2023年tcl经营_tcl企业经营战略.docx
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1、2023年tcl经营_tcl企业经营战略 tcl经营由我整理,希望给你工作、学习、生活带来方便,猜你可能喜欢“tcl企业经营战略”。 TCL跨国并购中的文化融合 随着经济全球化的到来,跨国并购成为不可逆转的趋势,它正以越来越快的频率出现在我们的视野中。许多中国企业在国际化的过程中也选择了这一方法,联想集团收购IBM的PC部、上汽集团收购韩国双龙、海尔集团收购美泰克(Maytag),并购浪潮风起云涌,引起了国内外经济界的关注。跨国并购不仅能增强企业内部竞争力,而且还能促进企业向国际市场和新兴领域拓展,但同时它也是一把双刃剑。跨国公司通过并购进入国际市场时,面临文化冲突的现象十分普遍,能否处理好这
2、一问题,直接关系到并购战略能否成功。因此,并购后如何协调、化解文化冲突,有效地进行企业文化管理和整合以为我所用,达到企业跨国并购的预期目标,提高企业的综合效益,就显得尤为重要。本文将以TCL 并购案为例,从跨文化视角探索中国和法国管理人员的行为特征以及与各自文化的内在关系,分析、揭示文化整合中出现的问题,并提出解决的对策。 一、TCL跨国并购后遭遇的困境 2023年1月,TCL与法国汤姆逊(Thomson)公司共同组建TCL汤姆逊电子有限公司(简称TTE),共同开发、生产及销售彩电及其相关产品和服务。此次重组涉及的总资产规模达到4.7亿欧元,在合资公司里,TCL国际控股和汤姆逊公司分别拥有67
3、%和33%的股权。TTE的总部位于深圳,在全球拥有5个盈利中心、7个研发中心、1个生产基地、2万余个全球销售网络网点,员工总数达到2.9万人。2023年4月,TCL通讯与法国阿尔卡特组建手机合资公司T&A,TCL通讯出资5500万欧元,持有55%的股份,阿尔卡特出资4500万欧元,持有45%的股份,同时转让阿尔卡特600多名研发专业人才,以及经验丰富的销售和管理团队。合资公司的净资产达1亿欧元。而在此之前的2023年9月,TCL集团以820万欧元收购了德国施耐德公司。一系列的并购远未能达到TCL预期的综合效益提高的目标,随着并购步伐的加快,公司运营出现了问题。进入2023年,TCL集团宣布其2
4、023年的净利润减少了一半,并告之2023年的情况也不太可能转变。TCL集团的公告显示,2023年上半年公司的主营业务收入244.17亿元,同比增长65%,但是同期的净利润却亏损6.92亿元,同比下降285.5%。直接导致TCL集团亏损的就是TTE和T&A.更为糟糕的是,并购导致了大量员工离职。到2023年底,T&A高层经理中的原阿尔卡特员工基本都离职了;到了2023年3月份,一线经理(主要是市场、销售部门)也相继离职,TCL陷入空前困境。究其原因,既有战略、营销、人员配置方面的失误,更重要的是文化方面的冲突。由于企业文化等方面的差异,TCL整合汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务的努力只停留在整
5、体采购来节约成本等方面,没有产生1+12的协同效应。对此,TCL集团董事长李东生先生坦言:“必须用开放的心态来管理合资公司。整合的成功,主要取决于文化整合的成功。”,倘若是2023年之前,他能认识到这一点,结果可能就会是李东生先生所期待的。 二、企业跨国并购文化整合的地位 放眼国际企业界,企业跨国并购的历程从来就不是一帆风顺的。Kitching认为,由文化融合不当而产生的公司管理失败占所有并购失败的三分之一。1986年麦肯锡咨询公司选取了19721983年间116项公司并购案进行调查,结果发现以股东财产增值为衡量依据,只有23%是成功的。对于企业而言,实现对目标企业的组织并购仅仅是万里长征迈出
6、的第一步,对被购企业的治理结构、经营管理、资产负债、人力资源、企业文化等方面的进一步整合,才是实现两个企业真正融合,发挥协同优势,达到并购目的之关键。 企业并购作为企业发展的一种模式,从文化的角度来看,既是旧的企业文化被打破的过程,又是新企业的企业文化形成和发展的过程,同时也是两种企业文化碰撞冲突、相互交融、整合优化的过程,是企业群体的共同意识、共同价值观调整、再造的过程。这里的文化既包括了企业文化,更打上了民族文化的烙印。对于中国企业,企业文化以及中西方文化的明显差异大大增加了整合的难度。一方面,中西文化价值观和思维方式的差异会体现在企业管理的方方面面,例如东方人强调集体合作、共同承担风险与
7、责任,而西方人则重视个人的价值,提倡竞争。另一方面,被并购企业通常具有悠久的历史和成熟的企业环境,它们对自身文化的认同度高,具有较强的优越感,同时普遍对中国企业文化的认同度低。这就导致被并购企业员工的低承诺和不合作,被并购企业高层经理的离职率上升。面对双重文化差异,并购后企业文化的整合无疑成为企业面临的最困难的任务之一,因为整合涉及到人的行为、行为规范乃至价值观的改变。Olie指出,大多数合并公司在并购初期就出现了并购后综合症。组织中个人行为同时受到民族文化和企业文化的影响,是两种文化共同作用下的产物,也是两种文化共同的载体。霍夫施泰德指出,由于民族价值观念的不同,两家表面看似经营行为相同的公
8、司实际上在经营理念等方面有着根本的区别。这就证明民族文化在决定个人行为方面起着关键作用,不同民族文化的差异可能导致合作的失败。当企业跨国经营时,他们所面对的是与母国文化根本不同的文化以及由这种文化所决定的价值观念、态度与行为,从而对管理者形成了巨大的挑战。一种在特定文化环境中行之有效的管理方法在另一种文化环境中的应用,也许会产生截然相反的结果。因此,对文化差异的整合成为影响公司并购成败的关键因素之一。要认清TCL跨国并购后的经营遭遇,必须首先清楚地认识这些差异。 三、中法文化的比较 中国和法国是两个有着悠久历史和深厚文化底蕴的国家,两国民族文化方面的差异对跨国并购的影响不容忽视。霍夫施泰德所提
9、出的国家文化模型主要由权力化程度、个人主义/集体主义、不确定性规避、男性主义/女性主义和长/短期取向五个维度构成,下面将从前四个维度分别分析中法文化的差异以及给企业文化来带的影响。 表1 中法文化维度指标得分排序(100=最高;50=中等) 资料来源:赵曙明、张捷;中国企业跨国并购中的文化差异整合策略研究。南京大学学报(哲学、人文科学、社会科学),2023.(一)权力化程度 中国的权力化程度大于法国,企业内部层级森严、下级高度服从上级,因而形成了以领导为中心的集权式管理。在中国企业,领导的权威很大,往往领导说什么,下属就会顺从地执行,这种家长制的作风在中小企业中尤其盛行,成为中国企业人力资源管
10、理的两大模式之一,也导致中国企业的成败很大程度上取决于领导。而法国的权力化程度相对较低,企业管理更加分权和民主,层级的概念比较模糊,这必然与中国的管理模式发生冲突。正如TCL一位负责人所说的:“在中国,如果领导说某件事是对的,即使他错了,那么员工也要服从他。但是在外国公司里,这种情况就不会发生。” (二)不确定性规避 由上表可知,法国是不确定性规避较高的国家,而中国的不确定性规避较低。法国的文化强调控制风险,重视组织内部程序化规则和规范,并严格执行。法国把风险控制在质量上,精益求精,保证万无一失。而中国人对风险的接受程度较高,企业往往不太强调控制而是鼓励人们按照过去成功的方法或经验办事,并不注
11、重精确性,对各项方针政策、法律法规的执行也不十分严格,“人治”大于“法治”的现象在中国企业,尤其是中小企业中非常普遍。 (三)个人主义和集体主义 从上述文化模型中的个人主义/集体主义维度来看,法国文化是一种以个人为核心的文化,这样的文化价值取向鼓励个性、竞争,崇尚个人思考、个人成就。而中国是一个集体主义观念极强的国家,中国人从小就被教育个人利益要服从集体利益,只有在集体中,个人才能得到发展。这样的差异在企业经营管理的许多地方会得到体现。法方的决策者往往是一个人,而中方的决策则是一群人讨论的结果;中方的管理者追求“统一的秩序”,而法方管理者追求“领导艺术”;中方员工关注集体,法方员工重视自我实现
12、。 (四)男性主义和女性主义 上述文化模型中,中国是一个偏男性主义的国家,而法国恰恰相反。这就说明了为什么中国的员工可以为了事业加班加点,废寝忘食,甚至牺牲和家人在一起的时间。而法国的法律不允许加班,员工在工作时间内争分夺秒,发疯一样地工作,节假日则一定与家人共同分享,他们喜欢闲暇的时间,注重生活的品质。李东生在法国时曾在一个周末的时间要求召开一个会议,却发现所有的人都关闭手机。李东生对此感到不可思议,然而这就是法国文化,工作时间就工作,休息时间就休息。 如果说中法两国民族文化差异对TCL的并购产生了根本性的影响,那么TCL与被并购企业在企业文化上的冲突对并购更是有着直接的作用。 四、TCL的
13、企业文化作用 企业文化是一定社会、经济、文化背景下,企业逐步形成和发展起来的稳定、独立的价值观以及以此为核心而形成的行为规范、道德标准、群体意识、风俗习惯,它能使企业产生凝聚力和向心力。尽管人们已经越来越多地认识到文化环境对公司的决策的重要影响,但在国内,却很少有企业真正把它作为一个主要的因素加以考虑。TCL在众多的国内企业中一直以其独特的企业文化著称,李东生在他的一篇文章中写道:“强调一种合金式的企业文化以中国传统的优秀文化为基础,吸收西方企业管理的精髓,谓之新儒家文化。哪一个企业能够在企业文化建设方面领先,哪一个企业就能建立起竞争优势。” 李东生先生显然对企业文化有着深刻的理解。那么TCL
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