工程实践结题报告-第3.0版.doc
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1、北京航空航天大学软件学院工程实践结题报告课题名称:双鹤药业集团全面预算管理系统设计与实施姓 名:马永新 刘建国 张越胜 刘旸 王淑燕组 别:第 1 组学 号:GS0921F16 GS0921F53 GS0921F12 GS0921F36 GS0921F47专业方向:IT项目管理与产业信息化所属院系:软件学院 指导老师:王新河实践起止时间: 2011年04月 至 2011年07月摘 要北京双鹤药业股份有限公司是以北京制药厂为主要发起人,通过募集发行方式设立,于1997年5月在上海交易所上市。上市后,立足自身优势,积极利用资本市场,整合各地医药资源,公司规模实现跨越式增长,至2003年底发展成为以
2、北京双鹤为核心、拥有20多家控股子公司、跨地区的全国性企业集团。随着公司规模不断扩大,公司领导层于2006年下半年开始对发展战略进行调整,并重新确立全新的发展战略,实行有进有退,重点发展拳头核心产品的经营战略。与此相适应,也对原有的控股公司管理模式进行很大的调整,实行了以事业部制为基础的集团化管理模式,对控股子公司进行严格的管控,管理重心下探到具体运运营过程,强化资源在集团范围内统一配置,市场的统一布局,发挥集团化整体优势。公司在实施集团管理模式的过程中,运营成本不断攀升,不仅影响了企业利润,也使企业持续经营缺乏了动力。为改变这种现状,公司于2009年开始建设“集团预算管理系统”, 通过该系统
3、,能更加清晰地了解企业的运营状况,预测、控制企业的各项活动对企业运营所产生的影响,同时对市场的变化做出及时的反应。本文在对双鹤药业集团预算管理过程进行深入学习和研究的基础上,设计并实施了双鹤药业集团预算管理系统。本文首先介绍了该系统的研究背景、意义和建设的目标与任务;其次,对该系统的业务范围、业务流程、功能需求、非功能需求分别进行了详细的描述;再次,进行了系统的总体设计,包括系统的设计原则,体系架构,功能结构,数据库管理、系统性能和安全设计等,最后,阐述了系统的测试和项目的实施。目前该系统已经上线,运行正常,达到了预期的目标。关键词:预算管理、成本控制、财务管理系统 目 录目 录I第一章绪论1
4、1.1.项目背景11.2.研究的目标和内容11.2.1.研究目标11.2.2.研究内容2第二章需求分析42.1.业务主体42.2.业务流程52.2.1.预算管理框架52.2.2.预算管理流程72.3.功能需求82.4.性能需求102.5.安全需求102.5.1.物理安全需求112.5.2.网络安全需求112.5.3.系统安全需求112.5.4.应用安全需求112.5.5.数据安全需求122.5.6.管理安全需求12第三章系统设计133.1.设计原则133.1.1.实用性133.1.2.安全性133.1.3.灵活性133.1.4.高性能与高效率133.1.5.可集成性与可扩展性133.2.体系架
5、构133.3.功能结构153.3.1.预算编制163.3.2.预算查询163.3.3.执行分析183.3.4.决策指标203.3.5.系统管理213.4.网络拓扑图213.5.数据库结构233.5.1.权限管理数据233.5.2.预算编制数据263.6.系统接口283.7.系统性能设计283.8.系统安全设计293.8.1.系统安全的总体规划293.8.2.系统安全分析及策略293.8.3.安全管理制度32第四章系统测试334.1.概述334.2.系统测试334.2.1.测试方法334.2.2.测试环境364.2.3.测试结果37第五章项目实施395.1.项目实施概述395.1.1.项目实施目
6、标395.1.2.实施方法395.1.3.实施任务405.1.4.实施基本原则405.1.5.里程碑415.2.实施计划及步骤415.2.1.项目规划阶段415.2.2.总体设计环节415.2.3.系统建设阶段435.2.4.系统初验环节455.2.5.系统上线阶段455.2.6.项目验收环节465.3.系统运行情况47第六章总结48参考文献50致谢51第一章 绪论1.1. 项目背景北京双鹤药业股份有限公司是以北京制药厂为主要发起人,通过募集发行方式设立,于1997年5月在上海交易所上市。上市后,立足自身优势,积极利用资本市场,整合各地医药资源,公司规模实现跨越式增长,至2003年底发展成为以
7、北京双鹤为核心、拥有20多家控股子公司、跨地区的全国性企业集团。随着公司规模不断扩大,公司领导层于2006年下半年开始对发展战略进行调整,并重新确立全新的发展战略,实行有进有退,重点发展拳头核心产品的经营战略。与此相适应,也对原有的控股公司管理模式进行很大的调整,实行了以事业部制为基础的集团化管理模式,对控股子公司进行严格的管控,管理重心下探到具体运运营过程,强化资源在集团范围内统一配置,市场的统一布局,发挥集团化整体优势。公司在实施集团管理模式的过程中,运营成本不断攀升,不仅影响了企业利润,也使企业持续经营缺乏了动力。为改变这种现状,公司于2009年开始建设“集团预算管理系统”, 通过该系统
8、,能更加清晰地了解企业的运营状况,预测、控制企业的各项活动对企业运营所产生的影响,同时对市场的变化做出及时的反应。1.2. 研究的目标和内容1.2.1. 研究目标在2006年进行战略调整之前,双鹤药业通过收购兼并,进行快速扩张,旗下拥有的控股子公司数量急剧增加,此时对子公司的管理实行的是控股公司管理模式:在法人治理框架内,通过控制董事会进行间接管理,不介入具体营运过程,只用以投资回报率为主指标对子公司进行考核,因此各个法人子公司拥有很大的自主权。在此模式下,双鹤药业无法对下属公司进行有效的管控,各子公司各自为政,导致管理混乱,经营亏损,资产流失,极大影响双鹤药业赢利能力和持续发展能力。2006
9、年来,双鹤药业执行全新的发展战略,与此相适应,也对原有的控股公司管理模式进行很大的调整,实行了以事业部制为基础的集团化管理模式,打破控股子公司的独立性,对业务和资产进行重组,通过成立事业部实现直接经营管理,使管理重心下探到具体运营过程,强化了资源在集团范围内统一配置,市场的统一布局,发挥集团化整体优势。集团化管理模式的转变,导致管理信息需求也随之发生变化。在控股公司管理模式下,财务会计信息基本能够满足对单个法人企业管理的基本需要,但在集团化管理模式下,由于财务会计难以提供准确的运营信息,不能满足集团化管理的需要。在此背景下,适应集团化管理需要,建立管理会计体系显得尤其重要。2006年来,我们在
10、管理会计人才培训、流程设计、机构设立、制度制定、信息标准的梳理等方面做了大量工作,对集团化管理产生一定的推动作用。但是,由于管理会计的复杂性、多样性以及信息量大等以及信息化手段的缺乏,对集团化管理的信息支持力还很不够。基于此,研究目标是:通过建立集团预算管理系统,来适应和满足集团化管理模式下,对经营决策和营运控制支持的信息需求。1.2.2. 研究内容作为集团化管理的一种很好的手段,预算管理在双鹤药业已具有较好的实行基础。双鹤药业在战略目标转化为运营计划、预算目标的确定和分解、预算编制过程管理、预算执行控制、预算考核评价方面积累了一定的经验。但是由于缺乏有效的预算管理信息平台,双鹤药业在预算管理
11、各环节还存在诸多的问题:(1)无法建立合理的预算体系 预算体系是一个从不同角度细化预算信息的多维体系,预算必须能够从不同角度编制,只有这样预算才能细化,才能真正起到沟通协调和决策支持的作用,但是用Excel很难实现多维度编制预算; (2)预算执行过程中缺乏有效的分析与控制的机制和手段 由于数据量大、数据来源广泛,总部对各个公司预算执行情况、各个公司对各个部门的预算执行情况,无法及时有效获取支撑运营控制的细化数据,无法保证预算分析的及时性、全面性、深入性,限制了总部的指导和控制作用。 (3)难以对各责任中心进行有效的预算考核包含事业部、各控股公司在内的预算责任中心是公司预算落实的责任单位。由于各
12、责任单位的绩效考核指标多取于预算指标,由于缺乏多维细化的数据,考核指标的实际执行结果难以科学、准确计量,直接影响预算考核的合理性。(4)营销费用高在我国制药企业专利药品少、产品雷同的情况下,医药企业之间竞争主要体现在营销领域,通过高额的市场投入,以营销驱动企业销售和盈利的增长。据统计分析,双鹤药业总成本费用的40%以上是营销环节的费用。这种高投入、高产出的制药企业盈利模式决定了销售费用管理是预算管理的重点。针对以上存在的问题,双鹤药业公司公司的预算管理系统研究的主要内容是:通过建立多维度、多层次预算编制系统,建立有效的分析机制和控制手段,对营销费用进行有效管理,从而达到降低成本,增加利润的目的
13、。第二章 需求分析2.1. 业务主体双鹤药业股份有限公司财务预算管理系统日常运转涉及到的单位包括双鹤总部、双鹤工业园、双鹤经营有限公司、双鹤现代制药有限公司、双鹤装备有限公司、万辉双鹤药业有限公司、晋新双鹤有限公司、长沙双鹤有限公司、安徽双鹤有限公司、武汉滨湖双鹤有限公司、西安京西双鹤有限公司等单位。北京双鹤药业股份有限公司佛山双鹤药业有限责任公司长沙双鹤医药有限责任公司武汉滨湖双鹤药业有限责任公司安徽双鹤药业有限责任公司山西晋新双鹤药业有限公司西安京西双鹤药业有限公司北京双鹤制药装备有限责任公司北京双鹤现代医药技术有限责任公司北京万辉双鹤药业有限责任公司北京双鹤药业经营有限责任公司图1 北京
14、双鹤药业股份有限公司组织结构图2.2. 业务流程2.2.1. 预算管理框架图2 双鹤药业预算管理框架图预算,是一套综合管理工具,也是一套系统的管理方法。它从公司战略出发,通过合理分配人力、物力和财力等资源,对公司的经营活动进行整体规划和动态控制,以监控战略目标实施进度。作为战略实施的管理工具,预算管理具有规划、控制、沟通和激励等管理功能。同时,作为一套综合的管理工具,预算管理与其它管理工具具有十分密切的关系。预算管理是一项系统工程,牵涉面十分广,企业要做好全面预算管理工作,需要注意的关键问题:(1) 将战略、计划与财务预算高度整合全面预算实际上是综合业务计划和财务预算所构成的一个体系,业务计划
15、的合理性、准确性决定了财务预算的合理性,而年度预算是对公司战略的分解和落实,所以必须要将战略、业务计划与财务预算三者很好整合起来,才能形成一个完善的预算体系。(2) 建立权威的预算组织体系综合的、复杂的全面预算体系是对公司战略的落实,无论从重要性和复杂性考虑,都需要依靠权威的预算组织体系来推动实施,我们建议由公司“一把手”亲自抓预算管理工作,使公司的预算编制、预算分析、预算调整、绩效考核和经营行动计划的改进都围绕预算来开展。(3) 上下互动:引导主动预算编制的过程实际上是一个上下互相博弈的过程,我们认为预算的上下互动实际上是对公司上下对未来一年的经营情况进行充分的讨论和沟通的过程。公司在预算编
16、制阶段,需要引导预算部门如何合理地编制年度预算,使公司各部门形成良好的预算理念,使各部门由被动参与预算变成主动参与预算,只有这样,公司的预算工作才能真正落到实处。(4) 建立合理的责任中心和均衡的考核体系责任中心是公司预算落实的责任单位,我们需要根据公司的组织结构、各部门的责任和权利,将公司的每一个参与预算的部门设计为一个合理的责任单位(投资中心、利润中心、收入中心、费用中心、成本中心),在此基础上,才能为每一个责任单位合理分解公司年度经营目标,也才能为其建立一套合理的、均衡的考核体系。(5) 设计合理的预算体系合理的预算体系也是落实公司年度经营目标的基础,我们认为合理的预算体系主要体现在四个
17、方面:一是预算体系是一个从不同角度细化预算信息的多维体系,预算必须能够从不同角度编制,只有这样预算才能细化,预算才能真正起到沟通协调、为经营者决策支持的作用;二是预算体系必须包括业务计划,让业务预算、费用预算都有业务计划的支撑;三是成本费用预算最好能够按照成本费用的习性区分为固定和变动,只有这样采购设计合理的弹性预算体系;四是通过月度甚至周度滚动预算,使预算和资金计划有机衔接,而不是象很多企业一样,年度预算和月度资金计划没有任何关系。(6) 建立动态预算管理体系 企业瞬息万变的经营环境决定了企业的预算体系也必须是一个动态的体系,企业通过实施滚动预算和弹性预算可以大大提高企业预算的适应性。(7)
18、 建立深层次预算分析跟踪体系预算分析跟踪是企业开展全面预算管理的一个重要环节,通过预算分析可以将预算管理的功能进一步得到发挥,企业开展预算分析一般通过业绩分析会、预算质询会等方式开展,预算分析的结果一般有三个方面的用途:一是通过业绩分析,了解预算差异形成的深层次原因,包括市场策略、技术、服务、竞争对手、用人等,形成公司下一步的策略行动;二是根据预算差异分析的结果,对公司预算进行调整;三是根据业绩分析,为公司绩效考核提供依据,形成公司良好的激励机制。2.2.2. 预算管理流程 双鹤药业集团的预算管理总体流程如下:图3 双鹤药业预算管理总体流程图第一,各预算责任中心根据各自业务特点、双鹤药业预算编
19、制要求编制预算并上载至预算管理系统。第二,各预算责任中心系统管理员在自己权限范围内合并生成本单位业务及财务预算;总部系统管理员合并生成双鹤药业业务和财务预算。第三,总部算审核部门提出预算修改意见,预算上报单位在修改预算,再次上传。第四,各预算责任中心按月度从各自现有的ERP系统、费用管理系统中将预算执行数据转换至系统模版并将其上载至系统系统,没有信息化系统的责任中心,以人工进行收集。第五,系统计算、分析,产生预算执行分析报告。第六,不同层次的管理者参考预算执行报告,及时做出业务调整决策。第七,通过与资金集中管理相结合,保证上述流程的执行;通过财务部门和内部审计部门定期进入预算管理系统对预算数据
20、和实际数据进行审计,以保证数据的真实性和完整性。2.3. 功能需求双鹤药业已具有较好的全面预算管理基础,目前双鹤药业对于预算信息化的主要需求可以分为预算目标分解、预算编制、分析和决策支持四个方面:(1) 预算目标分解 总部设定总体预算目标。 预算目标从上到下分解到子公司。图4 双鹤药业预算目标分解图(2) 预算编制需求 实现自下而上的预算编制、审批、汇总、下发过程。 实现多版本预算编制(弹性预算)。 实现滚动预算。 实现预算查询系统,即上级单位或者责任人对下集单位或者责任中心进行预算各种信息的查询工作。(3) 预算分析需求 建立品销售(金额和数量)到品规、省的二维预算编制、分析以及量价效率分析
21、;建立基于成本中心、产品类、省、活动、科目的五维费用管理分析;建立按子公司、产品类和省的边际效益、投入产出分析模型。 统一各系统科目、各维度体系数据,确保实际与预算数据口径一致。 与财务系统接口,或通过其他方式输入实际发生数据。 执行相对标准化的实际发生数据与预算数据的对比分析,支持设置各种分析方法。表1 变动费用活动明细表H1-市场与公关H2-商业渠道H3-招标H4-临床推广H5-OTC市场研究医学支持广告及制作学术活动专家顾问团临床四期市场其他商业折扣商业促销商业维护运输配送商业奖金商业其他招标维护招标中介招标其他医院维护专家网络医院促销产品上市产品培训医院奖金医院其他药店促销药店维护患者
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