2022年公司组织结构设计与集团化管理模式 .docx
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1、精品_精品资料_黑龙江省电力开发公司组织结构设计和集团化治理模式构建询问项目总体说明和今后建议可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_新华信治理顾问公司制作2022 年 8 月目录一、项目背景 2二、项目各阶段进展和总结3(一)第一阶段:经营模式与治理模式阶段(7 月 1 日 15 日) 3(二)其次阶段:组织结构设计阶段(7 月 16 日 31 日) 5(三)第三阶段:关键流程与核心制度阶段(8 月 1 日 22 日) 7(四)第四阶段:实施辅导(8 月 23 日 2022年初) 10三、项目成果 10四、对电力开发公司今后进展的建议12(一)战略与治理模式方面12(二)组织结构方面
2、 13(三)流程与制度执行方面14(四)全面实施方面 17可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_关于黑龙江省电力开发公司组织结构设计和集团化治理模式构建询问项目的总体说明和今后建议一、项目背景黑龙江省电力开发公司成立于 1986 年,是黑龙江省国有大型二类企业,是以电力投资为主营业务的国有独资公司.公司注册资本50 亿元,截至 2022 年9 月底资产总额 67.82 亿元,净资产 54.85 亿元.公司代表黑龙江省政府筹集、投放、治理和经营的方电力建设资金,占有和治理所形成的省属电力资产, 是的方电力项目的投资主体和资产经营主体. 公司于 2022 年成为黑龙江省政府首批授权的国有
3、资产经营机构,在省国有资产经营和投融资领域中占有重要的位置.正在推动中的国家电力体制改革, 使发输配一体化的电力垄断格局被逐步打破,区域垄断形势即将转变.中国加入WTO 、电力体制改革中的厂网分开以及国有投资公司体制改革给的方电力投资公司的进展带来机遇,但企业资产经营权和产业经营才能的限制又对的方电力投资公司的扩张形成挑战.明确公司定位、 投资模式和盈利模式, 提高产业经营才能、 确立战略进展方向对公司的连续进展有着深远的意义.公司成立已有十六年, 它有过辉煌的历史.当前,公司正处在向新阶段转化的关键时期.为理清进展思路, 公司于 2022 年制订了较为完整的进展战略纲要.经过一年的实践, 协
4、作宏观形势和区域经济的调整, 同时保证公司战略进展的连续性, 2022 年对 2022 版公司战略进行修订.公司经过几年的进展已间续进入了高科技、金融、房的产等多个相关领域,可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_注册成立了七个全资和控股子公司,初步建立了母子公司治理体系. 为了加快公司的进展、适应国资改革的要求,在既定战略的基础上进一步加强集团化治理, 即将成立黑龙江辰能投资集团公司.电力开发公司期望通过本次治理询问项目达到如下目的:1. 建立与进展战略相一样的经营模式.2. 建立与战略相匹配的集团治理模式.3. 对原有组织结构进行调整,为战略与治理模式的实施供应组织保证.4. 编写
5、与战略型集团治理模式、新的组织结构相一样的核心治理流程和制度.二、项目各阶段进展和总结本次治理询问项目分四阶段进行(一)第一阶段:经营模式与治理模式阶段(7 月 1 日 15 日)主要工作内容:1. 项目访谈与调查. 共访谈电力开发公司总部和 6 个辰字头的子公司, 公司上下的 41 名员工,包括高层、中层和一般员工.通过发放调查问卷的方式,对集团总部和对外投资企业员工的中意度进行了调查和分析.通过大规模访谈与调查,发觉了企业在经营进展中存在的问题,明确了治理模式调整的总体思路.2. 战略梳理.依据电力开发公司已经确立的进展战略,并结合新华信的实际体会,对公司的进展战略进行梳理和进一步的明晰,
6、为确定治理模式打下基础.3.治理模式确定.建立符合进展战略的治理模式,明确提出电力开发公司近可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_期以培育财务投资模式的自主经营才能为主,2 3 年后逐步向战略投资模式转变,培育公司的产业经营才能、 资本运作才能和风险掌握才能, 努力建立一种以“ 战略治理为基础, 经营方案为中心, 在制度规范下提升公司整体才能” 为核心的治理模式.重点解决的问题:1. 整合资源,突出主业,成立电力事业部.依据集团的进展战略,对“一主两翼” 战略中的两翼, 其治理模式不做重大调整, 在仍保持原先的治理模式的基础上加大投资掌握力度,提高防范风险才能.加大电力主业经营治理的
7、力度,以非典型事业部治理模式对参控股电厂进行整合,提升主业经营效率和效益.2. 建立以战略治理为基础、以经营方案为中心的资本经营责任制.为使组织治理运行纵向究竟、 横向到边的贯彻集团公司的总体理念, 新华信建议电力开发公司在完善战略规划流程的基础之上, 以方案治理和掌握为核心, 依靠规范的方式提升集中决策的才能. 方案治理是集团治理模式成败的关键, 各子公司做出明确的方案与预算上的承诺, 是高层决策指挥机构按公司成长和胜利的总体要求鼓励和约束各子公司运营的基本依据.3. 建立相对应的财务预算治理、绩效考核治理等监督制约机制.方案治理仍要落实到全面预算治理和以平稳记分卡对主要控股公司经营班子所进
8、行的绩 效考核治理, 事前掌握与事后检查相结合的机制为将战略贯彻到执行与经营层次奠定了良好的管控平台.4. 建立健全鼓励机制.在治理平台运行有效的前提下,通过明确集团公司各职能部门定位、职务竞聘、员工职业培训与规划、合理工资酬劳、严格年终考核等措施,才有可能在“职务层面”激活员工队伍.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_(二)其次阶段:组织结构设计阶段( 7 月 16 日 31 日)主要工作内容1. 在集团公司成立电力事业部.将原先分散在经营治理部、资本运营部及项目开发部中的各个与电力经营治理相关的职能进行整合,成立相对分权的事业 部,强化主业的管控力度.2. 本部组织机构设置.建
9、议在总部设立8 个部门,其中原企业进展部扩充战略治理职能, 为战略进展部. 撤销项目开发部、 资本运营部, 成立投资治理部.投资治理部先期培育投资治理才能和非电力项目的全过程治理才能,逐步提升资本运营才能. 经营治理部调整了部分职能, 主抓资产治理、 股权治理与经营审计, 需加强日常经济分析才能、 报告报审治理和经营审计职能. 原财务部增加了对各子公司及事业部的预算治理及财务审计职能,扩充为财务审计部. 撤销了党群工作部,原党团工作及纪检监察职能扩充到组织人事部,而理顺对各子公司及事业部经营班子的绩效考核组织治理工作是近一年的工作重点.撤销不良资产部, 设立含不良资产治理职能的法律事务部. 调
10、整原总经理工作部的职能, 设立集团办公室,负责对外公关、日常事务服务与公司内部和谐、公司企业文化建设等:方案有待得到董事会确认通过.3. 本部部门职责. 针对 8 个部门重新明确了各个部门的部门职责, 并与各部门负责人和公司治理层进行了充分的沟通, 力图使部门职责的调整能最大限度的适应公司业务运作的要求和调整后公司治理模式的需要.4. 核心业务和治理流程.通过组织机构的调整、部门职责的描述,对公司组 织构架进行了纵向的剖析. 为了更加明确各部门和岗位在公司日常业务中分工和协作,用核心治理和业务流程对公司组织结构进行横向的分析.先后对集团公司可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_内部跨
11、部门的核心治理流程( 5 个)、集团对子公司的核心治理流程( 7 个)绽开了分析, 并多次同公司骨干业务人员进行沟通和沟通,为下一步公司制定业务治理制度奠定了基础.重点解决的问题1. 战略打算组织组织的创立和设计最重要的目的是实现公司战略,公司的战略目标对组织结构设计具有打算性影响, 组织结构必需随着组织的重大战略调整而调整. 电力开发公司即将成立辰能集团, 而集团公司的战略实施及资源整合是急需重点解决的问题. 通过组织调整基本实现将集团公司有限的资金和投资治理才能集中使用,加强主业的经营治理,将辰能品牌做强,规模做大,即初步实现治理专业化、组织扁平化.2. 业务的分工和协作对标杆企业和行业进
12、展趋势的分析说明: 辰能集团电力业务做大做强必需在专业化方面有所突破,争取在尽量短的期限内, 使企业在总资产规模、经营才能、品牌影响力、项目治理才能、赢利才能等方面有一个质 的飞跃.结合辰能目前的现状和行业内在的进展要求,通过这次组织结构的调整初步解决集团内部各业务单元专业化分工与协作的问题,为集团实现今后的战略目标在组织结构上供应了肯定的保证.3. 岗位的交叉和空白在公司各位老总、各部门负责人、员工业务骨干等的全力协作下, 对部门职责作出了说明和界定, 初步解决了岗位设置的交叉和空白问题.4. 基础与进展的结合为了有效的实现企业目标,必需遵循权力与责任相结合、鼓励与制约相结合、 适应性与稳固
13、性相结合的基本要求, 设计和建立合理的组织结构,并依据企业内部、外部要素的变化,适时的调整组织结构.面对新形可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_势,做好投资治理和项目治理是公司在市场竞争中胜出的基础一环.从组织形式、人员配备、治理职责和工作流程等诸多方面分析,在本次组织结构的调整中,在公司总部采纳部门制与事业部制相结合的组织框架,其目的是在公司总部的适度掌握中, 在今后几年的业务进展中, 逐步形成适合国资特点的投资治理模式即辰能模式、适合辰能本身的企业文化即辰能文化、 打造赢得将来的优势品牌即辰能品牌,为将来挤身行业前列奠定物质、组织和思想上的基础.(三)第三阶段:关键流程与核心制
14、度阶段(8 月 1 日 22 日)主要工作内容1. 对现有流程进行分析和诊断, 结合战略和治理模式的要求, 确定关键流程.新华信项目组认真争论了开发公司现有业务和治理的流程,诊断发觉在投资及资本运营业务、战略治理、 绩效考核、 对子公司的治理等方面跨部门协作缺乏规范性.结合集团战略型治理模式和组织结构部门的设置,提出紧紧环绕战略中四个中心的定位, 设计并编写了 12 个核心治理流程. 12 个流程中重点突出战略治理流程( 3 个),涉及集团公司、子公司、事业部,从总体战略规划、子公司事业部战略规划分解,到年度经营目标和方案的确定,涉及过程步骤和具体内容,力图在战略治理上有所突破, 争取在治理实
15、施中能对具体的工作具有指导意义和加强可操作性. 财务治理是集团化治理的基石所在,其中有 3 个流程有所涉及, 主要集中在财务预算的治理.为了使治理能够闭环,发觉目标与结果、方案与现实的差距, 便于日后治理工作的改进, 引进绩效治理与绩效考核是客观的必定. 核心流程中由 2 个是反映绩效考核体系的建立和实施的流程.投资公司投资决策是有效掌握风险的关键环节, 如何加强决策的科学性和客观性是开发公司的当务之可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_急.通过 2 个流程的描述规范了投资决策的步骤和关键环节.总体上来讲, 通过12 个核心治理流程的编写,初步建立了投资集团所必需的治理框架.2. 核
16、心治理制度的制定. 为了能够明确的表达集团战略治理型治理模式的具体内涵和操作细节,在项目的第三阶段一共制定了15 个核心治理制度.这些制度分为两个层面, 第一个层面为由董事会集体争论通过的5 个制度,其次层面为由公司领导班子和职能部门争论通过的10 个制度.制度的编写通过多次修改, 两次班子集体争论,对一些核心的理念、 治理权限的界定、 具体执行的程序在达成共识的前提下有了明确的规定.3. 集团子公司经营班子考核与薪酬方案的建议.第一,对公司现有的考核和鼓励方案进行分析和争论,发觉考核目标单一,主要集中在财务指标方面. 薪酬鼓励以短期鼓励为主. 项目组对现有考核和鼓励方案的判定是与集团战略型治
17、理模式不相符.在项目组内反复争论和借鉴全国同类企业胜利案例和体会的基础上,向公司领导提出了以平稳积分卡体系为考核体系、以年薪为鼓励方式的考核鼓励方案.4. 沟通和培训.在治理模式和组织结构方案初步确定的基础上,与公司领导 班子进行了两次沟通、沟通, 听取了公司各位领导对方案的建设性看法,增强了方案的完整性和操作性.最终,在民主与集中的原就下,确定的公司组织结构、部门职责和核心治理制度. 在期间, 通过对胜利企业案例分析和集团化治理模式理论的培训, 让公司全体员工对今后集团的进展方向和即将的组织结构调整有了一个思想上的预备,表达了公司领导提出的“询问既是结果,更是过程”的指导思想.重点解决的问题
18、可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_1. 集团治理模式可操作性问题. 通过配套的流程与制度使治理模式从一个概念转化为一种可操作的工作流程和制度体系.项目组依据公司的实际状况, 主要包括行业及区域经济现状、公司资源与才能状况、现有的治理基础等因素,为了使集团战略型治理模式在一开头就能够顺当实施,在业务开拓、市场拓展、信息共享、投资决策、战略掌握、财务治理、绩效改进、人力资源开发、企业文化建设、集团共享品牌治理等相关职能中选取最关键、在现阶段必需一次到位的三项职能:投资决策、 战略掌握和财务治理, 通过配套制度和流程力图在集团成立之初这三项职能能一步到位, 其他职能通过在部门职责中加以
19、明确, 在实施过程以点(三项重点职能)带面、在过程中逐步发觉和培育的方式加以建设和加强,经 过两到三年的时间打造出辰能集团自己的一套治理模式.2. 规范了部门之间的分工与协作. 公司中跨部门的协作是在实际工作中既简洁又复杂的一个问题. 在流程和制度中通过规范过程和结果, 明确主导与协作部门,把分工与协作规范在日常的制度体系之中.3. 规范了母子公司治理体系.重点在投资决策、战略掌握和财务治理等方面 通过制度和流程进一步明确规定了母子公司之间的治理权限,在不违反公司治理的原就下加强公司的治理,通过建立集团化治理体系表达集团目标最大化的原就.4. 在子公司经营班子层面解决了考核鼓励与公司战略及治理
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