过此功能对比市场资金利率,找到最低利润缺乏理性的资本投资政策,就不可能有真正的预算理性的资本投资政策是树立管理精神的必要前提资本投资政
8、策投资回报和风险的平衡利润率的衡量:销售百分率不能体现对经济波动的抵御能力投资资本回报很难准确定义投资资本寻找简单的方法,采取防范措施第十四页,编辑于星期五:八点 九分。第一部分企业的管理7 企业的目标各个领域的进展情况剩余关键领域:软性内容无法定量衡量管理人员:定性目标公共责任:结合历史文化等诸多环境因素工人的管理:积极主动的劳资关系管理目标的时间跨度现在和将来的平衡管理费用的常态化有效的预算机制第十五页,编辑于星期五:八点 九分。第一部分企业的管理8 今日的决策,明日的成果摆脱对商业周期的依赖假定经济波动存在,并据此分析最糟的情况将决策建立在过去已经发生但对未来经济状况可能产生重大影响的事
9、件上基础分析趋势分析不可单独使用原则明日的管理人员是唯一真正的保障第十六页,编辑于星期五:八点 九分。第一部分企业的管理9 生产的原则生产不是将工具应用于原料,而是将逻辑运用于工作三种生产体系:单一产品生产、大规模生产和流程式生产基本原则:经常的、彻底的应用与实行生产体系有关的原则,生产的制约因素则被化解得越小越快生产体系本身在先进程度上有区别,单一最低,流程式最高普遍法则:生产体系的差异不只是在于它们的要求的难度,而是在于能力的多样性和绩效的高低序越成功的坚持应用各个体系的原则,管理人员满足各个体系的要求就越容易第十七页,编辑于星期五:八点 九分。第一部分企业的管理9 生产的原则单一产品生产
10、每件产品自成一体的产品基本原则是把工作组织成性质相同的各个阶段进行生产每个阶段都要求实行团队具备综合能力“旧式”和“新式”大规模生产用统一的和标准的零部件大量的或少量的组装各种产品并不因此取消了产品的多样性,统一的零部件而把多样性交给对这些零部件的组合流程式生产流程和产品融为一体炼油厂的例子:更换产品意味着炼油厂的重建更加接近自动化生产第十八页,编辑于星期五:八点 九分。第一部分企业的管理9 生产的原则管理层应向它的生产人员提出什么要求确定哪种生产体系最合适在更先进的生产体系基础上组织零部件生产生产体系应向管理层提出什么要求、灵活性高到低:单一-大规模-流程资本投入小到大:单一-大规模-流程决
11、策时间跨度短到长:单一-大规模-流程管理技能和组织要求:单一:良好技术功能的人员大规模:分析思维、生产进度表制定和计划排定流程式:概念的综合和决策的制定方面将企业看作一个整体管理职能单一:集中在高层,销售、设计、制作和生产独立进行老式大规模:建立决策中心和底层管理融合新式大规模和流程生产:要求所有职能小组紧密协作,了解整体第十九页,编辑于星期五:八点 九分。第一部分企业的管理9 生产的原则生产体系应向管理层提出什么要求、对工人的管理单一:根据经济周期调整老式大规模:工人要求保持就业稳定新式大规模和流程生产:由对人的投入和对人技能的要求决定了企业必须努力稳定就业人员第二十页,编辑于星期五:八点
12、九分。第二部分管理人员的管理10 福特公司的例子不设管理人员的尝试:秘密警察制度,不允许任何人成为管理人员几乎垮台管理班子的重建福特的振兴对管理人员的管理:企业必须做到使企业本身长期不衰,而做到这一点,必须有管理人员现代企业需要管理部门,这个机构的职能和职责仅取决于企业的客观需要管理不是必须要做的事,是正在做的事:要不走向正面,要不走向负面第二十一页,编辑于星期五:八点 九分。第二部分管理人员的管理11 目标管理和自我控制企业的运作要求各项工作都必须以整个企业的目标为导向,尤其是每个管理人员的工作更必须注重于企业整体的成功三种强大的误导因素:管理人员专门的工作:过于专注于技艺的提升而和企业目标
13、发生偏离等级制的管理结构:业主言行对下属的误导结构性问题,需要新的管理结构各个管理层次的差异:有效的管理需要将所有管理人员的注意力和努力引向一个共同的目标第二十二页,编辑于星期五:八点 九分。第二部分管理人员的管理11 目标管理和自我控制管理人员的目标从一开始强调协作和集体的成就目标必须出自于企业的总目标每个管理人员的目标中应明确规定他所做出的贡献避免对任何一个关键领域的过分强调短期和长期的综合靠“压力”管理正确的管理:对目标有平衡的压力对压力管理的应对:忽视其他工作应对压力或是集体怠工危机来临,会发生“狼来了”效应也是无能的标志第二十三页,编辑于星期五:八点 九分。第二部分管理人员的管理11
14、 目标管理和自我控制如何确立管理人员的目标目标向上负责,是更大单位的一部分目标由管理者提出,高层审定每个管理者需要理解企业的目标,企业对他的期望以及为什么做这种期望,衡量的根据和方式通过测评实行自我控制目标管理的意义在于通过自我控制取代通过统治管理衡量标准明细、简单、合理正确使用报告和程序报告和程序是必要的工具,误用会造成极大的危害误用之一:认为程序是道德的工具程序只决定怎样才有可能最快的最好这件事误用之二:把程序视作对判断的一种替代好的程序清晰的界定了它自身的适用范围误用之三:把报告和程序当作上级对下属的管理工具下属工作重心的迁移报告和程序应当尽可能的简单报告和程序应该是填写这些报告和程序的
15、人的工具第二十四页,编辑于星期五:八点 九分。第二部分管理人员的管理12 管理人员必须管理管理人员的工作为企业的成功做出有形的,可明确衡量其贡献的工作有管理范围的工作管理团队将极大拓展个人的能力管理职责的范围控制范围的误区管理职责相对更广泛,通过目标和自我控制发生作用管理人员应该承担照料比他实际能照料的人数略多几个人的责任防止监管的发生管理职责的范围是由支持和教导所需的程度决定的第二十五页,编辑于星期五:八点 九分。第二部分管理人员的管理12 管理人员必须管理管理人员的权力充分授权第一线的管理人员承担着基本的管理工作,高层管理是帮助第一线管理人员为目的权力受到制约:管理者不应作出影响其他管理者
16、的决定,不应作出影响整个企业和企业精神的决定不应指望第一线管理者制定不能作出的决策:第一线管理者应当把眼前运作放在首位管理人员和他的上司每个管理人员都有着为他的上级单位实现其目标而做贡献的任务,首要任务,并以此衍生出自己的工作目标面向企业的义务:为未来做好准备对下级管理人员负责的责任协助第二十六页,编辑于星期五:八点 九分。第二部分管理人员的管理13 企业的精神企业精神激励和唤起人的风险和努力的潜能,企业的目的是“使普通人做不寻常的事”注重人的长处,关注优点不是建立在良好业绩基础上的良好人际关系是不良的企业精神企业精神是由最高管理层开创的实践而不是说教营造良好精神所需要的只能是道德道德必须是实
17、实在在的行为,是每个人可视、可做和可衡量的事情实践必须强调发挥优点而不是抓住缺点第二十七页,编辑于星期五:八点 九分。第二部分管理人员的管理13 企业的精神实践的领域:绩效提出高要求,根据表现奖励管理工作本身是报偿性工作,不是晋升台阶合理公正的晋升制度重大决策权的明确,以及申诉的途径诚实是基本要求平庸的危险:鼓励冒险尝试和容忍犯错及时调离和降级平庸的管理者管理层要为自己的错误决策买单,而不是被错误提拔的人对于是否辞退应该宽怀体贴第二十八页,编辑于星期五:八点 九分。第二部分管理人员的管理13 企业的精神评价的需要:评价始终应该由被评价人的上司直接负责应始终注重已被证明的业绩评价必须首先着眼于激
18、发一个人所能做的事作为奖励和激励的酬劳误区:平衡目标保障企业长期获利能力,但仅根据短期利润发放酬金不可排除“超过职责要求业绩”的特别奖励:正是人们愿意作出这种高于工作要求的贡献才使得伟大的企业有别于勉强过得去的企业金钱奖励是奖励不是贿赂,也不是用来约束员工的第二十九页,编辑于星期五:八点 九分。第二部分管理人员的管理13 企业的精神过分强调晋升会导致错误的竞争精神恰当的薪酬安排淡化职位晋升的金钱利益名誉和自豪感的奖励合理的晋升制度即使不强调,晋升也是管理人员向往和追求的事避免“踢到上面去”和“隐藏好的人员”造成充分利用所聘用的管理资源的风气不应全部来自内部人员提拔第三十页,编辑于星期五:八点
19、九分。第二部分管理人员的管理13 企业的精神管理章程明确的决定权和商议权申诉的途径向所有管理人员表明:这个企业的精神与我们每一个人有关。每个人都有责任培育正确的精神。不应被任命担任管理工作的人领导工作是通过品质才能贯彻实施的管理层需要毫不含糊的强调正直的品质好的品质难以界定,但是不胜任的表现很清晰:只关注人们的弱点,好的管理者应懂得对下属扬长避短对“谁是正确的”比“什么是正确的”更感兴趣,将个人因素置于工作要求之上将才智看作比品德更重要害怕手下强过自己对工作没高标准的人第三十一页,编辑于星期五:八点 九分。第二部分管理人员的管理14 总经理和董事会总经理的工作繁复:系统的安排工作,有效利用时间
20、不能依靠直觉总经理的角色:思考的人、行动的人和出头露面的人总经理的工作必须是一个集体的工作总经理小组一人当家的危机一个责权不清的“内阁”小组方式的组织是很多大公司的实际情况,也表明这是一种成功的做法银行的研究成果(1954):如果阶梯顶端4-5人的薪水相差无几,那么多半是没问题的,如果差距巨大多半是有问题的如何组织总经理班子一个团队而不是一个委员会,不应该有共同的责任组织方式:固定范围和活动范围的选择班子中任何一个人作出的任何决定都是最高管理层全体成员的决定班子中的成员数,多于两人,越少越好保持最高管理层的延续性两人组合常常会让这个问题棘手第三十二页,编辑于星期五:八点 九分。第二部分管理人员
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 德鲁克 管理 实践 笔记
限制150内