内部控制缺陷认定标准.doc
《内部控制缺陷认定标准.doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《内部控制缺陷认定标准.doc(16页珍藏版)》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、XXX 股份有限公司内部控制缺陷认定标准庁号业务活动或事项重大缺陷重要缺陷一般缺陷有效设计1.未按照公司法 要求设置股东会、董 事会、监事会会、经 理层; 2.内部机构设置权 职交叉重叠,权利义 务不对称。1.未明确股东会、董事 会、监事会、经理层职 责 权限、任职条件、议 事规 则和工作程序; 2.内部机构设置僵化, 不 能满足生产经营需要;3.授权审批结构不明晰。1.未规定董事会、监 事 会、经理层任职人 员的 产生程序; 2.机构设置未及时与 业务发展相适应; 3.部分不相容岗位未 分离,未制定相应的 补 偿控制措施。1.按照公司法设置股东会、董事会、监事会、经理层; 2.董事会、监事会
2、和经理层的职责权限、任职条 件、 议事规则和工作程序均明确; 3.董事会、监事会和经理层的产生有规范的程序;4.公司内部机构的设置与公司经营业务相适应; 5.有明确业务授权审批权限指引; 6.内部机构的设置遵循了不相容岗位分离、职责权 限 淸晰的原则。(1)组织架构运 行1.股东会、董事会、 监事会形同虚设,未 起到相互制衡的作 用; 2.内部机构的实际 运行与 15 计不符, 导 致业务风险未得 到 有效控制。1.股东会、董事会、监 事 会未按议事规则、工 作程 序开展工作; 2.董事会、监事会、经 理 层成员不具备履行职 务 所需的知识结构、能 力素 质; 3.不相容岗位未进行相 互分离,
3、且未分离的岗 位 没有补偿控制措施。1.董事会、监事会、 经 理层成员产生程序 不 符合公司制度的规 定; 2.内部机构运行不顺 畅。1.股东会、董事会、监事会、经理层各司其职,相 互 制衡; 2.董事会、监事会、经理层产生程序遵守公司法的 规 定和公司制度规定; 3.董事会、监事会、经理层成员的知识结构、能力 素 质均能胜任该岗位工作; 4.公司内部机构的设置根据公司经营业务的变动及 时调整; 5.不相容岗位均相互分离,未分离的岗位均有补偿 控 制措施; 6.各岗位均制定了岗位职责,岗位人员对工作权 限、 工作程序均了解,并按岗位职责开展工作。 7.关键岗位实施了定期轮岗; 8.授权审批权限
4、指引均得到严格执行。设计1.未设置战略委员 会或战略规划机构 对战略进行管理; 2.从事战略管理的 人员不具备丰富的 专业知识和行业经 验。1.战略委员会或战略规 划机构议事规则不明确;2.战略管理人员缺乏保 密意识。1.发展战略目标分解 不合理; 2.未根据环境的变化 对战略目标进行修正;3.对战略目标的实施 未制定跟踪管理制度。1.设置战略委员会或专门的战略规划机构负责战略 管理工作; 2.战略委员会或战略管理机构有明确的议事规则或 职责; 3.战略委员会或战略管理机构对会议召开、表决方 式、提案审论、会议记录、保密要求均有明确的规 定。 4.对从事战略管理的人员均具有丰富的专业知识和 行
5、业经验; 5.战略管理方案经董事会、股东会的批准后,将目 标 分解到各执行部门实施; 6.战略委员会或战略规划机构在战略目标实现进程 中,跟踪战略目标的实现进度、及效果,并根据环 境 变化进行修正。(2)发展战略运 行1.没有明确战略目 标; 2.在制定战略时未 对企业面临的内外 部环境进行客观的 分析和科学预测,进 行盲目决策。1.战略目标在实现过程 中出现重大偏离; 2.战略目标实现过程未 能控制好重大风险;严 重 影响战略目标的效果。1.战略目标的分解部 分不合理,影响战略 目 标进度和总体效果;2.未将分解的发展战 略目标传递到内部管 理各层级和全体员工: 3.未对战略目标实现 过程进
6、行有效跟踪监 控。1.战略管理人员制定战略目标时进行了充分的调研、论证、科学分析,对战略实现进程中可能遇到的 各种 风险进行了充分预估,并提供了风险应对措 施。 2.制定的战略目标符合公司现阶段发展需要; 3.战略目标己恰当的分解; 4.战略管理委员会或战略管理机构对战略目标实现 进程全程监控,对内外部环境的变化及时作出响应;5.战略管理委员会或战略管理机构定期召开会议对 战略实现进程进行了评估,对战略目标实现过程中 出 现的偏差提出了解决方案。(3)人力资源设计L 未制定人力资源 总体规划或与公司 发展不适应; 2.缺乏核心人员的 管理政策。1.没有明确的人力资源 招聘流程; 2.关键管理人
7、员管理政 策不具有可行性。1.绩效考核体系不具 有可操作性; 2.未制定培训制度。1.制定人力资源总体规划,且与公司业务发展相适 应; 2.有明确的人力资源招聘制度、培训规划; 3.制定具有可操作性的绩效考核体系和薪酬体系; 4.针对核心人员制定相应的管理政策; 5.有明确的人力资源退出机制; 4(3)人力资源运 行1.没有制定年度计 划或年度计划不具 有可操作性; 2.未与员工签订劳 动合同; 3.没有给员工购买 社会保险。1.人力资源开发不能及 时满足公司业务发展需 要; 2.存在拖欠员工工资的 情况。1.绩效考核体系未得 到真正的执行; 2.招聘流程未得到严 格遵守; 3.员工培训未开展
8、。1.制定人力资源需求年度计划,与公司发展相适应,具有明确的目标和可执行性; 2.对各部门的人力需求能及时响应并给予满足; 3.人力资源招聘流程得到严格执行; 4.与所有人员均签订劳动合同; 5.按时支付员工的劳动报酬; 6.按照相关法律法规为所有员工购买社会保险; 7.人员年度培训计划,保质完成; 8.人力资源退出机制得到严格执行。设计1.未制定安全生产 管理制度; 2.未制定品质管理 制度; 3.未制定“三废”治 理制度; 4.未按法律要求履 行纳税义务。1.未制定员工关系维护 制度。1.安全生产管理操作 规范存在缺陷; 2.品质管理制度存在 缺陷; 3.不关心社会公益事 业。1.安全生产
9、管理、品质管理机构设置合理,己建立 完 善的安全生产管理体系和品质管理体系, 2.安全生产规章制度、操作规范祥尽、完备; 3.制定资源节约计划,打造节约型企业; 3.制定“三废”治理制度; 4.具有员工关系维护机构; 5.员工关系解决机制合理; 6.己编制与客户、供应商、股东、相邻单位、行政 管 理机构的协调指南; 7.依法履行纳税义务。 (4)社会责任运 行1.“三废”治理措 施 执行不力,导致 “三 废”排放超标;2.安全生产管理流 于形式,导致重大 事 故发生; 3.产品质量控制、检 验制度未执行,不 合 格产品流向社会 或 流向产业链下游。1.未及时履行纳税业 务; 2.漠视员工关系,
10、员工关 系未正确维护。1.节约措施执行力不 强,导致浪费。1.安全生产管理机构执行有力,能有效降低生产事 故 发生的风险; 2.品质管理机构运行商效,产品质量控制和检验制 度 得到严格执行; 3.节约措施得到有效执行,资源得到有效利用; 3.“三废”治理持续有效,将“三废”排放控制 合 理的范围之内; 4.员工关系得到正常维护; 5.与客户、供应商、股东、相邻单位、行政管理机 构 关系和谐统一; 6.按时履行纳税义务。6设计1.未设置企业文化 建设机构; 2.企业精神、核心价 值观及经营理念脱 离社会价值体系。1.企业精神、核心价值 观 及经营理念与企业发 展 不相适应。1.企业文化推广制度
11、不具备可操作性; 2.企业文化评估制度 不具备可操作性。1.设置企业文化建设机构; 2.己建立适合企业发展需要的企业精祌、核心价值观 轻君=理今, 3.制定企业 k 化推广制度; 4.已建立企业文化评估制度。(5)企业文化运 行1.企业文化建设机 构运转停滞; 2.企业文化建设流 于形式。1.企业文化推广制度、 评 估制度流于形式; 2.企业精神、核心价值 观 及经营理念与企业发 展 不相适应。1.企业文化推广制度 未有效执行; 2.企业文化评估制度 未定期执行。1.企业文化建设机构运转高效; 2.企业精神、核心价值观及经营理念经实践锤炼与 企 业发展相适应并成为企业的精神支柱; 3.企业文化
12、推广定期执行,形成了较强的凝聚力和 竞 争力; 4.企业文化得到员工、股东、客户、供应商等普遍 认 同; 5.企业文化深入公司员工并形成了执行力; 6.企业文化评估制度定期开展。(6)研宄与开发设计1.未建立研究与开 发立项审批制度; 2.未建立研发成果 保护、转化制度;企 业无形资产流失。1.未建立研发项目管理 制度,影响研发项目开 发 进程; 2.未建立关键研发人员 激励约束制度,可能导 致 企业研发成果流失。1.建立研究与开发立项审批制度,审批权限分配合 理; 2.建立有效的研发项目管理制度; 3.建立关键研发人员管理制度; 4.建立研发成果验收制度; 5.建立研发成果保护制度; 6.建
13、立研发成果转化开发制度。7运 行1.研宄与开发立项 审批制度、项 S 管理 制度、关键研发人员 管理制度、研发成果 验收制度、研发成果 保护制度、研发成果 转化开发制度流于 形式,未得到执行, 未形成企业发展需 要的技术核心竞争 力。1.研宄与开发立项审批 制度未有效执行,导致 立 项与公司发展不相符;2.研发成果转化幵发制 度执行不力,导致研发 成 果未及时形成公司的 技 术竞争力。1.研发项目管理制度、研发项目成果转化制 度未得到有效执行, 导 致项目开发进程缓 慢。1.研究与开发立项审批制度严格执行,所己立项研 发 项目均经过恰当评估后审批,与公司发展需要 相适 应; 2.研发项 S 管
14、理制度执行良好,能对己立项的研发 项 目开发过程合理控制; 3.研发成果验收制度执行有效,能对研发成果及研 发 过程作出全面、有效评估; 4.研发成果保护制度有效执行能防止研宄成果流 失 的风险; 5.研发成果转化开发制度得到有效执行,研发成果 能 不断提升公司的技术竞争力; 6.关键研宄人员激励约束机制能有效的管理研发人 员,研发人员劳动合同中关于研发成果归属、离职 条 件、离职程序、离职后竟业条款、违约条款均 严格执 行。(7)采购业务设计1.未建立供应商幵 发、评审、物料采购 计划、议价、验收、 退货制度。1.制度设计未将议价与 采购合同签订职责分离;2.制度设计未将供应商 开发与供应商
15、评审职责 分离。1.建立供应商档案管理制度; 2.建立供应商开发、评审制度; 3.建立物料采购计划制度; 4.建立议价制度; 5.建立采购物料验收制度; 6.建立供应商货款结算管理制度; 7.建立退货制度。8运 行I.供应商开发、评 审、物料采购计划、 议价、验收、退货制 度未得到严格执行, 导致所购物料不能 满足公司生产经营 需要或质次价高。1.物控计划失效,导致 呆 滞料大量产生,造成 公司 损失; 2.实际执行采购制度时 未严格遵守不相容职责 相分离原则; 3.验收标准未严格执行,导致不合格物料流入生 产环节。1.采购人员不及时收 集市场信息,导致公 司 所购物资价格偏尚。1.供应商档案
16、管理制度执行有效,纸质档案整理规 范、易于查找,所反映供应商信息真实、完整; 2.供应商开发、评审制度执行有效,开发与评审职 责 分离,能对供应商作出合理评估,供应商所供 材料品 种、材料质量、交货期、付款条件均符合 公司利益; 3.制定的采购计划在满足公司生产经营需要的前提 下能合理控制库存; 4.采取多种形式的议价方式(招标、联合谈判、询 比 价、动态竞价)在保证物料质量符合公司需求 的前提 下将物料价格降到较低; 5.与供应商签订合同时,准确把握合同条款,各方 对 合同权利义务均有充分的理解,降低合同风险;6.对所购材料及时组织验收,合理保证经验收的采 购 物料、劳务符合公司标准,对验收
17、不合产品, 及时与 供应商沟通,协商作退货或作特釆处理; 7.采购人员协助财务人员对供应商付款进行合理安 排; 8.采购人员与供应商有效沟通,将公司对所购物料 需 求信息及时传递给供应商,与供应商保持良好 的互动 关系和维护公司形象。(8)生产管理设 计1.未建立生产现场 管理制度; 2.未建立生产计划 制度; 3.未建立生产计划 变更管理制度; 4.未建立生产数据 统计分析制度。1.未建立生产效率评佔 制度; 2.未建立产量预测制度;3.未建立生产调度制度。1.建立车间布置规划制度; 2.建立生产能力综合评估制度; 3.建立生产设备管理制度; 4.建立生产人员需求评估制度; 5.建立产量预测
18、制度; 6.建立生产进度控制制度; 7.建立生产调度制度; 8.建立生产现场管理制度; 9.建立生产计划变更控制制度; 10.建立生产效率评估制度; 11.建立生产外包业务管理制度; 12.建立生产数据统计分析制度。运 行1.车间布置不合理, 存在安全隐患; 2.生产现场管理混 舌 L,效率低丨、 _,严重 影响生产效 率; 3.生产计划变更未 进行审批; 4.生产数据统计分 析系统失效。1.生产能力估算偏差较 大,造成产能浪费或产 能 利用不平衡; 2.生产统计数据不准确,分析偏差较大; 3.生产计划频繁变动; 4.外包业务管理失控, 导 致公司损失。1.生产设备保养不及 时,设备利用效率低
19、;2.生产数据传递梁道 不畅。1.车间布置位置合理,满足工艺生产和设备维修及 生 产安全的要求; 2.定期对生产能力进行了综合评估,准确掌握生产 能 力; 3.设备管理制度严格执行,设备调试、维修及时, 设 备利用率尚; 4.对生产车间各工序人员变动及时统计分析,人力 调 度满足生产需求; 5.根据市场变化对生产进行了长、中、短期预测, 并 谢亍了规划; 6.对生产进行调节,最大限度地利用产能; 7.生产现场管理规范、秩序竟然,作业顺畅,安全、高效生产; 8.对生产计划的变更己严格审批; 9.持续开展生产效率评估、改善工作; 10.外包业务供应商选择、外包合同签订、外包业 务 管理、劳务费结算
20、均有专人负贵,外包业务符 合公司 利益; 11.生产数据统计分析及时,信息传递渠道畅通可 控, 能为生产经营提供有效信息支撑。(9)销售业务设计1.未建立客户开发 制度。 2.未建立客户信用 评级管理制度。1.销售报价制度不完善;提供的产品价格失真; 2.客户开发与信用评价 职责未分离; 3.销售结算与现金货款 收取未进行职责分离。1.建立客户档案管理制度; 2.建立客户开发制度; 3.建立客户信用评级制度; 4.建立销售报价管理制度; 5.建立客户订单评估制度; 6.建立发货跟踪制度; 7.建立货款回收管理制度; 8.建立销售退回管理制度; 9.建立售后服务制度。10运 行1.米制定年度销售
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 内部 控制 缺陷 认定 标准
限制150内