工作设想.pdf
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1、 关于对*机械有限公司 管理现状的调研及未来发展的基本方略 受黄总之重托,本人于 2010 年 3 月 24 日进入浙江*机械有限公司担任副总经理职务。到任十多天来,本人通过进车间、部门、仓库走访;与管理人员个别谈心;参加公司例会座谈,发动部门主管开展自查等形式,对企业管理现状做初步摸底调研,并广泛交换意见,听取建议。从这次初步接触和交流情况来看,已基本达到预期的效果,调研中所发现的问题主要集中在以下几个方面。一、存在问题:(一)技术部 1、基础工作薄弱,技术图纸、技术参数、技术标准制订不及时、不完备,致使采购、品检、生产等相关部门缺乏相应的操作标准及依据;2、技术图纸管理不规范、不严谨,图纸
2、变更不及时,极易造成相关部门出现操作失误;3、对物料名称、编码、代码等未作统一的技术文件规定,出现多名、多码现象,极易造成相关部门的工作出现混淆和混乱;4、对设计缺陷的修正、更改不及时;5、缺乏对本行业的技术信息的了解和采集,特别是对竞争对手的技术情报收集得较少,信息闭塞,不能“知己知彼”;6、开发新产品,其设计存活率、成功率及市场适应率(即适销对路)较低;对先进的研发方式-并行工程运用得较少,造成盲目开发;7、对新产品开发、试制缺乏完备的程序文件和相应的管理规定。(二)采购部 1、采购计划的制订或录入 ERP 系统不及时;2、对供应商所供物料的品质把控不力;对品质异常处理不力;对不合格物料退
3、货不及时,使公司仓库变成供应商残次品库;3、采购作业效率低,交期达成率低,未对供应商提出交货周期的严格要求;4、对低价用料,易耗易损料件的采购存在两个极端:要么大批量进货,形成货存积压和呆滞料,要么完全不备库存,经常应急采购,加上时常帮供应商返修物料等因素,使公司采购成本相对较高;5、采购资金周转率不高;6、对供应商筛选、评定不严格,选择比较单一,“吊在一棵树上”;7、对供应商物料计量把控不力;8、对采购物料到货送检、送验不及时。(应在第一时间)。(三)品质部 1、对原材料质量问题处理解决及提供方案不及时;信息反馈速度慢;2、未会同技术部制订质量检验标准;3、未制订质量处罚条例;4、漏检、误检
4、等现象时常发生,导致发现品质异常时间过晚;5、未能将检测与实配有效地结合;6、对巡、抽检率缺乏量化指标;7、对常见的品质异常及引发原因未进行认真分析、分类、归纳和汇总,导致老大难问题频发。(四)业务部 1、外销市场的不确定性,使公司难以做准市场预测,制订营销计划,导致生产、采购等各环节出现连锁反应;2、对外销市场的依赖性大,对内销市场缺乏调研和开发规划;3、没有配置内销市场的开发人员;4、总成拆成零散、零件买,一方面造成库存积压形成新的呆滞料;一方面造成公司财物损失。(五)生产车间 1、生产计划不周详,换线频繁,无效劳动多,生产效率低;2、为供应商返修物料的现象时有发生,既导致无效劳动,又增加
5、生产成本;3、数字量化管理意识薄弱,无产量统计报表,无材料消耗定额标准,不善于寻找规律,忽视对各项基础数据的采集、研究、分析、归纳与总结,导致各项定额标准难以确定;4、工序平衡管理乏力,生产调度和加班安排不够合理,作业流程和工序衔接不顺畅;5、定置管理、看板管理、5S 管理薄弱。车间环境整理差,物料摆放凌乱,工作台面不干净;6、人员流动性大,员工教育培训不到位,熟练工不多,多面手、全能工稀缺,工作方法急待改进;7、工艺纪律执行不到位,作业控制乏力,对漏序返工缺乏责任追究和相应的处罚;8、规章制度落实不到位,员工无视公司纪律、自由散漫。(六)仓库 1、对供应商所供的物料,验数不及时、不准确;2、
6、库区划分不明晰、不科学,地面占用多,空间利用少;3、库容不整洁,物料分类不合理,堆码凌乱;4、库存积压多,货物及资金周转率低;5、对供应商物料出现严重的品质异常,办理退货不及时;6、帐、卡、物不能保持三相符;7、对本职工作缺乏热情,畏难情趣严重,做事情趣化,工作态度欠端正;8、资源利用效率低。9、业务水平急待提高。(七)行政人事部 1、行政管理职能弱化,导致计划、组织、指挥、协调、控制五大管理系统全面乏力;2、无岗位职责、无职权设计、无工作分析、无明确分工,导致部门间职能不清,责任不明,各自为政,相互推诿;3、管理制度不完善;4、未设计和推行绩效考核,使执行力持续下降;5、工作无定量,人员无定
7、编;6、企业“学习型”组织不力,缺乏培训体系和计划安排;7、“企业文化”形式尚欠多样化,与组织目标和生产经营活动联系不紧密,气 8、氛略显沉闷。上述种种问题,虽然有些是受到了客观因素的影响,但绝大部分还是因企业内部管理基础薄弱,各环节出现重大疏漏而造成的,这就需要我们不断查明事实原因,摸清问题产生的根源,明确治理、整顿的方向,找准解决问题的方法,逐步扭转企业积习多年的管理松散的局面,使公司能够早日步入健康、良性的发展轨道。基本对策:提案一:充分发挥营销在企业发展中的龙头作用。在市场经济条件下,营销在企业发展中始终扮演着龙头的角色,其地位和作用之重要已被人们所共知。目前,我司的市场定位仍主要面向
8、国际市场。由于目标市场远在海外,信息流传递慢,又不便组织市场调研,因此,公司难以做准市场预测,确立营销目标。虽然目前金融危机已渐行渐远,国外市场形势在不断回暖,但各种不确定因素依然很多,比如:人民币不断升值的压力;原材料大幅度上涨的压力;可能出现新的贸易壁垒的压力等等,这些不确定因素对外贸加工型企业来说隐潜着巨大的风险。为有效地防范、规避和化解这些风险,形势要求我们应适时调整对策,选择“两条腿走路”或“多条腿走路”的方针,即面向国际、国内两个市场,广辟营销渠道。要开拓国内市场,首先应搞好市场调研和分析(SWOT 分析),对诸如市场前景、市场容量、市场细分、产品类别、价格行情、技术动态、竞争对手
9、状况等进行详细地排查和摸底;其次是做好市场规划,提出计划概要,确立营销目标,制定营销战略;再次是组建营销团队,分解目标,搞好营销战术设计,编制营销预算。要组建好营销团队第一步是选好人,选人的方向可职场招聘、可内部选拔、可定向挖脚;用人标准是:诚实、可靠、有知识、能吃苦、有风险意识、会帮助人、有良好的工作技能能解决实际问题;第二步是制定激励政策和销售竞赛方案,对营销人员的业绩提成可选取下列三种方式之任一种:1、量入为出法;2、销售量百分比法;3、竞争对等法,其薪资结构可采用纯薪金制、薪金佣金混合制(对司内人员),也可采用纯佣金制(对司外人员);第三步是对销售人员的培训,其内容主要有:公司情况、公
10、司产品、顾客与竞争对手情况、推销展示、工作程序和责任等等;第四步是制定销售人员工作标准,对其工作动态进行跟踪监督,对 其工作结果进行考核、激励、评价。为便于销售人员开拓市场,建议公司最好打出“上海制造”或“联合制造”这张名片,这样不仅有利于内销市场的品牌的知名度和美誉度的快速提升,还能提高品牌带来的附加效应。此外,公司还可尝试与其它外贸公司(非加工型)建立战略联盟,借用他们的客户关系资源和网络销售本公司产品,互利互惠,实现共赢,以多渠道开展销售。提案二:以先进的技术培育和提升企业的核心竞争力,参与市场博弈。衡量一个企业技术水平的优劣,主要看三大方面:第一是技术基础是否雄厚,管理是否严谨;第二是
11、技术革新与改造能力;第三是新品的研发、设计能力。针对目前公司的技术管理状况,技术部在下一步应着力解决以下几个问题:1、充分发扬严、细、实的工作作风,不断强化技术基础管理工作,包括各种图纸、技术文件、技术参数、技术标准的制作、制定与推行,日常技术问题的解决和处理,技术支持与服务的有效提供等等。2、认真组织技术攻关,大胆技术革新与改造。技术部要树立依靠技术进步推动企业发展的思想,经常会同相关部门对生产、质量难题进行攻关、突破。3、不断提高对新产品的研发设计水平。在实施新产品开发时,技术部首先应制定1新产品试制工作管理规定;2新产品开发程序文件;3新产品开发经费预算;4新产品开发周期的确定;5新产品
12、投产的相关规定;6新产品技术资料的管理等等,确保整个研发过程在科学、规范、严谨、有序的状态下进行;其次是提高新产品开发设计的存活率和成功率。对此,技术部可尝试借鉴目前国外企业普遍采用的“并行工程”的做法,即产品开发人员与其他人员一道并行工作,在设计一开始就考虑产品的整个生命周期,打破传统的部门分割,强调参与协同效应,从而提高一次成功率;再次是技术人员要不断“走出去”,到技术市场上“多观摹”、“多学习”、“多借鉴”,以避免“闭门造车”;此外,技术部也可从市场上购买同行的一些先进的样机,对其内部结构进行技术分析和研究,以借别人之长,补己之短,并从中得到启发。提案三:“兵马未动,粮草先行”。供应链管
13、理是牵动制造型企业特别是装配制造业全局的大事。供应物料品质不过关直接影响到公司产品质量;物料供应短缺、交货不及时直接影响到公司生 产进度和产品交期;物料超计划供给,给公司造成库存压力和现金周转压力。针对目前公司供应商经常出现的品质异常、交货不及时,物料供应短缺或超量等实际,采购部应强化对供应商的管理,其具体措施是 1、认真制定采购计划,严格按计划采购,对常用物料备安全库存;2、严格把好质量关,对供应商所供物料品质异常形成一定批量的,要督促仓库拒收或及时作退货处理;3、严格把好交期关,与供应商签订交货周期限制协议;4、对协助供应商返修的,要从其货款中扣除返修加工费;5、严格对供应商的筛选、评定工
14、作,选择供应商尽量不要“吊在一棵树上”;6、确定采购价格应遵循“先质量后价格”的原则,不光要比物料本身的价格,还要关注隐形采购成本。对供应链的管理最终要实现如下目标:1总成本最低化;2总库存最小化;3总周期时间最短化;4物流质量最优化。对供应商的评价应按照下列步骤进行:1成立评选小组,小组成员应由采购、生产、品检、财务、车间等部门相关人员组成;2决定评审项目,内容包括 a.一般经营状况;b.制造能力;c.技术能力;d.品质能力;e.信用和商誉等;3评价供应商:a.质量;b.服务;c.价格;d.位置;e.供应商存货政策;f.是否愿意接受设计的改变等等。提案四:牢固树立“质量是企业生命线”的思想,
15、狠抓产品质量和工作质量,大力推行全面质量管理。“视质量为生命”,不是一句简单的口号,它的的确确关系到企业的生存、发展和壮大,它不仅需要有强烈的质量意识,更重要的是要付诸实实在在的行动。为此,公司高层管理者应经常组织企管、技术、品检、采购、生产等各部门,强化各级人员的质量意识和责任意识,加大对质检人员和生产一线操作人员的培训力度,制定并完备质量标准、质量管理制度、质量检验制度和质量处罚条例。因我公司的生产模式是以装配为主,90%的原材料多为外协加工件,所以公司在加强对供应商外部管理的同时,应狠抓内部对来料检验的力度,品检部门的工作重心要随之前移,真正做到“从源头上抓起”。为防止和解决漏检、误检等
16、问题,品检部门应建立和形成多级质量检验制度,比如从首检 自检 互检 巡检 抽检 全检,层层把关,道道检验,不让一件不合格品流入市场。同时,公司应逐步加大对检测设备的投入和配置,以提高检测数据和结果的准确性和有效性。此外,品质经理要做好对不合格品的监审及对质量事故的处理,对 公司产品进行市场质量追踪和意见反馈。提案五:夯实生产管理基础,提高生产能效,降低生产成本,为客户提供优质的产品保证和服务保证。“经营围绕市场转,生产围绕经营转”,企业能否按时、保质、保量地生产出满足客户需求的产品,为客户提供更高的让渡价值,是考量其制造能力和管理水平高低的一条重要标准。要提高企业的生产能力,就必须夯实生产管理
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