名企人力资源(DOC14页).docx
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1、朗讯的考评鼓励评估也有悖论 朗讯公司按业绩提供报酬,全公司每年都要进行非常周密的业绩考评。朗讯通过一个33的矩阵给员工打分,告诉每位员工他自己的业绩情况。每个人的报酬增长情况最终的决定权在业务部门,业务部门要真正知道谁是他们的业务骨干。在人力资源管理中,业绩评估是最敏感的局部,因为它直接联系到员工的升迁和薪金。业绩评估不恰当,会影响到员工的情绪,会影响到部门的工作。甚至有些经理不愿意有真正严格的评估,或者说中层主管对公司制定的考核员工的制度往往在情绪上不愿意执行,因为这里面有破坏个人自尊的行为,有人际关系风险。研究说明,大多数员工认为自己表现优秀,评估结果往往与他们的意愿相去有间。 人力资源的
2、许多方面是务虚,业绩评估却是非常实的一局部,它实实在在要兑现,也实实在在影响着员工的心理和行为。所以开展一个合理的评估制度,尽可能得出准确公平的评估结果,将是评估工作的最大成功。有些公司弱化评估,就是因为评估是一个主观性比拟大,尺度不太好把握的过程,如果有失公允的地方太多,伤害到业务骨干的情绪,甚至导致业务骨干跳槽,反而得不偿失,所以搞平均主义在许多企业里面有其市常另一个方面,评估是一个非常精心的管理流程,需要完善的管理制度的支持,所以在整体管理制度低下的情况下,业绩评估的正面影响难以发挥,而副面作用会突出,这也是评估制度被搁置的原因。但是有一点必需明确,在企业规模越来越大,人才竞争剧烈的今天
3、,对员工实行粗放管理,让管理缺乏力度,将会导致管理松散,使企业陷入被动和失去活力。 评估每一天 朗讯公司的业绩评估系统是一个闭环反响系统,这个系统有一个形象的模型就是一个33的矩阵,员工在工作业绩的最后评定,会通过这个矩阵形象地表达出来,这就像一个矩阵形的跳竹杆游戏,如果跳得好就不会被夹脚出局,而且会升迁涨工资。朗讯的员工每年要跳矩阵一次,但是评估过程从目标制定之日起就已经开始了,可以说是做到评估每一天。 朗讯的业绩评估系统 每年年初,员工都要和经理一起制定这一年的目标,经理要和更高层经理制定自己的目标。这个目标包括员工的业务目标Business Objective、GROWS行为目标和开展目
4、标Development Objective。在业务目标里,一个员工要描叙未来一年里的职责是什么,具体要干一些什么;如果你是一名主管(Supervisor),还要制定对下属的帮助Coaching目标。在GROWS目标里,员工必须根据朗讯的GROWS文化分别指出自己在G、R、O、W、S关于GROWS的详细解释请看上一期报纸。上该怎么做。 在开展目标里,那么可以明确提出自己在哪些方面需要培训。当然并不是自己想学习什么就能得到什么培训,这个要求需要得到主管的同意。下属的每一个目标的制定,都是在主管的参与下进行的。主管会根据你的业绩目标、GROWS行为方面的差距、自己能力缺乏三个方面提出最切实的开展参
5、考意见,因为主管在工作中与下属有最密切的联系。 业务目标制定:员工在制定自己的业务目标时,他必须知道谁是自己企业内部和企业外部的客户,客户对自己的期望是什么。如果是主管,还应知道下属对自己的期望是什么。员工可以通过客户、团队成员和主管的意见,来让自己的业务目标尽可能和朗讯的战略目标紧密结合。员工要在业务目标中明确定义自己的关键目标。一个主管还要制定指导员工和开展员工的方案,建立和强化团队的责任感。 GROWS目标制定:每个员工通过制定GROWS行为目标,来强化对朗讯文化的把握和具体执行。开展目标制定:从你的职责描述、你的业务目标和主管那里来定义自己必需的技能和知识,评估自己当前具备的技能和知识
6、。参考以前的业绩评估结果,通过多种途径的反响和主管对你的参考意见,能够帮助自己全面正确地评估自己的能力现状,这个评估结果对自己的开展非常重要。 在主管的协助下,将这三大目标制定完毕,员工和主管双方在目标表上签字,员工主管各保存一份,在将来的一年中员工随时可以以此参照自己的行为。 履行自己的方案在制定了目标后的1年里,每个员工在执行目标时会有来自三个方面的互动影响,一种是Feedback反响,一种是Coaching指导,还有一种是Recognition(认可)。 Feedback通常是在员工与员工,员工与主管,主管和员工之间常用的一种沟通方式;朗讯的每位员工在工作中都有可能充当教师的角色,Coa
7、ching主要指主管对员工的鼓励和指导的反响;Recognition是一种特别的反响,用来表示对你工作成绩的认可。这三种方式是员工和主管沟通的三种常见方式,每位员工有义务通过这三种方式履行自己的目标的日常行为。朗讯将员工的评估,通过这些方式,细化到每天的工作中。 每个员工都非常重视这些互动反响的信息,因为业绩评估中反响是一项重要的依据。每位员工要收集好别人给你的反响,记录下一些重要的反响,而且要与主管讨论这些反溃如果员工在收集反响时遇到问题,可以有7种执行好反响的方法:员工应该主动采取一些方式,例如向其他员工、主管、客户等所有与工作有关的人索要这些反响;员工要善于听取别人的反响意见,认真考察他
8、们说的是否正确,防止出现对别人的反响不重视的自我保护行为;要认真思考这些反响,以免自己做出过度的反响或提出不恰当的意见;向给你提反响的人做出响应,告诉他们你针对他们的意见所做的变化;让提反响的人参与到你的改良行为中去,看他们能否提出更进一步的建议;针对反响改良你的行为,记录你的改变,比拟一下自己的变化;每3至4个月跟踪那些给你反响的人,看他们是否感觉到了你所做的改良。这7种行为将是你完成好反响的根本方法。 这种类似于批评和自我批评,不断提高自己的效率和沟通技巧的工作方式,将业绩评估贯彻到日常工作中的每一天。 对于有培养员工职责的主管来说,他还必须执行好Coaching职责,这个职责简单来说由英
9、文缩写S.M.A.R.T.来概括。S即Specific,即指出对员工行为的看法;M即Measurable,量化员工工作的一些指标;A即Agree upon,是指员工与经理要协商一致;R即Realistic,指出员工能够实现的效率;T即Timely,要及时给员工提出反响信息。每个主管都要记录自己在Coaching上所做的事,这些是其年终评估的一项。 认可Recogniton是一种良好的文化,无论是员工与员工之间,还是主管和员工之间都存在工作的认可,认可甚至越过公司内部,延伸到客户中。 朗讯鼓励用一些简单的认可方式来鼓励员工,这些认可可能是一封感谢信,一个表扬奖状,或者一个停车位,订一份杂志,甚至
10、还有送电影票戏票。 认可多种多样,只是表达一种正向的反响,但是能够让大家在工作中获得好的情绪。朗讯对认可有几个指导方针,将适宜的鼓励给适宜的人;鼓励的方式要和他的成绩匹配;鼓励要及时;说出为什么要鼓励他。 这种相互鼓舞的机制可以让他们分享新的思想,也能鼓励不同的观点,共享信息,减少官僚作风,为做重大决策打基矗下面开始评估业绩评估是整个系统中最关键的一环,因为它使以前大家所做的一切有一个说法。朗讯的评估过程非常精细和严谨,目的是使这个评估尽可能地公平,尽可能表达每一位员工和主管在过去的一年里的作为。 评估围绕三个方面进行:一个是当前的业务结果,这是针对当初的业务目标进行的,通过比拟每位员工自己设
11、定的目标和完成的目标,以决定他这一项的效果如何。第二 个评估内容是GROWS,朗讯的文化行为模式;第三个是员工在开展自己的知识和技能方面做得如何。每位员工一年中有两次评估,一次是年中评估,这个时间在半个财政年度执行,主要看目标的执行情况;财政年度的评估那么是看到达了目标没有。 评估过程分 评估过程分准备评估,写评估和执行评估三个阶段。准备评估阶段:在评估阶段,员工的直接主管要做的准备是收集,知道有哪些人给了员工反响,给员工反响的这些人可能是团队成员也可能是供给商,还有可能是别的主管。第二 件事是看客户给员工的信件。第三个是看员工最近的工作成绩。第四 是收集和认证这些反溃这时候员工和主管会坐在一
12、起讨论员工所做的一些成绩和收到的一些反溃这一步是双方了解评估材料,获得彼此在评估这件事上的沟通。双方都来确认在履约的1年里所获得的评估材料。朗讯的评估对员工来说非常透明,因为评估不恰当带来的伤害是双方和直接的。有许多公司的评估是黑箱操作状态,像下一道行政命令,甚至员工根本不知道自己为什么会被解雇。员工对自己的权益有知道的权力,评估体系表现出的科学性问题,本质上表达一种尊重。 写评估:主管对员工进行总结性评估时,必需参考一些材料,这些包括:非正式的员工文件;以前主管参加过对该员工的目标设定的文件和上一财政年度评估的文件等。 主管通过对员工各方面的材料的掌握,在评估表格上记录下员工在各评估工程上的
13、结果和评估意见,而且会提出一些评语,指出在哪方面做得不错,哪方面欠缺,并在矩阵中填下评估结果。 写完评估,主管至少在小组评估会议的前一天将这个结果给这位员工一份。主持小组业绩评论:因为评估结果不是评估的唯一目的,在评估过程中会反映员工在工作中的缺乏,所以主持一个评估会能够充分交流这一年员工在工作中的得失,所以评估一定是交互的,员工和主管对评估的每一步骤必需达成一致,如果不一致,可以沟通,直到双方认可为止。评估的环境非常重要,大家最好离开日常工作的办公室,到一个开放的环境,使气氛轻松起来,同时要消除外界的干扰,将 设置为转接。 主持评估的主管必须事先将整个评估过程都告诉大家。评估的目的、时间表、
14、会议长度,都要告诉员工,而且要先给员工阅读主管给自己的评估。如果员工对一些评估有异议,这时候就要着重讨论有异议的地方。 鼓励员工对自己的评估有异议的地方提出问题,认真听员工的解释。通过这种公开的对话式的评估,双方取得对异议的一致性。最后如果一切都已经决定,要将这些评估信息和员工分享,告诉他在矩阵图中的位置,如果员工没有异议,评估的最关键一步就结束了。当然,就算员工有异议,最后的决定权还是在主管手里。 当然,评估结果并不完全会让该员工满意,无论评估好坏,员工必须在评估结果上签字。员工签字说明员工已阅读评估并与主管讨论过,并不一定代表完全同意主管的意见。主管也要在评估表上签名,注明日期,给你上一级
15、的主管评价并签名。 然后将这些文件拷贝给各有关方存档,将双方签字的评估结果给员工一分,主管保持一份,人力资源部一份。而且业绩评估主管必需保持6年。 评估完毕,员工又要和主管制定新一财年的目标,有的人可能不用再制定目标了,因为他在矩阵中的位置落到了解雇的区域,他需要找适合自己开展的地方了。 塑造成功文化 不用参谋插手,也能建立目标明确、高瞻远瞩的企业。方法是制定周密的“6步骤方案。 Lesley Munro-Faure, Malcolm Munro-Faure 著 成功的企业尽人皆知,只因它们不乏特别之处,使得人们乐意与之做生意。这些企业的员工似乎很敬业,总是一刻不停地帮顾客忙。它们经常翻出新把
16、戏,提供恰好合顾客心意的新产品或效劳。因此,人们总是频频光临它们。 当然所有这些特色均建立在企业员工的能力、品性、执着的干劲、创新和奉献精神的根底上。许多企业领导喜欢制定使命和远景说明书,原因也在此。因为使命和远景说明书有助于企业把握开展的方向,使员工对企业的开展心中有数。员工的这种参与正是成功企业的卓越之处,是成功企业一切行动的基石。 企业想要成功,就必须创造成功的环境,即建立一种企业目标感,致力于满足顾客的需要并为企业赢利。这就要求采用一种周密的专业化方式,有方案地完善与企业成功密切相关的各个领域。 1.找对领头羊。员工希望有明确的方向感。只要领导方式对路,员工就会全力以赴扫清障碍,实现目
17、标。因此,企业需要领导。企业领导的任务是在企业组织内部培养和灌输一种清晰的目标感,创造冲动人心的工作气氛。作为领导,不应搞个人崇拜。实际上,许多员工对企业组织内一手遮天的领导心存戒备,他们希望领导他们的是一支强有力的领导队伍。 优秀的领导队伍是成功企业开展的基石和巅峰。选择什么样的人进入企业领导队伍,很能表达一个企业的特点及其开展的重点。 Cadbury Schweppes编者译:吉百利公司的董事会由14名成员组成,其中包括董事长、集团行政总监、集团财务总裁和人力资源总裁各1人。董事会定期碰头,负责公司的正常管理,有权审批公司的中期和年度报告、购并事宜、重大资本支出、预算以及高级经理的任命。2
18、5年来,公司董事会里一直保存着1位人力资源总裁的位置,突出说明公司领导层对人才的重视。 Colin Marshall马歇尔1983年出任英国航空公司British Airways行政总监。随后在组建管理队伍时,他认识到建立一支得力领导队伍的价值。因此,他放弃了靠老式大型董事会作决策的做法,建立了各种较小的特别决策小组。整个公司的经营由一个19名经理人组成的管理团队负责,把营销、运作、财务、工程和市场操作等作为公司的主要部门,目的在于确保公司提供它想要传达的价值。 2.规划成功路线。企业的开展方案就是一张成功导向图。图中可以标明企业目前的起点,确立企业的开展目标和方案到达目标的方式。整个过程就这
19、么简单。 方案可以把远景变成现实。不管你领导的是一间企业、一个部门还是一个团队,即使你对目标了然心中,也要与自己的领导队伍合作,保证所有人都认同你的目标和方案。 不仅如此,惟超越竞争对手,更好地满足顾客需求,企业才能获利不菲。因此,企业领导必须使出浑身解数坚持领先竞争对手。但是,即使出现昙花般短暂的优势,竞争对手也会尽力消除差距。故而,保持领先的唯一方法是,赶在竞争对手之前不断创出新招以吸引顾客。 Andersen Worldwide编者译:安达信环球公司的远景简单有效:成为世界超级专业效劳组织。其使命是:提供优质的专业效劳,满足全球市场的信息需求。 Rank Xerox编者译:兰克施乐也有类
20、似的远景和使命,只不过近年来变化巨大。长久以来,他们向来以“复印机公司享誉世界。但这种定位已无法反映公司的业务范围,因此必须重新考虑和制定使命。结果,它一跃成为“文档效劳公司document company。在其“2000年远景中写道:“兰克施乐,系一家文档效劳公司,提供文档效劳以提高企业的业务效率。它将成为全球文档效劳市场的领先者。 3.建立顾客文化。同顾客做有利可图的生意,是成功企业开展的推动力。一般来讲,顾客可以自主选择供给商。因此,想留住顾客并吸引新的业务,企业必须首先争取到为顾客效劳的权利。要做到这点,企业只能提供顾客想要的产品或效劳,出顾客愿出的价钱,而且要保证目标顾客明白企业所提
21、供效劳的好处所在。不仅如此,企业还要信守承诺并预见到顾客未来的需求。 培育包含这些目标的“顾客文化,是任何决心努力走向成功的企业的显著标志。 在了解顾客需求、提供一系列优质产品和效劳满足顾客需求方面,马莎公司Marks & Spencer声名卓著。以顾客为中心的宗旨使其实现了上述目标。 这一特点在马莎公司的业务运作中随处可见。公司伦敦总部的“永不满足口号,道出了马莎公司对卓越效劳的不懈追求。公司的高级管理人员定期走访商店,同商店的管理层、主管人员、销售人员及顾客交谈,观察销售区域内所发生的一切。董事长Richard Greenbury理查德每周抽出1天半时间到商店了解情况,把握顾客和员工对公司
22、新举措的反响。 公司还大量投资信息技术,以提高效率、降低费用、更好地为顾客效劳。其分销系统利用条形码扫描技术和无线电通讯的便利,完全实现了无纸化管理。 4.创造行诺文化delivery culture。如果你想找人做事,有人同意做,而且言出必行。所谓“行诺文化,就是你能得到自己的所要,不会出现意外,不会姗姗来迟,不会出错或需要返工,也不需要监督,更不会有人托辞不干。 这不是太美了吗!你知道人们会找你满足其需求,会履行他们的承诺,为你带来底线收益。 人们都想这样。他们想把工作做好,希望得到真诚的表扬。每个流程、每次作业、每位致力满足顾客要求的人不仅第一次,而且是每一次都会做到最低本钱。这就是质量
23、。这就是行诺文化的内蕴所在,是推动企业目标的动力。 许多企业都曾试图打质量这面旗帜,但由于不了解顾客的真正需求,无法满足顾客的要求而被撞下马来。这与质量本身无关,问题在于这些企业的质量运作方式,它们总是片面地看问题。 因此,要确保企业聚准焦点,找对标准。只有细心体会、花大力气才能找出顾客需求。实现这一步后,接下来是设计适当标准,把企业的注意力集中到对顾客至为重要的特性上。 联邦快递Federal Express Corporation1990年获鲍德里奇国家质量奖Malcolm Baldrige National Quality Award。但该公司在分拣业务中重速度、轻质量,造成许多严重问题
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