伯明顿-新邦人力资源项目诊断报告(0521).ppt
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1、新邦物流人力资源诊断报告柏明顿人力资源管理咨询有限公司二OO八年五月十九日陈兴华 王伟栋 本报告是柏明顿项目组在调研的基础上,通过对新邦内部访谈和现有内部资料的审阅,对人力资源管理方面的问题而提出的初步分析。1.1.是访谈、调研的一个阶段性汇报;是访谈、调研的一个阶段性汇报;2.2.是总体分析,初步判断,而不是拘泥于所有细节;是总体分析,初步判断,而不是拘泥于所有细节;3.3.是人力资源管理诊断,而不是管理综合诊断;是人力资源管理诊断,而不是管理综合诊断;4.4.是在管理上挑毛病、找不足,而不是表扬、说优点;是在管理上挑毛病、找不足,而不是表扬、说优点;5.5.语言表达可能略有偏激,未必完全恰
2、当。语言表达可能略有偏激,未必完全恰当。6.6.限于本次项目的合作意向,重点对绩效和薪酬进行分析,参看限于本次项目的合作意向,重点对绩效和薪酬进行分析,参看P17P17、P37P37。人力资源管理的其他模块,顾问师将根据访谈结果给出意见仅供参考。人力资源管理的其他模块,顾问师将根据访谈结果给出意见仅供参考。这些初步的分析和判断是柏明顿进行后续工作的分析起点。在后续工作的过程中,柏明顿会不断修正完善这些初步的判断,并逐渐形成切实可行的适合新邦的人力资源管理方案。本报告旨在分析新邦在人力资源管理的问题,不针对任何个人。重要说明现有人力资现有人力资源管理不足源管理不足员工反映员工反映吸取多数人吸取多
3、数人的看法的看法改进对策改进对策根据初步判断根据初步判断提出改善建议提出改善建议和方向和方向本报告基本逻辑原因分析原因分析初步分析形初步分析形成现象的原成现象的原因因潜在风险潜在风险对组织的影响对组织的影响PMTPMT咨询运咨询运作作理论引导理论引导作为阐述问作为阐述问题的借鉴题的借鉴第一章.项目背景第二章.报告简介第三章.人力资源管理框架第四章.人力资源管理现状分析 目目 录录1.0 项目背景新邦物流是作为一家专业的物流公司,一致秉承“新邦物流、服务无处不在”的经营理念。在华南区域,新邦物流已经成为区域的强势品牌,并提供空运、速递、汽运、配送、国际五大业务服务领域,目前公司正在加大力度开拓华
4、东市场。随着公司的快速发展,运营规模和运营的环节不断增多,员工数量的不断增多,如何吸引、录用、激励、考核和留住优秀员工成为公司管理层需要考虑的迫切问题。因此新邦管理层决定引入咨询公司来帮助公司设计一套科学的、先进的但可行的绩效、薪酬体系,来加强人力资源的战略管理,确保公司业务目标的顺利实现。第一章.项目背景第二章.报告简介第三章.人力资源管理框架第四章.人力资源管理现状分析 目目 录录1.0 报告简介新邦的中高层领导访谈阅读新邦各部门有关部门职能、岗位职责、岗位设置、绩效、薪酬的文档了解现行的人力资源管理制度,并阅读相关文档。人力资源发展战略绩效管理薪酬管理人员配置人员培训能力素质模型人力资源
5、信息系统从以上六个方面分析。现状不足分析潜在风险原因分析(重点绩效、薪酬)改进对策咨询流程(重点绩效、薪酬)改进对策依据新邦的实际情况,结合PMT的全国最佳实践库提出来的;旨在为企业提高管理水平提供最具价值的借鉴。对新邦人力资源管理现状的全面分析对新邦人力资源管理现状的全面分析分析新邦的人力资源管理框架内容分析新邦的人力资源管理框架内容PMT分析新邦人力资源管理的层次分析新邦人力资源管理的层次第一章.项目背景第二章.报告简介第三章.人力资源管理框架第四章.人力资源管理现状分析 目目 录录1.0 人力资源管理框架经营目标企业发展业务流程薪酬福利及激励机制人员配置人员培训绩效管理人力资源发展战略组
6、织架构及部门职能能力素质(任职资格)设计组织行为个人行为技术支持人力资源管理信息系统绩效管理(公司、组织、个人)领导薪酬沟通激励奖赏授权升迁政策2.0 人力资源管理框架的核心绩效管理第一章.项目背景第二章.报告简介第三章.人力资源管理框架第四章.人力资源管理现状分析 目目 录录人力资源管理现状分析人力资源发展战略人力资源发展战略1组织架构组织架构2部门职能及岗位职责部门职能及岗位职责3绩效考核绩效考核4薪酬薪酬5人员配置人员配置6员工培训员工培训7能力素质能力素质8人力资源信息系统人力资源信息系统9第一节 人力资源发展战略1.0 人力资源发展战略不足1.公司的战略目标不太清晰。2.缺乏人力资源
7、发展战略3.人力资源中心的定位未能提高到支持新邦长远发展的战略高度1.1 人力资源发展战略潜在风险人力资源中心的地位未能提高到支持新邦长远发展的战略高度,可能使人力资源中心过多集中事务性工作。忽略对人力资源的长远规划,从而不能有效配合新邦总体战略目标的实现,同时可能影响新邦的企业文化。人力资源中心职能人才储备其他部门的支持目前公司已经引入很多的高素质人才,期望提升公司的高层次发展。目前新邦的薪酬评定过多的考虑员工的学历和职称,对岗位所需的具体能力素质考虑不足,有可能造成人才的过度“高消费”如何有效开发和利用高素质人才,让他们创造更多的持续价值,薪酬与其它人力资源平台的关系不理顺会造成人才价值降
8、低或流失。由于薪酬回顾与调整机制的缺乏或发展不平衡,使薪酬的入职评定或初次评定对员工整体薪酬水平影响过大,从而影响员工集中精力不断实现其工作的目标。薪酬调整与员工个人的绩效考核挂钩有限,削弱绩效考核对员工的激励作用。1.2 人力资源发展战略改进对策工作方式工作方式:组建跨部门工作小组,建议至少有3位高层直接参与。小组讨论/访谈/问卷的方式发现和解决问题,保证成员的高度参与。工作目标工作目标:明确人力资源中心对新邦发展的战略定位工作步骤工作步骤:基于新邦目前的经营理念、价值观,明确人力资源战略未来的发展方向。工作步骤工作步骤:就人力资源管理的主要领域,招聘、配置、培训及发展、绩效、薪酬及激励机制
9、、价值观和文化等做现状与愿景的差异性分析第二节 组织架构2.0 组织架构存在的不足1.组织架构无法支撑公司战略。例如,公司未来的发展重心是汽运,但在组织架构上却体现不出汽运核心地位。2.总经理的管理幅度过大,体现不出管理重心。中层管理幅度过小,存在浪费人力资源的可能。3.管理层级过多。有些部门从总经理到基层员工有七个等级之多,信息传递可能失真。4.业务、运营等部门的设置存在整合空间。例如营业部根据公司未来战略应该是华南、华东以及华北三个区域中心,因此从目前的组织架构看来则比较混乱。另外作为运营效率提升关键的IT部门,可以考虑和运营中心结合,提高工作协同度。2.1 组织架构调整的建议按照目标导向
10、的原则,根据企业的战略目标分析导致目标所需的职能利用系统原理将企业职能划分成职能体系,按照职能体系设立管理中心分解职能体系成职能模块,按照职能模块设置部门和科室根据职能模块或职能模块中的职能细则设置岗位1234关于新邦组织架构的建议:总经理总经理营销系统营销系统运营系统运营系统运营研究运营研究系统系统业务中心业务中心客服中心客服中心市场企划市场企划中心中心汽运中心汽运中心配送中心配送中心速递中心速递中心运输中心运输中心运作研究运作研究中心中心运营监督运营监督中心中心人力资源人力资源中心中心财务部中心财务部中心(含保险理赔)(含保险理赔)国际业务国际业务中心中心信息中心信息中心空运中心空运中心分
11、公司分公司大区大区职能部门职能部门片区片区总裁办总裁办行政中心行政中心营业部营业部工程部工程部第三节 部门职能及岗位职责1.各部门没有明确的部门职能。导致只有部门的负责人知道该部门的主要职能。2.各部门职能界定过于笼统,不具有指导作用。例如,会计管理部的职能主要是:制定和实施公司一些财务制度;根据公司财务管理的发展需求,制定一些公司的财务管理制度。3.岗位说明书基本具备工作指导作用,但体现不出工作汇报关系和各管理岗位的管理权限。3.0 部门职能岗位职责存在的不足3.1 部门职能岗位职责完善建议对各种管理职能进行不同程度的专业化分工,同时强调组织设计中的制衡监督原则根据管理模式和关键业务流程,重
12、新界定各部门的职责界定管理深度,合理充分授权,理顺管理流程,制定相应制度;建设IT管理平台,提高管理效率;从上下两个角度对职能部门的管理和服务职能进行考核1234用职责分解的方法确定职责模块,明确上下级汇报关系,确定各岗位的业务权限。根据实际3.2 部门职能分解技术第四节 绩效体系分析4.0 绩效管理内容激励机制激励机制晋升机制晋升机制绩效评估绩效评估4.1 企业战略蓝图的实现l根据战略的愿景 和使命,确定核 心的竞争力要素愿景使命价值观驱动力l根据核心竞争力 来确定战略的具 体目标l依据战略目标确 定关键流程针对每一关键流程制定主要绩效指标因素A因素B核心竞争力因素因素C因素D目标A目标B目
13、标C目标D流程A流程B流程C流程D战略目标关键流程主要绩效指标l通过发挥核心竞 争力来达成企业的愿景、使命和价值观l通过战略目标的 实现来树立核心 竞争力l通过关键流程的 优化去推动战略 目标的实现通过绩效指标去推动关键流程目标的实现4.2 绩效考核总体现状考核起源考核起源产品线:从空运起家,到汽运为公司未来的战略重点。总体格局,稳定速递、空运、配送、国际业务,加强汽运业务。相比竞争对手和行业的市场规律,公司需高速发展,需加大业绩的快速增长人员的激励与保留绩效考核的诞生。考核的几个考核的几个阶段阶段07年5月份开始,公司正式开始要求各部门拿出绩效考核方案。各部门自行编制考核方案,经流程审核后自
14、行执行。07年12月份,财务中心出台公司级区域总监、区域经理、营业部经理考核方案,并规定08年第一个季度开始实施。08年4月,财务中心对第一季度下达的指标和方案进行了修改,开始第二季度考核。并成立了业绩考核部管理考核的实施。考核的各个考核的各个部门的发展部门的发展配送部:08年2月对基层操作岗位开始了考核,取得显著效果,降低了搬运工的离职率。对管理人员和部分操作岗位的考核还未真正开始。空运中心:还未开始。速递中心:开始了小部分,还未全面展开。汽运中心:对操作和主管开始了考核,经理考核重点管理职能考核还未真正理顺。区域总监、区域经理、营业部经理考核已经开始实施并基本成型。营业部考核:方案是区域经
15、理内部制定,内部员工考核方案由于比较复杂和不方便,08年4月已经开始简化为5个指标,并开始实施。其他部门:财务中心制定了会计的考核方案,但没有真正考核。其他部门考核未开始。4.2.1 问卷调查结果4.2.2 问卷调查结果无科学事前、事中、事后无科学事前、事中、事后的规划、实施、辅导、应的规划、实施、辅导、应用。用。无专业的培训、沟通、解无专业的培训、沟通、解释。释。绩效考核目的理解单一绩效考核目的理解单一财务导向,注重短期利益。制定目标参照历史数据,每个月内部公布营业额达成率,造成区域目标难度的不公平。无整体规划,零散。制度、工具、方法混在一起,难以理解。更改频繁、兑现规则双方有分歧。缺乏对绩
16、效管理的全面认识思路演变为单纯的用奖金激励来改变大部分不良行为比如:离职、缺乏积极性等财务部制定并主导考核人力资源中心按流程备案各部门自己拟定方案,自行实施,百花齐放,是无统一标准的过分个性化。无过程监控、指导、反馈、改良。考核项目过多,未界定绩效和制度范围。实施不平衡。区域总监/经理/营业部经理这几个业务管理层财务中心出台了政策。其他的部门自己管自己,并实施不全面职能部门完全没有实施。4.3 绩效现状不足-总体分析4.4.1 绩效现状不足-分类分析目前新邦的发展方向及战略目标并没有有效的传递到部门以及全体员工,并分解为部门、个人绩效考核。销售的指标分解是明显的,但是销售目标并不等于公司的战略
17、目标或者单纯的经营指标,所以现有的绩效导向完全是财务结果导向的,对过程改善、过程监控的指标重视甚少。部门目标部门目标与个人绩与个人绩效指标效指标各部门与公司并没有建立真正意义的“部门责任书”,只有销售业绩指标,着重短期利益。职能部门、管理职能都缺失。从目标设计的角度看,目前的考核指标集中在现有的工作事项,而缺乏针对新邦整体发展方向而制定的战略目标。从绩效设立的角度看,指标设立未以核心业务流程为基础,确定关键的绩效指标并对各项工作予以定时、定量的描述。个人考核集中在操作层面。绩效评估绩效评估在新邦目前已经建立的对区域总监、区域经理、营业部经理的考核真正实施的指标只有营业额等绝对以财务为导向的指标
18、,虽然08年4月份加入了“内部运营指标”,但实施不彻底,也无数据核实,更没有数据填报的机制。完全是一种各业务单元的自行行为。基层考核指标多达到20个,08年4月深圳大区和广州大区进行了简化,但考核方式完全不一致,员工理解困难。个性化色彩浓,各个区域实施不平衡。组织战略组织战略实现实现考核涉及的部门与高层对考核的认识不统一,有很多都说“不知道他们是怎么搞的”。说明正式的参与、讨论、沟通、实施的整体并不清晰,走一步看一步比较多。大多数中心总监、区域总监、经理在年初或季度初没有与员工共同制定其个人的发展目标,也未在年末或季度末进行评估后,将评估结果反馈,只有业绩结果指标,其他的基本空白。奖励机制奖励
19、机制营业厅的奖金包是有的,对经理、一线的激励作用非常明显也是公司快速发展的制胜法宝。但对职能部门,大区经理、职能部门人员的核心岗位并没有确定奖金的来源。只见树木、不见森林。由于对财务数据的保密性和缺乏专业人员的数据测算,对绩效考核形成的奖金与成本效益的关系无科学的数据计算来真正推行制定绩效考核。认为绩效考核就是万能法宝,看不到所谓“数字效益”就不敢实施考核、高层和业务部门都只关心“营业额等看得见的指标”,看不见而又测算的指标都处在“观望、期待而不敢行动的两难境地”。晋升机制晋升机制员工的晋升没有定期的评核机制,没有明确的评核指标,管理人员的任免由中心总监、区域经理提出报人力资源、总经理审批即可
20、,人力资源无真正考察,无真正的绩效考核做依据和机制保障,与绩效的关系没有理顺。4.4.2 绩效现状不足-分类分析员工参与员工参与考核制定流程随意,无科学的流程和程序保障,形成“百花齐放”格局。各方案无组织的主导部门,各自制定各自的指标,业绩指标与财务部门协商即可。考核绝对论严重,认为考核可以解决一切问题。战略包括目标及其实施的一系列的策略、方法。而新邦无公司层级、中高层和部门的考核,而是集中在基层的纯营业指标上面。指标不是基于战略目标分解和关联度细化。总体绩效奖金的来源未明确,没有成文的整体预算、挂钩、数据测算和分析。新邦的考核版本众多,复杂而无完整逻辑关系链。考核体系不完整,信息系统未建立,
21、导致操作、理解困难,管理人员和员工都处于“无所适从”两年境地。过分追求完美的过程控制(见基层的考核表),很多必须考核的指标反而粗放无法提供数据。考核组织治理机构不全考核定位无真正的清晰。无整体规划、制定和分布实施 无点、线、面的结合。绩效与奖金的关系未明细和理顺。无统一的方法来整合考核资源缺乏科学的方法导致操作复杂。完美主义和粗放方式相结合,重点不明4.5 绩效现状分析归因4.6 绩效潜在风险发展战略没有有效的转换为中心、部门、业务单元的绩效指标,可能使部门之间缺乏基于战略目标的协同机制。目标与考评和激励的结合程度总体上是低的,只在大区经理、营业部经理、操作层面有部分激励。过程管控、流程优化的
22、深层次还有很大效率潜力,不仅仅是绩效考核就能涵盖和支持的。组织战略与目标的实现考核缺乏针对性,真正有数据的只在小范围内。一方面影响员工的积极性,另一方面领导难与从指标上对员工表现予以评估;有可能使得绩效流于形式,“雷声大、雨点小”。对员工无法产生积极推动的作用,影响新邦运作的效率。缺乏与员工沟通而制定的绩效指标,导致与员工切身利益的就努力,非利益但对公司运营很有效的就忽略。评估缺乏有效反馈,不能有效协助员工提高工作质量与效率。员工表现与组织运营绩效考核侧重是营业额和利润。造成部门一门心思追求财务指标,造成内部的文化传递和真正的客服价值导向受影响。很多执行打折扣,忽视过程的检查、监控,对长远的内
23、部运营和流程的改善忽视。文化未形成书面和真正在制度和过程中贯彻,考核是文化传承的杠杆和纽带。文化的传递与价值理念培训、方法培训、工理念培训、方法培训、工具应用培训,明确目的。具应用培训,明确目的。事前、事中、事后的沟通、事前、事中、事后的沟通、修改和实施。修改和实施。方案可执行、便于理解和方案可执行、便于理解和操作。操作。基于战略目标分解兼顾短期和长期利益兼顾财务与运营指标建立绩效考核的监督、辅导、实施、反馈机制。强调绩效沟通后反馈来改进业绩。组建绩效管理治理结构中的主要组织协调部门的分工。明确组织者、实施者、数据提供者、分析者等部门、人员的职责和权限。整体规划,分层分类。工具、方法统一,便于
24、管理和监控。实施、辅导职责明确。建立动态考核体系。建立关键度较强的指标库实施分层分类考核,考核到岗位和个人。根据市场变化和工作重点调整,灵活多样,而非面面俱到和过分细节为主。4.7 绩效改进对策建立绩效与薪酬的关系和挂钩比例。建立绩效与薪酬的兑现方式、规则和使用范围。人力资源信息系统支持人力资源信息系统支持第五节 薪酬体系分析薪酬内部公平有待加强,新老员工差别小外部竞争力较弱无规范薪酬预算薪酬回顾和整体调整缺失薪酬管理无真正的机构,人力资源只管到基本工资职级分类比较少。只有管理层、文职、操作三类。无法满足快速的市场环境和员工晋升的要求。同行业具备一定的竞争力,但人才来源需要不同的来源对比。薪酬
25、规划显得滞后,由此带来一系列其他问题。无针对市场的薪酬总体、部分岗位的薪酬调整及市场调查。使得招聘的素质和来源受到影响。定薪依据不充分,留下较多可操作空间。无明显客观的依据、标准和制度保障。调薪无依据,部门报批,人力资源和总经理批准即可。缺乏岗位评估。岗位价值的差别无法科学衡量。位于不同部门、不同岗位但处于同一职级人员,薪酬几近相同,且基本透明从极差来看,同职级浮动范围中,高级职位间的差距偏小,且不清晰。从点值看,点值的设立仅考虑职级。5.0 薪酬现状不足-总体分析相对于国内物流行业,尤其是以汽运为主的行业,目前新邦的薪酬水平与竞争对手有一定的差距,同时非经济性的报酬-如培训、福利还远远达与竞
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