2017年度人力资源管理解决方法师二级(考试'重点-).doc
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1、第一章人力资源规划第一章人力资源规划 第一节第一节 企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革 第一单元企业组织结构设计第一单元企业组织结构设计一、组织结构设计的基本理论一、组织结构设计的基本理论 组织结构组织结构是是组织内部分工作协作的基本形式或框架(一)组织设计理论的内涵 1组织理论与组织设计理论的对比分析 组织理论又被称作为广义的组织理论或或大组织理论,它包括了组 织运行的全部问题,如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权 力、沟通等,都属于其研究的对象。 组织理论与组织设计理论在外延上是不等的,从逻辑上说,组织 理论应该包括组织设计理论。组织理论主要研究:企业组织结构的设计,而把
2、环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究. 狭义的组织理论或小组织理论,包括组织设计理论。 2组织理论的发展 组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理 论三个阶段。 古典组织理论以行政组织理论为依据的,强调刚性; 近代组织理论则是以行为科学为理论依据,它着重强调人的因素。从组织行为的角度角度来研究组织结构,现代组织理论是从行为科学中分离出来,主要以权变管理理论为依据,它即吸收了以前各种组织理论 的有益成果,又强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设 计。 3组织设计理论的分类(多选) 组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组
3、织设计理论。静态的组织设计理论主要研究组织的体制(权、责机构)、机构 (部门划分)和规章(管理行为和规范)。古典组织学派在这一方面, 已经做过大量研究。 动态的组织设计理论还加进了人的因素,加进了组织结构设计,以 及组织在运行过程中的各种问题,诸如协调、信息控制、绩效管理、激 励制度、人员配备及培训等。 现代组织设计理论属于动态的组织设计理论。 在动态组织设计理论中,静态设计理论所研究的内容仍然占有主导 的地位,依然是组织设计的核心内容。 动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展,两者是相互 依存的包容关系。(二)组织设计的基本原则(5个) 1任务与目标原则任务与目标原则 企业组织设计的
4、根本目的,是为实现企业的战略任务和经营目标服 务的。这是一条最基本的原则。 2专业分工和协作的原则专业分工和协作的原则 贯彻这一原则,在组织设计中要十分重视横向协调问题。主要的措 施有:(多选) (1)实行系统管理,把职能性质相近或工作关系密切的部门归类, 成立各个管理子系统,分别由各副总经理(副厂长、部长等)负责管辖。 (2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。 (3)创造协调的环境,提高管理人员的全局观念,增加相互间的共 同语言。 3有效管理幅度原则有效管理幅度原则 有效管理幅度不是一个固定值,它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比
5、例关系。4集权与分权相结合的原则集权与分权相结合的原则 集权优点集权优点:有利于保证企业的统一领导和指挥,有利于人力、物力、 财力的合理分配和使用。 分权优点:分权优点:是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。 合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策,也有利 于上层领导摆脱日常事务,集中精力抓重大问题。 没有绝对的集权,也没有绝对的分权。企业在确定内部上下级管理权力分工时,主要应考虑的因素有: (多选)A、企业规模的大小 B、企业生产技术特点 C、各项专业工作的性质 D、单位的管理水平 E、人员素质的要求等。 5稳定性和适应性相结合的原则稳定性和适应性相结合的原则 外部环境和企业任
6、务发生变化时,能够继续有序地正常运转(稳定) 。同时又要保证组织在运转过程中,能够根据变化了的情况做出相应的变更,组织应具有一定的弹性和适应性。 如何稳定:建立明确的 A A、指挥系统、责权关系;B B、规章制度;C C:有较好适应性的组织 形式和措施 二、新型组织结构模式二、新型组织结构模式 (一)超事业部制 又称执行部制,是美国、日本一些大公司中出现的一种新的事业部 制基础是演变而来的现代企业织织结构模式。 首先按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营 单位,分别组成事业部,然后将提供产品(服务)的种类相近、地理位 置相对集中,或顾客对象相同的事业部组合在一起形成超事业部。
7、各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权,实行独立核算、自负 盈亏,并可根据经营需要设置相应的职能部门。图为超事定部制组织结构图(二)矩陈制 亦称规划目标结构、非长期固定性或项目性组织结构。 这是一种横、纵两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向是职能系 统,横向是为完成某项专门任务而组成的项目系统。 实际各个小组处在双重领导下,一方面是成员本身所在机构行政首 长的领导,另一方面是受专门项目小组管理者的领导。(临时组建、具 有双道命令系统)矩阵制组织结构的优点: 1、将企业横向联系和纵向联系较好的结合起来,有利于加强各职 能部门之间的沟通、协作和配合,及时解决问题; 2、提高组织的灵话性,可以随时组
8、建、重建和解散团队,能在不 增加机构设置和人员编制的前提下,充分利用组织的人力资源; 3、将不同部门的专业人员集中在一起,使员工有机会学到更多技 能; 4、能较好的解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾, 使一些临时性的、跨部门的执行变行不再困难; 5、为企业综合管理与专业管理的结合提供了一种新组织结构形式, 对高层而言,又是一种有效的分权工具; 6、由于项目成员享有较高的决策权,因而团队成员对组织的承诺 水平以及组织对团队成员的激励水平较高。 (三) 多维立体组织结构 是矩阵组织的进一步发展,它把矩阵组织结构形式与事业部制组织 结构形式有机地结合在一起 多维立体组织结构综合考虑了产品、
9、地区与职能参谋机构形成了三类主要的管理组织机构系统。 一是 按产品划分事业部,即利润中心; 二是 按职能划分专业参谋机构,即专业成本中心; 三是 按地区划分管理机构,即地区利润中心。这种组织结构模式 把产品事业部经理、地区经理和总公司专业职能参谋部门很好地统一协 调起来,由三方代表共同组成产品事业委员会,对各类产品的生产与销 售进行领导。它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。多维立体组织结构主要优点:多维立体组织结构主要优点: 1、 能够使产品事业部、地区事业部与专业职能参谋部门三方面 都能从整个组织的全局考虑问题,从而减少部门间的摩擦、互通 信息、集思广益、共同决策; 2、 能够最大限
10、度满足客户的要求; 3、 在分权的基础上,能够确保职能目标的实现; 4、 使人力资源在多种产品线之间灵活共享; 5、 能适应不确定性环境的变化,进行复杂决策的需要; 6、 它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。 多维立体组织结构主要缺点:多维立体组织结构主要缺点: 1、 员工面临三重职权关系,容易产生无所适从的情况; 2、 员工需要接受高强度训练,具有良好人际关系等多种专业技 能; 3、 部门之间的横向协调困难,必须付出很大努力实现权力的平 衡; 4、 需要频繁召开会议协调关系,讨论解决冲突的方案,从而增 加管理成本,影响决策效率。 (四) 模拟分权组织结构 模拟分权组织结构是指根据生产
11、经营活动连续性很强的大型联合企 业 把企业分成许多“组织单位”, 使每一单位负有“模拟性”的盈 亏责任,实现“模拟”的独立经营、独立核算,以调动其生产经营积极 性和主动性,达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。 三个基本特征:三个基本特征: 1、 只有总公司才是真正独立核算、自负盈亏的经济实体,而总公司 下的各专业分公司是“模拟”的经济实体; 2、 只有总公司的总经理才是企业的法人代表,也只有总公司才有企 业法人资格; 3、 实行统分结合的经营管理体制,它兼有直线直能制与事业部制的 主要特征。 模拟分权组织结构主要优点:主要优点: 1、 适用范围广,但不适用生产经营活动生产连性很强的大
12、型联 合企业; 2、 有利于深化国有企业内部改革,加速老企业经营机制的转换;3、 有利于增强企业活力,调动分厂或车间生产经营积极性,大幅度提高劳动生产率; 4、 有利于使责、权、利相结合,强化责任感,激发员工的参与 意识,努力降低成本,提高质量,提高效益。(四)模拟分权组织结构 主要缺点:主要缺点: 1、 内部价格体系不容易完全理顺; 2、 各专业分公司生产经营计划的目标和生产任务难以确定; 3、 对各单位任务完成情况的考核显得比较困难而复杂; 4、 企定内部的信息交流较差; 5、 组织内横向协调的难度大。 (五)流程型组织其主要特点: 1、以提高对顾客需求的反应速度与效率,降低对顾客的产品或
13、 服务供应成本为目标; 2、管理者的职权很大,业务流程较长,实行全程式管理; 3、纵合管理链较短,而横向管理链较长。流程型组织结构和传统型组织结构相比较,具有以下优点: 1、 以顾客或市场为导向; 2、 业务流程是以产出(或服务)和顾客为中心,从而提高了组 织的运行效率; 3、 组织结构的扁平化; 4、 流程团队是流程型组织的基本构成单位; 5、 为了适应不断变化的市场环境,从集权层级制到分权层级制 再到扁平化的流程组织,使企业组织结构的灵活性不断增强。(六)网络型组织 亦称虚拟组织,它是以信息、通信技术为基础,依靠高度发 在达的网络,将供应、生产、销售企业和客户,乃至竞争对手等 独立的企业或
14、个体连接而成的经济联合体。 该组织有4个向量组成: 1、 业务,如涂布、染料和树脂等; 2、 区域,如北美、欧洲和东亚等; 3、 技术,如聚合物技术; 4、 职能,如制造、销售等网络型组织可以分以下四类: 1、内部网络 2、垂直网络 3、市场网络 4、机会网络 【能力要求能力要求】组织的职能设计:组织的职能设计:根据组织的目标来确定来确定组织的基本职能及 其构成,包括企业的经营和管理职能的设计。 职能分析的核心内容:职能分析的核心内容:职能分析;职能调整;职能分解。 组比较低 简述企业组织结构设计的基本原理、新型组织结构模式的种类,以 及企业组织结构设计程序和方法。 (1)基本原理:基本原理:
15、组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统 的整体设计工作。包括以下设计原则:任务与目标原则,企业组织设 计的根本目的是为实现企业的战略任务和经营目标服务;专业分工和 协作的原则;有效管理幅度原则;集权与分权相结合的原则;稳 定性和适应性相结合的原则。 (2)新型组织结构模式:新型组织结构模式:超事业部制(又称执行部制);矩阵制; 多维立体组织;模拟分权组织;流程型组织;网络型组织。 (3)组织职能设计程序:)组织职能设计程序:职能分析职能调整职能分解。 组织职能设计方法:组织职能设计方法: 基本职能设计根据组织设计的权变因素如环境、战略、规模、员 工素质等因素,确定特定企业应具备的基本职
16、能。 关键职能设计根据组织职能的重要性程度,在各项职能中提取出 一定数量的决定性和关键性职能。包括技术开发、市场营销、生产管理、 质量安全、成本控制、资源开发等内容。 组织部门的设计程序:部门纵向结构的设计部门横向结构的设计 企业各个管理和业务部门的组合方式。 组织结构设计的程序(简答)组织结构设计的程序(简答) 1分析组织结构的影响因素,选择分析组织结构的影响因素,选择最佳最佳的组织结构的组织结构模式模式。(多选)A、企业环境。变分权 不变集权 B、企业规模。一般而言,企业规模小,管理工作量小,为管理服 务的组织结构也相应简单;企业规模大,管理工作量大,需要设置的管 理机构多,各机构间的关系
17、也相对复杂。可以说,组织结构的规模和复 杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。 C、企业战略目标。企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用 的关系,有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构,同时企业的 组织结构又在很大程度上,对企业的战略目标和政策产生很大的影响。 企业在进行组织结构设计和调整时,只有对本企业的战略目标及其特点, 进行深入的了解和分析,才能正确选择企业组织结构的类型和特征。 D、信息沟通。组织结构功能的大小,在很大程度上取决于它能否 获得信息 2 2根据所选的组织结构模式,将企业划分为不同的、根据所选的组织结构模式,将企业划分为不同的、相对独立的相对独立的 部门部门。 3 3
18、为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构设置。为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构设置。 4 4将各个部门将各个部门组合组合起来,起来,形成形成特定的特定的组织结构组织结构。 5 5根据根据环境的环境的变化不断调整变化不断调整组织结构。组织结构。 二、部门结构不同模式的选择二、部门结构不同模式的选择(一)以工作和任务为中心来设计部门结构 以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括:直线制、直线职能 制、矩阵结构(任务小组)等模式,也就是广义的职能制组织结构模式。 这种结构模式的最大优点是 A、具有明确性和 B、高度稳定性。 但这种结构也有很大的缺陷,就是组织中的每一个人往往只了解自 己的
19、工作和任务,很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。 适用规模较大或外部环境复杂多变。 这种结构模式的适用范围 较小。 (二)以成果为中心来设计部门结构 以成果为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式。事业部制一般在大型企业中采用, 优点:A A、能了解自己的任务,B B、稳定性,C C、适应性。 缺点:A A、设置较多的分支机构,B B、管理费用较多。 当一个大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧 密联系时,模拟分权结构模式比较适用,但其明确性不强,实际工作中 也不易真正做到以成果为中心。 管理幅度的设计方法:管理幅度的设计方法:1、经验统计法;2、变量测评法。
20、 管理幅度是影响管理层次的重要因素,主要影响因素有:管理幅度是影响管理层次的重要因素,主要影响因素有:1、工作的性质;2、人员素质状况;3、管理业务标准化程度; 4、授权程度;5、管理信息系统的先进程度。 一般企业组织的管理层次设计可以按以下步骤和方法进行:一般企业组织的管理层次设计可以按以下步骤和方法进行: 1、 按照企业的纵向职能分工,确定企业的管理层次; 2、 有效的管理幅度与管理层次成反比; 3、 选择具体的管理层次; 4、 对个别管理层次做出调整。 部门横向划分的方法,主要有以下两大类: 1、从企业总体结构来看,部门结构的横向设计方法可以分为: A.自上而下法 B.自下而上法 C.业
21、务流程法 2、按照不同对象和标志,部门结构的横向设计方法,陈以上方法外, 还包括: A.按人数划分法 B.按时序划分法 C.按产品划分法 D.按地区划分法 E.按职能划分法 F.按顾客划分法(三)以关系为中心来设计部门结构 以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业 或项目之中,如某些跨国公司。从本质上说,它只是将其他组织设计原 则加以综合应用,缺乏明确性和稳定性,实用性较差。 第二单元企业组织结构变革第二单元企业组织结构变革【知识要求知识要求】 企业战略与组织结构的关系 1组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要手段。钱德勒得出一个著名的结论:组织结构服从战略。 2
22、企业发展到一定阶段,其规模、产品和市场都发生了变化,这 时,企业应采用适合的组织发展战略,对组织结构做出相应的调整。主 要战略有: A、增大数量战略。简单(直线)。 B、扩大地区战略。建立职能部门结构(直线职能制)。 C、纵向整合战略。事业部制结构。 D、多种经营战略。矩阵结构或经营单位结构。 3战略前导性与结构滞后性。战略前导性是指企业战略的变化快 于组织结构的变化。 一般来说,在进行组织变革时,应注意充分发挥企业内部三个系统, 即指挥系统、沟通联络系统、检查反馈系统,调整好四个层面,即决策 层、管理层、执行层、操作层,并遵循以下三个原则: A.以系统为主,以功能为辅的原则; B.以效率为主
23、、以结构为辅的原则; C.以工作为主,层次为辅的原则;【能力要求能力要求】 一、企业组织结构变革的一、企业组织结构变革的程序(程序(3 3步)步)( (一一) )组织结构组织结构诊断(诊断(4 4分析)分析) 1组织结构调查 (现状分析) 本阶段要对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查,掌握资料 和情况。系统地反映组织结构的主要资料有: A、工作岗位说明书。 B、组织体系图。 C、管理业务流程图。它主要包括:业务程序,业务岗位,信息传 递,岗位责任制, 借助上述各类资料,能系统地了解组织结构的现状及问题,但这些资料反映的只是正式组织关系,而未反映非正式组织关系,很难完全反 映结构运行中的特殊
24、情况,如人员之间的扯皮、摩擦等。必须把“死” 的资料同“活”的情况相结合,采用深入的个别访问、印发组织问卷等 方法,搜集各种情况、意见和建议。 2.组织结构分析(职能分析) 通过分析研究,明确现行组织结构存在的问题和缺陷,并为提出改 进方案打下基础。组织结构分析主要有三方面: (1)职能的变化(2)关键性职能置于中心地位。 (3)职能的性质及类别。通过分析职能的性质和类别,要使成果性 职能的位置,配置在非成果性职能之上。 3组织决策分析 在分析决策应当放在哪个层次或部门时,要考虑的因素有: (1)决策影响的时间。(2)决策对各职能的影响面。 (3)决策者所需具备的能力。 (4)决策的性质。 4
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