2022年跨国公司与跨国经营.docx
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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 对外经济贸易高校远程训练学院 2022-2022 学年第一学期跨国公司期末考试复习大纲请和本学期公布的大纲核对,答案供参考一、关于期末考试的说明 本复习大纲适用于 跨国公司与跨国经营期末考试,所列题目 为期末考试范畴;本次考试题型分为3 种:说明概念、简答题、案例分析题;分值:说明概念 30%6 分/ 词、简答题 30%15 分/ 题、案例分析题 40%1-2 个案例,设问 3-4 个;复习题目的答案请查阅课件相关内容;讲老师的授课光盘;二、复习题目一说明概念 : 1、跨国公司2、全球战略3、内部一体化4、出口进入模式5、契约进入模式6、投资进
2、入模式7、国际合资企业8、股权支配对相关内容的懂得参考主名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 30 页精选学习资料 - - - - - - - - - 9、非股权支配名师归纳总结 10、全球中心战略第 2 页,共 30 页母国中心战略11、多国中心战略12、战略性外包13、战略联盟14、横向战略联盟15、纵向战略联盟16、契约式战略联盟17、股权式战略联盟18、并购20、横向并购21、纵向并购22、混合并购23、现金并购24、股权并购25、杠杆收购26、出口部结构27、国内独立子公司结构28、国际分部结构29、全球职能结构30、全球产品结构31、- - - - - - -精选
3、学习资料 - - - - - - - - - 32、全球地区结构33、全球混合结构34、转移价格35. 契约式战略联盟36. 杠杆并购37. 全球产品结构1、跨国公司 又称多国公司,1974 年联合国多国公司对进展和国际关系的影响中提出; 它的涵义和界定有各种说法,现实中跨国公司主要是指发达国家的 私人垄断企业,它们以本国为基地,通过对外直接投资,在世界各地设立分支机构和子公司,从事国际化生产和经营活动;2、全球战略 是指现代跨国公司从事国际生产和国际经营时,将其全球范畴的经营活动视为一个整体,以追求全球市场为目标,力求实现其全球范畴内的利润最大化,而不仅仅考虑某一局部利益的得失;3、内部一体
4、化 跨国公司把世界各地得子公司组成一个整体,形成内部一体化得独特经营体系;公司得 最高决策机构是董事会,子公司得投资,资金筹措,人事支配等重大问题都由总公司统一指挥,和谐步骤,以符合公司得整体利益,形成整体效应;4、出口进入模式出口进入模式是跨国公司市场进入模式的一种,分为间接出口和直接出口两种方式;间接出口是企业使用本国的中间商或贸易商从事产品的出口;直接出口是不使用本国中间商,但可以使用目标国家的中间商来从事产品的出口;5、契约进入模式 契约进入模式是跨国公司市场进入模式的一种,是国际化企业与目标市场的企业之间建立长期的非股权联系,前者向后者转让技术或技能;这种模式不涉及权益性的投资;主要
5、包括许可证,特许经营,合同制造,治理合同,交钥匙工程,技术协议,服务合同等;名师归纳总结 6、投资进入模式 投资进入模式是外国直接投资进入模式,是一种以全部权为基础第 3 页,共 30 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 的进入模式,公司通过在目标国家占有部分或全部的全部权,将技术,人力,治理经 验及其它产权转移到目标国家;随着经济全球化及各国经济开放的进展,越来越多的 企业将对外直接投资作为进入外国市场的主要模式;7、国际合资企业 国际合资企业是有二个或二个以上的独立企业,共同组合资产,成立公司,统一和谐资金,使公司利益最大化;合资企业在特定条件下是
6、外国直接 投资的最优化模式;股权支配股权支配是合资企业的的一种分类标准,全资子公司占 95以上,多 8、数股权拥有子公司占 50 95,对等股权拥有子公司占 50,少数股权拥有子公 司占 50以下;9、非股权支配 跨国公司对合资企业的掌握不肯定完全通过股权比例,非股权支配,即合同支配通常也是特别有效的手段,甚至在某些情形下,其发挥的掌握作用大于 股权方式;10、 全球中心战略全球中心战略是以世界范畴为基准开展经营活动,强调最大限度 地提高跨国公司及其子公司的整体绩效,使用全球性系统决策方法把公司统一起来,通过全球商务网络实现盈利性和合法性的平稳;11、 母国中心战略 母国中心战略是在母公司的利
7、益和价值判定指导下制定出的战略,其目的在于以高度一体化的形象和实力在国际市场中占据优势,猎取高额利润;12、 多国中心战略 多国中心战略是在统一的经营原就和目标指导下的多种分解目标 模式,多见于以地区为主线的公司组织结构模式中;强调的是地域的特殊性,无论 在观念上仍是在战略上均应因地制宜使跨国公司的国际商务活动更适应当地的情 况;13、战略性外包 企业内部资源有限的条件下,为取得更大的竞争优势,仅保留最具 竞争优势的核心资源,而将其资源借助于外部最优秀的专业化资源予以整合,到达 降低成本, 提高绩效, 提高竞争力, 增强企业对环境快速应变才能的一种治理模式;14、 战略联盟战略联盟是指两个或两
8、个以上的经济实体,为到达共同占有市场,共同 使用资源等战略目标,通过各种协议,契约而结成的优势互补,共同风险的松散型 组织;15、 横向战略联盟 横向战略联盟是指同属一个产业或行业部门,生产销售同类产品名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 30 页精选学习资料 - - - - - - - - - 企业间的联盟,或者在同一市场上产品或服务相互竞争的企业间联盟,这是企业扩 大经济规模,实现经济扩张的一种有效方式;16、 纵向战略联盟 分属两个不同行业部门,但两者之间又有直接投入产出关系的企业间的联盟, 其特点是把相连的几个生产阶段置于同一企业的治理之下,即把加工,制造,销售置于同
9、一行业,实行一条龙治理;17、 契约式战略联盟是指那些不涉及股权按排的,依靠已有企业绽开的联盟;详细形式有许可证交易,联合研发,联合营销,联合分销等等;18、 股权式战略联盟 股权式联盟的特点就是它涉及到股权参加;股权式联盟主要采取对等占有和相互持股两种类型;对等占有型联盟, 是指合资双方母公司各拥有合 资企业底 50%的股权;相互持股联盟中联盟成员为稳固良好的 合作关系,长期地 相互持有对方少量股份;20、并购并构包括兼并与收购,兼并是指两家或更多地独立企业合并组成一家企业,通常由一家占优势地公司吸取一家或更多地公司;收购是指企业用现金,债券或股 票购买另一家企业地部分或全部资产或股权,以获
10、得该企业地掌握权;21、 横向并购 当并构双方处于同一或相近地行业,生产或经营同一或相近的产品,并构使资本在同一市场领域或部门集中时,就称为横向并构;22、 纵向并购 它发生在处于生产经营不同阶段的企业之间,是在生产,经营,销售上互为上下关系的企业间的并构,它的目的多种多样的;23、 混合并购 是对处于不同产业领域,不同产品市场,从事不相关业务类型的企业间的并构;并构后将产生跨部门跨行业的多种经营企业;“ 纯粹混合并构”,是指从事完全不相关业务的企业间的并构;24、 现金并购 并构企业通过股票市场或双方以现金购买目标企业的全部或部分股票和股权,以实现对目标企业的并构,这是现金并构的主要方式;这
11、种方式下目标企业 的股东将失去原目标企业和并构后新企业的全部权;名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 30 页精选学习资料 - - - - - - - - - 25、 股权并购 并构企业不以现金为媒介对目标企业进行并构;而是通过增发并构企业的股票,以新发行的股票换取目标企业的全部或部分股票,到达掌握目标企业的目 的;26、 杠杆收购指一家或几家公司在银行贷款或在金融市场借贷的支持下进行的企业收 购;一般做法是由收购公司设立一家直接收购公司,以该公司的名义向银行贷款或 发行债券义筹集资金,以借贷资原来完成收购;27、出口部结构 当出口占公司销售的比重不断增大,并且公司野期望对其
12、出口经营 实施更高程度的掌握时,公司倾向于在原有结构中设置一个独立的出口业务部;负 责公司全部产品的出口;出口部的结构适用于公司跨国经营的早期;28、 国内独立子公司结构国内独立子公司结构下,海外子公司类同于国内子公司,它们处于相同的位置,母公司很少对子公司进行直接掌握;它有两种基本类型微缩 型子公司和跨国子公司;29、 国际分部结构随着公司业务范畴的扩大,国外子公司数目增多,公司内部各构 成实体之间的利益冲突日益显现,此时,跨国公司母公司需要对子公司加强和谐与 掌握,出口部和国内部独立子公司结构已经不能适应继而很多公司开头采纳在总部 设立国际业务部的组织结构形式;30、 全球职能结构公司按职
13、能设立分部,由副总经理直接掌握国内外各职能部门的 活动;如生产副总经理直接掌握国内外生产基地的生产,治理全球性产品标准化,质量掌握及争论开发活动,销售总经理负责该公司的全球销售,直接掌握各地区所 有的销售机构和分销商;31、 全球产品结构 跨国公司依据产品或生产线设立分部,只要同一类产品都归有关 产品分部领导; 每个产品分部承担某一类产品或服务在世界范畴内的各种职能活动;32、 全球地区结构 在全球地区结构中,地区或国家成为跨国公司分部的依据;这种 结构比较适合于产品种类少,技术不太复杂,市场销售条件, 技术基础,制造方法 在区域范畴内比较接近的公司,如石油,饮料等行业;33、 全球混合结构跨
14、国公司由于规模大,产品种类多,地区分散,所以很多巨型跨 国公司采纳把产品和地区结合考虑,混合设立分部的组织结构形式;如索尼,宝洁;名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 30 页精选学习资料 - - - - - - - - - 34、 转移价格 跨国公司的价格治理主要指转移价格的治理;移低价两种形式;转移价格由转移高价和转35. 契约式战略联盟 当联盟内各成员的核心业务与联盟相同、合作伙伴又无法将其资产从核心业务中剥离出来置于同一企业内时,或者为了实现更加敏捷地收缩和扩张、合作伙伴不愿建立独立的合资公司时,契约式战略联盟便显现了;契约式战略联盟以联合争论开发和联合市场行动最为普
15、遍;这种联盟形式不涉及股权参加,而是借助契约形式,联合争论开发市场的行为;36 杠杆并购 指以较低成奉取得的资金融通部分的投资以提高投资酬劳率的操作方式;37. 全球产品结构跨国公司依据产品或生产线设立分部,只要同一类产品都归有关产品分部领导;每个产品分部承担某一类产品或服务在世界范畴内的各种职能活动;二简答题:名师归纳总结 1、简述跨国公司的基本特点;第 7 页,共 30 页简述对外直接投资进入模式的特点;2、成立国际合资企业的动机包括哪些?3、导致合资企业不稳固的根源是什么?4、简述全球化战略的特点;5、试述全球战略的利益表现;6、试述全球战略的缺陷;7、简述外包的优势;8、简述外包的风险
16、;9 、简述战略联盟的优势;10、简述战略联盟的特点;11、- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 12、战略联盟存在的困难主要表现在哪些方面?13、谈跨国公司特点对东道国目标的影响;14、简述东道国外资政策中勉励部分的主要内容;15、简述东道国外资政策中限制部分的主要内容;16、 简述外包的风险;17、 简述东道国外资政策中限制部分的主要内容;1、a简述跨国公司的基本特点;P5 规模巨大,实力雄厚;跨国公司都是在一个或几个部门居于垄断位置的国际化大企业或企业联合体;b实行全球战略;跨国公司都有全球性的战略目标和战略部署;但为了实现全球战略,c公司内部实现
17、“ 一体化” ;跨国公司的治理体制多种多样,原就商都是集中决策,分散经营,实行高度集中的治理体制;d 生产专业化和经营多样化并举;跨国公司进行专业化生产,其根本动力在于充分发挥其核心产品的生产和经营优势,以便取得或爱护在国际市场商的垄断地位;2、e复杂的股权关系; 跨国公司的股权掌握从全额控股向更为敏捷多样的方向进展;简述对外直接投资进入模式的特点;P23 外国直接投资进入模式中包含二个关键性的挑选;一是全部权战略的挑选,二时投资方式的挑选,即新建和收购的挑选;收购的优势1收购能以最快的速度完成对目标市场的进入 2有利于投资企业获得市场上不易猎取的经营资源 3可以廉价购买资产 4快速扩大产品种
18、类 5收购方式对经营带来的不确定性和风险小,能较快地取得收益乃至收回投资;新建方式的优势 排企业 2从组织掌握的角度,创建方式风险小1企业可以依据自己的期望规划和安 3企业可以以实物投资入股;3、成立国际合资企业的动机包括哪些?p43 交易成本论; 1合资企业的利益,合作企业的建立意在整合两家或多家独立企业资产 2合作企业的成本,合作企业的收益有时会被其成本抵消 3其它变量,产业密 集度作为一个变量野可能对母公司是否采纳合资企业方式产生肯定的影响;战略行 为理论 1战略行为理论是从竞争性资源配置对利益影响的角度来分析建立合资企 业的动机 2战略行为包括联盟,合资企业等,组织形式理论,把合作企业
19、看作学 习或寻求保持企业可连续进展的一种方式;4、导致合资企业不稳固的根源是什么?p47 对合作伙伴技导致合资企业不稳固的根源是竞争性因素的存在;竞争性冲突主要包括;术大的剽窃, 合资企业与合作方交易时存在不正常的转移定价行为以及合作者们对下游市场的争夺;名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 30 页精选学习资料 - - - - - - - - - 5、简述全球化战略的特点;P52 1跨国的全球战略时其最高层次的战略,全球战略所设置的是企业的总体目标并由母公司决策部门打算和高层治理人员负责实施;2跨国公司的全球战略是其全局性战略 3跨国公司的全球战略是其整体性战略 略 5跨国
20、公司的全球战略是一种风险性战略4跨国公司的全球战略是其长期性战6、试述全球战略的利益表现;P57 2改良产品和项目方案的质量3执行全球战略的利益可以表述为;1成本节省7、强化消费者偏好4增强竞争杠杆试述全球战略的缺陷;P58 1战略条件下的市场参加是出于全球竞争的考虑,企业进入一个详细的市场有时不是出于在本土要赢利的考虑,这样做的结果加剧了企业竞争的猛烈程度,甚至有时会对相关方都产生负面影响 不能满意全部消费者的需求 者,导致更低的回应性和敏捷性2在全球战略条件下,产品的标准化使得一个产品 3在全球战略条件下,增值活动的集中化疏远了消费 4在全球战略条件下,统一营销削减了对当地消费者行为适应死
21、亡调整 5一体化的竞争活动意味着牺牲单个国家或市场的利益或竞争位置;8、简述外包的优势;P83 21通过把投资和精力集中在企业作得最好的活动上,可实现资源赢利率最大化充分利用外部供应商的投资,革新和争论开发才能,降低风险,取得争论与开发的优势; 3提高对市场环境的应变才能4领先一步的核心竞争力为那些寻求扩张到企业利益领域的竞争者或潜在竞争者设置一道无法越的障碍;5防止昂扬的交易成本 6降低了企业交易的不确定性;9 、简述外包的风险;P90 2交1没有精确把握企业的核心竞争力,丢失了关键的技能或进展了错误的技能叉技能的丢失3 丢失对供应商的掌握4对外包可能遇到的困难估量不足5外包活动中仍有一个潜
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