HRBP解读人力资源如何与业务共舞PPT课件.ppt
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1、解解 读读 H R B P人力资源如何与业务共舞人力资源如何与业务共舞序序 当下,越来越多的企业开始设立当下,越来越多的企业开始设立HRBPHRBP岗位,但是岗位,但是企业对企业对HRBPHRBP的定位及如何帮助的定位及如何帮助HRHR转型成为优秀的转型成为优秀的HRBPHRBP的探的探讨甚少。讨甚少。何为何为HRBP HRBP?第一节第一节 关于关于HRBPHRBP关于关于HRBPHRBPHuman Resources Business PartnerHuman Resources Business Partner(简(简称称HRBPHRBP)作为现在人力资源领域的一个时)作为现在人力资源领
2、域的一个时髦词汇。不论是在人力资源论坛,各种人髦词汇。不论是在人力资源论坛,各种人力资源圈子沙龙里,还是在我工作中涉及力资源圈子沙龙里,还是在我工作中涉及人力资源专业领域的寻访案例中,随处可人力资源专业领域的寻访案例中,随处可见其身影。见其身影。“Human ResourcesHuman Resources”(人力资源)一词这(人力资源)一词这些年在中国已成为一个管理学的热门词汇;些年在中国已成为一个管理学的热门词汇;而而“Business PartnerBusiness Partner”(业务伙伴)也(业务伙伴)也是在商业管理领域由来已久。是在商业管理领域由来已久。但但HRBPHRBP(人力
3、资源业务伙伴)这一组合,(人力资源业务伙伴)这一组合,只是为了在这个只是为了在这个“标题党标题党”的时代多一些的时代多一些新鲜来抢人眼球,还是另有其意义呢?新鲜来抢人眼球,还是另有其意义呢?关于关于HRBPHRBP传统传统HRHR的工作的工作考勤考勤人员招聘人员招聘薪资发放薪资发放基础培训基础培训社保处理社保处理劳动关系劳动关系绩效考核绩效考核 这些工作主要集中在基础这些工作主要集中在基础的人事行政方面,那么到底这些工的人事行政方面,那么到底这些工作产生了多少价值呢?作产生了多少价值呢?关于关于HRBPHRBP从字面意思来讲,从字面意思来讲,HRBPHRBP即人力资源业务伙伴。业务自然指即人力
4、资源业务伙伴。业务自然指的是公司的各个业务单元所涉及的业务,业务单元是指在的是公司的各个业务单元所涉及的业务,业务单元是指在公司中的有着共同或相似的客户群、市场或者职能的一个公司中的有着共同或相似的客户群、市场或者职能的一个或者几个部门的集合。或者几个部门的集合。所以,所以,HRBPHRBP就是企业派驻到各个业务单元的人力资源管理就是企业派驻到各个业务单元的人力资源管理者,主要协助各业务单元高层经理在人力资源各个方面的者,主要协助各业务单元高层经理在人力资源各个方面的工作,包括人员规划、配置和发展,从人力资源的角度确工作,包括人员规划、配置和发展,从人力资源的角度确保组织的高效运行。同时,保组
5、织的高效运行。同时,HRBPHRBP的任务还包括在业务单元的任务还包括在业务单元和整个组织人力资源体系之间进行沟通,帮助业务单元建和整个组织人力资源体系之间进行沟通,帮助业务单元建立一个高效、适用但又不独立于整体人力资源体系的管理立一个高效、适用但又不独立于整体人力资源体系的管理模式。模式。关于关于HRBPHRBPHRBPHRBP的角色的角色第二节第二节 HRBPHRBP的作用的作用HRBPHRBP的作用的作用HRBPHRBP要干些什么?要干些什么?HRBPHRBP在公司里面,需要更多在公司里面,需要更多的时间和业务经理泡在一起,的时间和业务经理泡在一起,参与各种业务会议,甚至去参与各种业务会
6、议,甚至去参加一些和客户的会议。不参加一些和客户的会议。不能坐在办公室里面纸上谈兵能坐在办公室里面纸上谈兵!这个是新型!这个是新型HRHR的工作模式,的工作模式,也是基本的战略合作伙伴与也是基本的战略合作伙伴与业务合作伙伴的新型工作模业务合作伙伴的新型工作模式。式。HRBPHRBP的作用的作用“HRHR为什么要到业务中去为什么要到业务中去”、“企业为什么需要企业为什么需要HRBPHRBP?”首先,让我们回归到根本首先,让我们回归到根本“人才的选拔人才的选拔”。传统。传统的的HRHR招聘模式是,企业缺少哪类人才,就招募合适的人才。招聘模式是,企业缺少哪类人才,就招募合适的人才。HRHR没有充足的
7、时间与业务泡在一起,对业务流程、管理都没有充足的时间与业务泡在一起,对业务流程、管理都不熟悉,导致招募到的人参差不齐。而不熟悉,导致招募到的人参差不齐。而HRBPHRBP需要理解业务需要理解业务部门的业务需求,提供针对性的人才招聘方案以及后续的部门的业务需求,提供针对性的人才招聘方案以及后续的培训方案和管理计划给到业务部的高层。培训方案和管理计划给到业务部的高层。HRBPHRBP的作用的作用“HRHR为什么要到业务中去为什么要到业务中去”、“企业为什么需要企业为什么需要HRBPHRBP?”其次是团队的架构,传统的其次是团队的架构,传统的HRHR更多的是给予行政更多的是给予行政类工作支持,每个部
8、门经理都有自己管理的模式与风格。类工作支持,每个部门经理都有自己管理的模式与风格。HRBPHRBP出现颠覆了这种团队管理模式,他们要对于团队人员出现颠覆了这种团队管理模式,他们要对于团队人员的结构、配置、考核、激励给予建设性意见,并将各部门的结构、配置、考核、激励给予建设性意见,并将各部门的经理联系起来。的经理联系起来。HRBPHRBP的作用的作用“HRHR为什么要到业务中去为什么要到业务中去”、“企业为什么需要企业为什么需要HRBPHRBP?”最后是业绩与培训。培训能力是德鲁克先生认为最后是业绩与培训。培训能力是德鲁克先生认为管理者必须具备的八项能力之一。管理者必须具备的八项能力之一。HRB
9、PHRBP是因业务而生,如是因业务而生,如果不能将培训与业务相结合需求,其功能将会大打折扣。果不能将培训与业务相结合需求,其功能将会大打折扣。我们都知道许多的业务经理都是业务骨干晋升上来的,实我们都知道许多的业务经理都是业务骨干晋升上来的,实战经验确实丰富,但在管理下属的能力十分欠缺,所以战经验确实丰富,但在管理下属的能力十分欠缺,所以HRBPHRBP也应该花点心思和耐心与业务部门经理沟通培训计划。也应该花点心思和耐心与业务部门经理沟通培训计划。HRBPHRBP的作用的作用小结:小结:HRBP HRBP是人力资源部与业是人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁,需要帮务部门之间的沟通桥梁,需要帮助业
10、务部门设定人力资源的工作助业务部门设定人力资源的工作目标和计划,并树立起对业务部目标和计划,并树立起对业务部门的内部客户服务意识,为他们门的内部客户服务意识,为他们提供专业的人力资源解决方案。提供专业的人力资源解决方案。HRBPHRBP主要关注于提供人力资源管主要关注于提供人力资源管理的咨询来支持业务部门的战略,理的咨询来支持业务部门的战略,对业务战略和运营流程的了解是对业务战略和运营流程的了解是其顺利开展工作的基础。其顺利开展工作的基础。一个一个成功的成功的HRBPHRBP的行为表现为:的行为表现为:能基于业务部门的数据能基于业务部门的数据来发现问题;能通过弹性的解决来发现问题;能通过弹性的
11、解决方案来施加影响;能通过关注结方案来施加影响;能通过关注结果的绩效考核来担当责任。果的绩效考核来担当责任。第三节第三节 HRBPHRBP在企业的工作模式在企业的工作模式HRBPHRBP在企业中的形式在企业中的形式项目项目战略战略HRBPHRBP(经理级)经理级)事务性事务性HRBP服务对服务对象规模象规模l大规模业务单元l多个业务单元l区域范围l中等规模业务单元l2-3个业务单元l单一业务单元人员多人员多元化程元化程度度l多元化程度高l高职位级别l多元化中等l中等职位级别l多元化程度相对较低服务对服务对象职能象职能l复杂职能集合l2-3种职能集合l单一职能高级(战略)高级(战略)HRBPHR
12、BP这个级别的这个级别的HRBPHRBP基本上是高级基本上是高级经理或者主管级别的经理或者主管级别的,可以说是可以说是最接近最接近HRBP HRBP 终极目标的人终极目标的人,也也可以叫做战略可以叫做战略HRBPHRBP。他们参与。他们参与企业的战略规划、组织发展、企业的战略规划、组织发展、变更和整合,与高层领导团队变更和整合,与高层领导团队合作紧密。合作紧密。他们通常都有他们通常都有1515年以上在人力年以上在人力资源方面的工作经验,或者曾资源方面的工作经验,或者曾在人力资源高级职位上工作过,在人力资源高级职位上工作过,熟悉人力资源各个模块的实践熟悉人力资源各个模块的实践并对于人力资源战略有
13、着自己并对于人力资源战略有着自己的想法。的想法。经理级别的经理级别的HRBPHRBP这个级别的职位和人选相对较多的,也是在目这个级别的职位和人选相对较多的,也是在目前市场上比较常见的。这一类前市场上比较常见的。这一类HRBPHRBP一般要求工作一般要求工作年限在年限在8-108-10年以上,他们大部分有着全部或者某年以上,他们大部分有着全部或者某一模块人力资源专业领域的知识。他们往往支持一模块人力资源专业领域的知识。他们往往支持一个大的业务单元或者同时负责几个以上小规模一个大的业务单元或者同时负责几个以上小规模的业务单元,一般不带团队,也有少部分带助理,的业务单元,一般不带团队,也有少部分带助
14、理,多是独立工作者(多是独立工作者(Independent ContributorIndependent Contributor)。)。这一类这一类HRBPHRBP中,一大部分是从原来的中,一大部分是从原来的BU HRBU HR转型转型而来。他们的主要职责分配相对比较平均,这一而来。他们的主要职责分配相对比较平均,这一类类HRBPHRBP年薪大概在年薪大概在25-5025-50万左右。这一类大概占万左右。这一类大概占所有所有HRBPHRBP职位案例的职位案例的50%50%左右。左右。比较偏重于事务性的比较偏重于事务性的HRBPHRBP这个目前在国内也比较常见。他们的工作经验相对要短,这个目前在
15、国内也比较常见。他们的工作经验相对要短,也比较年轻,一般也比较年轻,一般3 3到到5 5年工作经验的居多。他们一般支持年工作经验的居多。他们一般支持单个的业务单元,在他们的工作中,大约单个的业务单元,在他们的工作中,大约40%40%的工作是协的工作是协调者,另外他们还大多肩负着事务性人力资源管理的工作,调者,另外他们还大多肩负着事务性人力资源管理的工作,战略性的内容较少。虽然职位也是叫做战略性的内容较少。虽然职位也是叫做HRBPHRBP,但是与,但是与BU BU HRHR的工作类似,级别多相当于专员或者主管,独立工作不的工作类似,级别多相当于专员或者主管,独立工作不带团队,年薪多在带团队,年薪
16、多在10-1510-15万左右。万左右。第四节第四节 HRBPHRBP的汇报模式的汇报模式HRBPHRBP的汇报模式的汇报模式第一、直线汇报给业务部门负责第一、直线汇报给业务部门负责人,虚线或者不汇报给公司人力人,虚线或者不汇报给公司人力资源部门。资源部门。即即HRBPHRBP不隶属于人力资不隶属于人力资源部而是归所在业务部门管辖,源部而是归所在业务部门管辖,人力资源部只负责对人力资源部只负责对HRBPHRBP进行专进行专业方面的指导,不直接对考核关业方面的指导,不直接对考核关系负责。系负责。需注意的问题:有可能需注意的问题:有可能会过多的强调业务单元自身的利会过多的强调业务单元自身的利益,而
17、忽视了公司整体人力资源益,而忽视了公司整体人力资源体系的统一性。体系的统一性。HRBPHRBP的汇报模式的汇报模式第二、直线汇报给人力资源部门,第二、直线汇报给人力资源部门,虚线或者不汇报给业务线领导。虚线或者不汇报给业务线领导。即即HRBPHRBP是由人力资源部是由人力资源部派驻到各业务单元,其考核关系派驻到各业务单元,其考核关系隶属于人力资源部,隶属于人力资源部,HRBPHRBP在业务在业务上帮助业务经理进行相应的人力上帮助业务经理进行相应的人力 需注意的问题:可能会需注意的问题:可能会造成造成HRBPHRBP缺乏归属感,在业务单缺乏归属感,在业务单元的工作受到较大的阻力和忽视。元的工作受
18、到较大的阻力和忽视。HRBPHRBP的汇报模式的汇报模式第三、双线同时汇报,第三、双线同时汇报,即即HRBPHRBP同时向业务线同时向业务线和人力资源部门进行和人力资源部门进行汇报,接受来自双方汇报,接受来自双方的的KPIKPI考核,也成矩考核,也成矩阵式汇报。阵式汇报。需注意的问题:考核需注意的问题:考核起来可能较为复杂,起来可能较为复杂,需要借助先进的考核需要借助先进的考核工具来实现。工具来实现。第五节第五节 从从HRHR转型到转型到HRBPHRBPHRBPHRBP转型转型3D3D共享模型共享模型HRBPHRBP转型转型3D3D共享模型共享模型3D3D模型就是经过转型后的人力资源管理模式,
19、模型就是经过转型后的人力资源管理模式,HRHR由由HRBPHRBP(HR Business PartnerHR Business Partner,人力资源合作伙伴),人力资源合作伙伴),COECOE(Center of ExpertCenter of Expert,领域专家中心),领域专家中心),SSCSSC(Shared Shared Service CenterService Center,共享服务中心)三部分组成,简称,共享服务中心)三部分组成,简称3D3D模模型。其中型。其中HRBPHRBP扮演的扮演的DiscoveryDiscovery,即挖掘业务部门需求的,即挖掘业务部门需求的角色
20、,其他角色,其他COECOE和和SSCSSC职能是:职能是:DesignDesign(设计),(设计),DeliverDeliver(交付)。(交付)。基于基于HRBPHRBP在在3D3D模型中扮演的是模型中扮演的是DiscoveryDiscovery的角色,所以的角色,所以HRBPHRBP要成为每个业务部门经理的招人、用人和管人的技术要成为每个业务部门经理的招人、用人和管人的技术大脑大脑HRBPHRBP转型转型3D3D共享模型共享模型在在3D3D共享模型下,共享模型下,HRBPHRBP的工作原则是围绕目标、客户和沟的工作原则是围绕目标、客户和沟通这样三个维度展开的。通这样三个维度展开的。HR
21、BPHRBP的出现,使得业务部门与人力资源部门的接口由多模的出现,使得业务部门与人力资源部门的接口由多模块缩减为一人,从而有效地降低了沟通成本,提升了企业块缩减为一人,从而有效地降低了沟通成本,提升了企业集约化管理水平,确保企业的政策、文化和价值导向在各集约化管理水平,确保企业的政策、文化和价值导向在各个业务部门得以一脉相承。因此,个业务部门得以一脉相承。因此,HRBPHRBP的职位正在越来越的职位正在越来越多的企业中出现。多的企业中出现。THANK YOUSUCCESS1/1/202327可编辑第六节第六节 HRBPHRBP的素质模型的素质模型HRBPHRBP胜任力素质模型胜任力素质模型HR
22、BPHRBP的基本要求的基本要求首先,首先,HRBPHRBP是懂得人力资源知识和技能,并具有实践操作经验的管理人才。能以实践是懂得人力资源知识和技能,并具有实践操作经验的管理人才。能以实践为基础,去理解人力资源各个模块。为基础,去理解人力资源各个模块。其次,要理解业务。理解其次,要理解业务。理解=了解了解+感同身受。在目前经济不景气的大环境下,生意感同身受。在目前经济不景气的大环境下,生意不那么好做,各行各业都有着自己的困境,各位老板、业务经理也都有着自己的压力。不那么好做,各行各业都有着自己的困境,各位老板、业务经理也都有着自己的压力。HRBPHRBP们,应放下身段,用心去体会业务,分担员工
23、的喜悦与焦虑。们,应放下身段,用心去体会业务,分担员工的喜悦与焦虑。最后,在建立了信任的基础上,最后,在建立了信任的基础上,HRBPHRBP更是合作伙伴。咨询行业管这种更是合作伙伴。咨询行业管这种PartnerPartner叫做叫做合伙人。合伙人,必须有价值,这种价值是独立思考能力、诊断问题能力、咨询及建合伙人。合伙人,必须有价值,这种价值是独立思考能力、诊断问题能力、咨询及建议能力。议能力。HRBPHRBP要能够帮助业务分析组织与人才发展等方面的问题,提出解决方案及落实举措,要能够帮助业务分析组织与人才发展等方面的问题,提出解决方案及落实举措,影响业务做出正确决定,并推动实施,最后形成知识技
24、能沉淀,为组织未来发展提供影响业务做出正确决定,并推动实施,最后形成知识技能沉淀,为组织未来发展提供宝贵经验。宝贵经验。HRBPHRBP的挑战的挑战HRBPHRBP提升胜任力的五大门槛提升胜任力的五大门槛1、非HR专业出身的HR胜任力之人力资源专业知识的提升5、HRBP的角色归属HR部门还是业务部门?4、将HR胜任力转化为管理效能3、变革管理能力的培养2、专业出身的HR胜任力之商业知识的增强HRBPHRBP的挑战的挑战1 1、非、非HRHR专业出身的专业出身的HRHR胜胜任力之人力资源专业知识任力之人力资源专业知识的提升的提升 尽管以业务部门尽管以业务部门出身的出身的HRHR从业人员能够依从业
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