华为的国际化.pdf
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1、 word 文档 可自由复制编辑 华为的国际化“渐进式”模式 【企业简介】华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司,于 1987 年由任正非(军人出身)创建于中国深圳,是全球最大的电信网络解决方案提供商,全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换,传输,无线和数据通信类电信产品,在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。在2011 年 11 月 8 日公布的 2011 年中国民营 500 强企业榜单中,华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界 500 强中唯一一家没有上市的公司,也是全球第六大手机厂商。【华为国际化背景
2、】中国加入 WTO 以后,国际化愈加成为中国企业发展进程中无法绕过的门槛。1998 年后,随着国内电信市场竞争机制的引入,特别是诸如爱立信、诺基亚、摩托罗拉等跨国公司在中国电信设备市场的主导地位逐步确立,华为靠进口设备求发展已非常困难。特别是作为民营企业的华为集团,更应该“走出去”。国内的电信设备市场看来,进入 21 世纪之后,虽然移动通信与宽带网络市场仍有比较快速的增长,但中国的电信设备市场的总体发 word 文档 可自由复制编辑 展速度已明显放缓,中国电信运营商固定资产的投资,从 1996 年到2000年24.9%的年平均增长率,快速下降到2000年到2002年的2.1%的年平均增长率。国
3、内电信设备市场的总体发展速度放缓,而且由于政策原因,新技术应用难以大规模启动(如 3G),国内市场已不能满足华为的发展要求;此时国际市场却有着广阔空间,尤其是中东、非洲、东南亚这些新兴市场进入门槛低,国际电信设备制造巨头也未高度关注,这些外部环境的变化促使华为选择“走出去”。另一方面,华为是高科技企业,每年将销售收入的 10%作为研发投入,数额居全国之首,且其产品生命周期短,为取得投资回报,降低经营风险,华为需要巨大的市场规模来降低单位产品的研发费用。通过进入国际市场,华为也能获得规模经济性、范围经济性和学习效应,继而提高效率、销售收入和利润,有利于公司长期的高速发展。【华为国际化现状】就华为
4、目前的状况来讲,现在还离跨国公司有很大的差距。但是,华为的国际化水平正处在快速提升状态,华为在海外的运作模式,也越来越多地呈现部分跨国公司早期的特征。华为在全球建立了 8 个地区部、55 个代表处及技术服务中心,销售及服务网络遍及全球,服务 300 多个运营商,产品与解决方案已经进入德国、法国、西班牙、巴西、俄罗斯、英国、美国、日本、埃及、泰国、新加坡、韩国等 100 多个国家,服务全球超过 10 亿用户。word 文档 可自由复制编辑 国际市场已成为华为销售的主要来源。2009 年华为实现合同销售额302 亿美元,同比增长 30%,其中超过 2/3 的销售额来自国际市场。2010 年华为实现
5、合同销售额 340 亿美元,2011 年预期实现销售额 400亿美元。【华为国际化动因】1 战略转型对技术和品牌的发展需求。华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想,依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求,成为世界级领先企业,也就是成为世界一流的设备供应商。正是由于华为高层经营理念的变化,其实的探索出华为的国际化需求,通过进入国际市场,华为才能获得规模经济性、范围经济性和学习效应,继而提高效率、销售收入和利润,进而提高技术,提升品牌,有利于公司长期的高速发展。2 解决出口困境。华为雄厚的实力是通信制造型企业赢得国际市场的基础,从九十年代中后期启动国际化战略开始,华为在研发、制造和销售服务等各个环节向
6、国外领先企业学习,企业的竞争能力得到大幅提升,华为网络产品的技术领先度和价格性能比已充分具备拓展国际市场的能力。华为拥有的自主知识产权的自有品牌出口,可以扭转公司国内销售市场危机。3 先进、系统的国际经营管理策略。华为现任总裁任正非多次随国家领导人出访,为华为打开俄罗斯、埃及等国家市场提供了难得的机遇。华为还利用各种国际展览会和论坛发言的机会宣传自己,积 word 文档 可自由复制编辑 极主动地为企业创造和把握海外市场商机。这样借风使力的方式使得华为的国际化道路更加有保证。可以想象,华为在国际化之后,得到国际化的资源,包括国际化的商业渠道、领导团队、国际化的领导方式,建立与国际接轨的基于 IT
7、 的管理体系,学习国际管理方法。【华为国际化进程】1 华为自主知识产权的自有品牌出口华为模式.通过各种途径,加大品牌的影响力。靠着自身先进的科技产品,华为将这些产品作为自己的品牌标示,出口到国外,就这样循序渐进的树立国际化品牌。2 一个渐进式的国际化“农村包围城市”的先易后难策略。这一策略可分为四个步骤:第一步:进入香港。1996 年,华为与和记电信合作,提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品,这次合作中华为取得了国际市场运作的经验,和记电信在产品质量、服务等方面近乎苛刻的要求,也促使华为的产品和服务更加接近国际标准。第二步:开拓发展中国家市场。重点是市场规模大的俄罗斯和南美地区。1997
8、 年华为在俄罗斯建立了合资公司,以本地化模式开拓市场。2001 年,在俄罗斯市场销售额超过 1 亿美元,2003 年在独联体国家的销售额超过 3 亿美元,位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。1997 年华为在巴西建立合资企业,但由于南美地区经济环境持续恶化以及北美电信巨头占据稳定市场地位,直到 2003 年,华为在南美地区的销售额还不到 1 亿美元。第三步:全面拓展其他地区。word 文档 可自由复制编辑 包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场,以及中东、非洲等区域市场。在泰国,华为连续获得较大的移动智能网订单。此外,华为在相对比较发达的地区,如沙特、南非等也取得了良好的销售业绩。第四步:
9、开拓发达国家市场。在西欧市场,从 2001 年开始,以 10G SDH光网络产品进入德国为起点,通过与当地著名代理商合作,华为的产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。北美市场既是全球最大的电信设备市场,也是华为最难攻克的堡垒,华为先依赖低端产品打入市场,然后再进行主流产品的销售。另外,为配合市场国际化的进展,华为不断推进产品研发的国际化。1999 年,成立印度研究所。2000 年之后,又在美国、瑞典、俄罗斯建立研究所,通过这些技术前沿的触角,华为引入了国际先进的 人才、技术,为总部的产品开发提供了支持与服务。【华为国际化战略】1 管理全球化 华为聘请国际知名咨询公司,改革人力资
10、源管理制度、协助完成了华为内部员工持股制改造,对业务流程进行变革、设计财务体系、设计生产工艺和质量控制体系、进行组织机构的重大调整。华为建立了全球化的企业信息化系统。分布在各国家地域的研发人员,可进行 7X 24 小时全球同步研发和知识共享;在全球办公或出差的员工,任何时间任何地点,可使用网上报销系统,在 7 天内完成费用结算和个人资金周转;整个公司,在财务管理上实现了制 word 文档 可自由复制编辑 度、流程、编码和表格的“四统一”,通过在 ERP 中的财务系统建立了全球财务共享中心,具备在 4 天内完成财务信息收敛和结帐的能力;华为的客户、合作伙伴和员工,能够 24 小时自由安排网上学习
11、和培训考试,采用网上招聘和网上考评;通过连接每一个办公区域的一卡通系统,人力资源部可每天对 3 万人实现精确到考核管理,准确地把数据纳入每月薪酬与福利计算;EPR 系统,实现端到端集成的供应链,供应链管理人员一天就可执行两次供需与生产计划运算,以“天”为周期来灵活快速地响应市场变化,客户还可以网上查询和跟踪订单执行状态;全球的电视电话会议系统,每年节省差旅费 3000万元;建立了主动安全的预防和监控管理机制,华为的知识产权和机密信息逐步得到保护;在客户现场的服务工程师,可以随时网上调阅客户工程档案和相关的知识经验案例,网上发起并从公司总部或各地区部获得及时的技术与服务协调。2 市场组织策略 根
12、据地策略。华为先后创建了 8 个海外地区部,在 90 多个国 家建立代表处和工程服务网络。直销模式是根据地策略的必然选择。华为强大的赢利能力能够支撑庞大的全球市场体系。制定明确的渠道政策。“农村包围城市”。先进入电信业发展比较落后的发展中国家,这些国家的技术准入门槛低,技术壁垒较少,对产品的要求也不严格。在发展中国家突破后再逐渐向发达国家迈进。友商战略。华为在国际市场的崛起给西方巨头造成竞争压力。为了突出核心竞争力,西方电信巨头们不得不压缩战线,降低研发投入,与华为进行战 word 文档 可自由复制编辑 略合作。华为强调与全球同行在技术、制造和市场开发领域的合作。此外还有“国家营销”,“打到中
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