2022年朝向战略型企业 .docx
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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 朝向战略型企业 小河川行舟,用不着舵手;江面宽敞,风平浪静,可以随心所欲,任我游弋;但急流险滩、风高浪急、迷雾重重,就必需高瞻远瞩,识 别方向,盯牢目标,躲开险滩,把好舵盘;方向不清的,会迷途难返 或南辕北辙;速度过快的,可能撞上冰山礁石;舵盘不稳的,可能会 在大风浪中翻船;君不见,泰坦尼克号一时方向把握不好,撞冰山而 沉大海,成千古之悲壮; 经营企业者, 无异于驾船于大海之上; 过去,我们可能是行使在小河川之上,由于我们的市场相对封闭、狭窄,因 此,我们靠体会直觉就可以游刃有余;但现在,我们好像驶到了风高 浪急的大海,就如张锐敏先生所感受到的
2、:我们是在迷雾中前进;这时,我们需要的就不仅仅是士气和豪情,战略;更重要的是需要驾御大海的我把我们近 20 年的企业成长比如为从小河沟行船,途中经受了湖泊险滩,一些大企业如海尔已进入国际竞争或全球竞争的大海;如今,无论企业大小, 都在经受猛烈的市场竞争的考查,有人将此称之为企业进展的“ 生存检验” 是再恰当不过的:企业在成长过程中要经受一 次次的生存检验,生存下来,就是生命力的表现;就犹如人生一样,要经受多少疾病、 车祸等意外大事的生命考查,人的寿命实在是人生与疾病、意外事故、与自己的意志等斗争取胜的结果;这其中仍有上 天赐予的幸运; 而国内企业的经营甚至比国外的企业要面对更为复杂 的环境,它
3、既要在风高浪急的商海上驾御航程,同时,仍要处理可能名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 7 页精选学习资料 - - - - - - - - - 遇到的暗箭和水雷; 也可能正由于如此, 我们的企业好像显得手足无 措、首尾不能相顾;一些企业在埋怨暗箭和水雷,只期望生在另一片 海面;一些企业只是盯着眼前的几艘小船相互嘶咬;一些企业上下一 片纷乱,忙于救火; 也有一些企业在政府划的圈子里正满意洋洋的高 歌,不知治理和成本为何物;该冷静下来摸索将来进展的时候了;如 果我们期望明天我们仍能生存, 假如我们期望将来几年我们仍能健康 的成长,我们就必需站在更高更远的视角摸索企业的进展;中国企
4、业将进入战略时代,这是一个合理的预言;在战略时代,我们的企业应当成为战略型企业;这是相对于战术型企业而言的;所谓战术型企业,是注意短期的、眼前的局部的利益为导向的,它们是 近视的,缺乏整体的、长期进展考虑的企业;它们就眼前的问题而思 考问题,就眼前的利益而争取最大利益;它们注意推销而不是营销;它们注意占据市场地盘大小,而不注意为消费者的价值制造;它们注重打价格战,由于它们缺乏耐心和资源建立核心才能和连续竞争优 势;它们是在靠体力在赚钱, 由于它们缺乏创新和制度文化的竞争优 势;战略型企业是什么?战略型企业是与战术型企业在目标、运作模 式上相对立的企业; 它是注意长期的目标和利益, 注意整体的资
5、源整 合和价值制造的企业,它是有方案的、有韬略的、高瞻远瞩的企业;它是能进行战略型学习摸索和行动的企业;格拉夫领导下的英特尔、韦尔奇领导下的通用电器、 柳传志领导下的联想、 张锐敏领导下的海尔、李东生领导下的TCL 是战略型企业的典范;这样高的目标和境域可能使得不少企业望而却步,战略型企业成名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 7 页精选学习资料 - - - - - - - - - 为可望而不行及; 有没有一些简洁的路径或工具可以成就一个战略型 企业?回答可以说是有,也可以说没有;有,是说,战略治理有一系 列的操作工具和程序方法; 战略的筹谋始于对于商业环境的把握,要 对于产
6、业的进展和竞争环境以及企业内部的资源状况有深刻的明白 和透彻的熟悉,在这一点上,仅仅依靠体会和直觉可能是不够的,科 学的市场调研分析, 对于信息全面准时的把握, 以及对于企业经营管理中问题的揭示, 是做到“ 知己知彼”的关键;明白环境, 明确目标,才能确立企业经营的战略定位;有了正确地战略定位, 才可能合理地运用资源; 这是制订策略的前提; 制订策略方案本身是一个制造性的过程,同时也是将企业的战略意图完善、变成可操作的行动方案以及宣扬沟通而统一行动步骤的过程;有了战略方案, 只是实现了战略管理的第一步, 更为艰巨的仍在于将战略方案化为详细的战略行动,并落实到详细的职能部门和工作岗位上,以及与每
7、个人的工作的职责和鼓励制度挂钩; 仍必需实行有效地监督掌握, 以准时地检查和修正计划的执行过程; 难的不在于做一两次战略规划,难的在于要将战略计划和实施过程制度化; 难的在于在每一个战略环节都必需发挥创新的 企业家精神; 难的在于要在诸多的冲突中进行布满风险的挑选;难的仍在于必需充分调动全体治理人员和员工,在可能是利益冲突的情形下有效地推动战略的实施; 这一切打算了成就战略型企业没有简洁的 程序可以遵循;任何的工具或模型都只能是概念性的、框架性的,它 必需与详细的市场环境和企业状况紧密结合,制造性地进行战略计 划,并强有力地、策略性地推动战略实施,战略才可能是有效的,我名师归纳总结 - - -
8、 - - - -第 3 页,共 7 页精选学习资料 - - - - - - - - - 们的组织只有在这个意义上才是战略型企业;企业高层领导作为战略领导人的核心作用;同时,我们仍必需强调 他们的战略眼光、 学习能力和学习的愿望、丰富的学问体会和信息、良好的商业感觉、领导力和战略行动推动的才能等等,都是战略型组织中最为重要的资源;甚至可以说, 一个企业能否成为战略型企业,是否情愿并有才能成为战略型领导人;首要的是看企业的领导人在我鼓吹所谓的战略型企业的时候,肯定会有不少企业家站起来,提出他们的反对看法: 我们现在首要的问题是生存下去,近期没有利润,我们就活不下去,何谈长远利益?!此话有理,但并不
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