企业专业人才培养方案.doc
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1、 企业专业人才培养方案 一、目的 为仔细贯彻集团人才进展战略规划,加快人才培育、使用。建立和完善人才培育机制,通过制定有效的人才培育与开发规划,合理地挖掘、开发培育公司战略后备人才队伍。建立公司的人才梯队,满意公司乃至集团“十二五”进展规划对人才的需求,为公司的可持续进展供应智力资本支持。 二、原则 坚持“内部培育为主,外部培育为辅”的培育原则,并实行“滚动进出”的方式进展循环培育。 三、人才培育目标 公司人才培育目标始终坚持“专业培育和综合培育同步进展”的人才培育政策,即公司培育专家型的技术人才和综合型的治理人才。专家型的技术人才指在某专业领域内把握较高技术水平的人才,综合型治理人才指在本单
2、位或本部门工作领域具备全面学问,有较高治理水平的人才。 四、人才培育组织体系 公司建立“统分结合”的人才培育体系,职能部门和生产单位及工程组作为人才培育的基地,负责人才培育对象的初步甄选和人才培育规划的详细实施,人力资源部作为公司人才培育的组织协调部门,负责人才培育规划、人才甄选标准和程序的制定、培育对象确实定和培育规划的统筹安排。 五、主要内容 本方案由以下几个方面组成:人才培育体系的构成、人才的甄选、人才培育模式、人才的培育方法、人才的淘汰与晋升。 (一)人才培育体系的构成 公司人才培育体系由“启航工程规划”、“育英工程规划”、“菁英工程规划”、“卓越工程规划”四个局部组成。由这四个局部共
3、同构成公司战略人才库。 1、启航工程规划:该规划旨在对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培育,使其逐步成长部门技术骨干、业务骨干。 2、育英工程规划:该规划旨在通过对公司现有的有两年以上工作阅历的,有进一步培育潜质的优秀班组进步行培育,使其逐步成长为各车间或职能部门及生产单位负责人。 3、菁英工程规划:该规划旨在通过对公司有进一步培育潜质的核心技术人员及中层治理人员进展培育,使其逐步成长为公司能够独当一面的人才,为公司后备岗位储藏人才。 4、卓越工程规划:该规划旨在通过对公司现有的后备干部和技术带头人的培育,使其逐步成长为全面的人才,为公司今后的战略扩张作好预备。 通过上述四个规划,
4、逐步将培育对象培育成为关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司依据当前或依据将来进展需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司因应将来进展变化而储藏的一些可替代高级岗位的人才。 (二)人才的甄选 通过职业生涯规划、科学测评,慎重地甄选,选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才,以树立公司用人及人才晋升理念。 1、甄选条件:进入人才培育队伍的员工必需是大专以上全日制学历,一年以上工作阅历,能够胜任现有岗位工作,有剧烈进取精神,有肯定的培育潜质。 2、经过职业生涯规划、科学测评,由部门或生产单位推举。 3、由人力资源部依据甄选条件筛选人员名单,然后由公司领导批准入选人员名单。 (三)
5、人才培育模式 为适应不同岗位的需要,结合员工的职业生涯规划,公司对人才采纳以下两种培育模式: 1、复合型经营治理人才培育模式:公司实行宽口径培育模式,即采纳:一线轮岗工作(不同系统)时间为一年;挂职熬炼从副班长到班长(不同车间或部门)时间为一年;挂职熬炼从车间副主任到主任(不同车间或部门)时间为一年;挂职熬炼从中层副职到正职(不同部门)时间为一年;培育期间采纳连续教育+内外培训+双师培育制+分段式多模块培训体系。 2、专业技术及业务治理型专才,以专业技术为主线进展叉培育模式,即采纳:专业或业务领域内轮岗+工程熬炼+内部指导+连续教育+内外培训模块训练等多种培育方式进展培育。 (四)人才培育方法
6、 为了保证人才培育的针对性、有效性,公司对列入培育规划的各级人员采纳不同的培育方式,根据“技术、力量、素养”协调统一的人才培育模式,注意综合素养教育的根底上,以提高大学生的技术素养为目标,以培育学员的技术创新力量为重点,努力培育“适应公司进展需求,实践力量强、综合素养高、创新性”的应用人才。 1、入职开头跟踪治理:由人力资源部组织各部门单位负责,定期跟进大学生工作的进展状况。入职2周的脱产军训、培训;现场流程培训;跟班熬炼;年终优秀选拔。 2、建立保障机制,为大学生快速成长搭建平台。启动职业生涯规划,为了让各专业大学生看到进展的盼望和潜力,安心留在企业施展才华,从2023年起,启动大学生职业生
7、涯设计工程,其有利于引导大学生确立人生奋斗目标,充分发挥潜能,提高综合素养,同时有利于组织选拔使用和培育适合岗位人才。 3、轮岗:前提必需胜任本职工作;公司不同部门间的轮换,主要是使其能够熟识不同部门、单位及各岗位主要职责和相互协调协作状况;由轮换期间部门或单位治理;轮岗周期原则上分为三个、六个月和一年三种,详细轮岗时间依据培育规划及实际状况确定。 4、纳入内部培训师:为了满意中层岗位所必需的沟通力量、表达力量以及学问自主积存总结力量,凡列入“菁英工程规划”的必需依据公司内部培训师治理方法参与内部培训师,并完成相应的讲课工作。 5、加强培训:内部培训-公司安排一系列的根底培训、技术培训、治理培
8、训、力量提升培训、素养培训等多种形式;外部培训-安排到有色行业同类矿山现场培训、参与询问机构组织专项培训。供应技术沟通时机,有规划地选送到合作单位进展学术沟通、参观学习,取长补短,开阔他们的视野。 6、委培:依据专业、治理需要与高校和有色行业培训机构合作,托付进展深造。培训为半脱产和全脱产形式,毕业后报取得毕业证,公司赐予报销学费。入学通知前需签订委培协议,毕业后为公司效劳10年以上。 7、双师制:过去,以师带徒、以老带新。安排有阅历的同志担当指导教师。外表上很重视,事实上这些师傅根本履行不了职责。在此根底上考虑大学生刚踏入社会,布满激-情和动力,思想还未真正成熟,自律和心里承受力量比拟小,遇
9、到挫折很简单产生想法。实施“双师制”,即主要组织相关专业具有较高职业技能和较好职业道德的骨干或比新入职学生早2年“学姐学哥”,班组长为目标责任人。没有身份地位的差距,建立实习状况反应机制,帮忙指导大学生树立职业抱负,这样让大学生能快速融入集体、切入工作。当挂职熬炼到车间主任阶段期间,安排厂级领导一带一专人负责指导、治理、考核。 8、自主式、合作式、讨论式:在每一段熬炼期间安排有设计性、讨论性的内容,面对生产运行存在简单疑难课题、技术攻关。例如去年在熬炼的公司、,在生产技术部副经理带着下,进展爆破参数优化工程和冻土爆破工程讨论,经过分析争论提出方案,开展研讨,选定试验爆区,通过爆破效果分析各项指
10、标,确定优化参数,开展专项爆破试验,最终试验胜利解决了大块产出率和根底率偏高和影响铲装效率的问题。经北科大、设计院等专家认证到达预期效果,提高生产效率,降低了本钱。 9、构建分段式、多模块、相互连接方法:从应用型人才培育体系整体动身,在强化根底训练的根底上,先压担子,后帮带,先试用,后定职。根据“加强根底、重视应用、开拓思维、提高素养”的指导思想;以“培育学员综合素养和创新力量”为目标,建立以力量培育为主线,分段式、多模块、相互连接的培训课程。 10、挂职治理力量提升:纵向逐级挂职,横向多-维度熬炼。基层一线班组长挂职阶段,主要是自我完善,丰富学问和积存工作阅历。同时,要以身作则,勇挑重担,办
11、事公正更要顾全大局,熬炼职业道德素养、文化技术素养、治理素养,把握规划、生产、安全、设备、本钱等治理学问和技巧。挂职熬炼关键在其次、三阶段,在车间主任和中层岗位上熬炼时,必需赐予施展平台,放开治理权限,明确治理目标,独立处理解决问题,严格根据规划方案实施。 11、保障体系:师资队伍构造-人才培育基地以内部培育为主,现有阅历丰富的各专业兼职教师40名。其中教授级高工7名,首席工程师1名,高级工程师13名,工程师18名,高级技师1名。此外,基地还依据培训需要聘请一些教授和教员,分别是国内高校名师和行业界高级技术人员,指导团队进展创新教育,科学讨论、技术训练。使师资队伍建立等方面起到了推动作用。 1
12、2、增加企业分散力:积极开展丰富多彩的业余文化生活,满意青年人才物质和文化生活需要。组织各种演讲、书法、篮球竞赛和技能比武,积极参与公司举办大型文体活动。 13、考核体系:考核分为季度考核和年度综合考核。季度考核:学员要有工作小结及自我评估改良意见。指导教师和主管负责人对其评价。年度综合考核:实行“三结合”方式,即结合工作总结进展民-主测评、带班指导教师,轮岗单位或部室负责人的意见进展评分。 根据人才培育体系四个局部,不同培育时期,不同的层次,分别制定不同考核指标;考核主要测重于思维力量、专业素养、个人特质、综合力量,同时着重参考其工作业绩。 综合考评实行问卷打分方式,分别由带班指导教师、民主
13、测评、轮岗单位负责人进展打分,然后根据30%,30%,40%的比例计算出加权得分。以此得分作为衡量综合考评结果的依据。 (五)人才的淘汰与晋升 为了保证公司人才培育规划的有效实施,促进公司人才积极进取的精神,公司人才将实行动态治理,每年依据考核进展调整一次,淘汰不符合条件的人员,并汲取新的优秀人才参加。 1、淘汰:依据年度综合考核结果,考核评为不合格的淘汰。评为根本合格的在原挂职岗位连续熬炼,连续两年评为根本合格的,经人力资源部确认没有进一步培育潜质的,将不再作为公司人才进展培育。 在培育过程中,未按本实施方案要求程序参与培训的或外委培训不签订培训协议的,违反公司员工治理方法的,经人力资源部确
14、认不再作为公司人才培育。 公司将依据培训治理方法对各层次人才的培育进展评估,在评估过程中凡不协作评估工作的个人,人力资源部将依据详细状况考虑淘汰出局人才治理库。 2、晋升:依据年度综合考核结果,评为合格的晋升一级挂职熬炼。另外,当公司消失岗位空缺时,将优先从公司人才库中选拔适合人选,或集团公司选拔人才时优先推选。 企业专业人才培育方案2 一、企业人力资源治理人才现状 企业核心竞争力本质上是结合战略、人才、治理、技术等根底上形成的保持企业长期竞争优势的力量,获得人才优势是打造企业核心竞争力的关键所在。企业为了猎取人才优势,提升核心竞争力,往往会选择大规模的外部聘请,以满意人才的需求,而忽视了内部
15、人力资源的培育和选拔。导致了人力资源部门面临这样的难题:一方面,外部聘请的员工由于缺乏对企业文化和业务状况的了解,难以在短期内发挥其所在岗位的组织效能,并且外部聘请新入职的员工忠诚度较低,可能会进一步导致企业人才的流失。另一方面,在企业的内部员工看来,他们的力量积存和提升被上级和企业治理者所无视,极有可能挫伤内部员工的工作积极性,员工难以看到自己职业将来的进展方向与上升空间,从而影响企业人力资源的稳定,这样的企业对于人才唯恐很难有长期的吸引力。究其缘由,在于人才使用和培育机制方面存在如下问题。 第一,企业软环境。在中国这个讲究“人情关系”的社会气氛影响下,有局部员工认为,企业人员的引入和晋升大
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