企业地管理解决方法基础知识资料.doc
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1、企业管理基础知识企业管理基础知识一、企业的概念和特征。一、企业的概念和特征。 所谓企业是指从事生产、流通或服务性活动的独立核算经济单位。所谓企业是指从事生产、流通或服务性活动的独立核算经济单位。 具有以下一些基本要素: 拥有一定数量的生产设备和资金财和物; 要有一定的生产经营活动的场所土地; 有一定数量和质量的工人和管理者人; 从事产品的生产、流通等经济活动服务; 企业自主经营、自负盈亏,具有法人地位法人; 企业生产经营活动的目的主要是为了获得利润。 企业具有以下特征: 企业是一个经济性组织企业是一个经济性组织盈利性。盈利性。 企业是一个社会性组织。企业是一个社会性组织。今天世界出现了一种崭新
2、的企业新概念,即企业已 不再被看做只是为拥有者创造利润和财富的工具,它还必须对整个社会的政治、 经济发展负责。 企业是一个独立的法人。企业是一个独立的法人。从法律的角度说,企业是自主经营、自负盈亏,依 法独立享有民事权利,并承担民事责任的从事经营活动的法人组织。 企业是一个自主经营系统。企业是一个自主经营系统。这就要求我们减少对企业的干预,特别是行政干 涉。 二、企业的目标二、企业的目标 企业的目标有两个:获利、满足社会需要。获利、满足社会需要。 五、现代企业制度五、现代企业制度 产权清晰,权责明确,政企分开,管理科学 现代企业制度最早产生于资本主义发展较早的西方国家,是实行市场经济体制 的国
3、家在古典企业制度基础上经过近百年的发展而建立起来的,是一种适应社 会化大生产和市场经济体制、使企业真正成为面向市场的独立法人实体和市场 竞争主体的企业制度。 现代企业制度的含义现代企业制度的含义 现代企业制度是指以公司制度为主要表现形式,体现企业是法人实体和市场竞 争主体要求的企业体制,是适应社会化大生产和市场经济要求的产权明晰、责 权明确、政企分开、管理科学的企业制度。 公司制企业作为现代企业制度的主要表现形式,既是市场经济发展的必然结果, 也是生产社会化的必然产物。 现代企业制度的内容现代企业制度的内容 现代企业制度一般包括三个方面的内容: 现代企业法人制度现代企业法人制度 现代企业法人制
4、度主要体现为公司的产权制度,核心是要理顺和完善企业的产 权关系。根据企业法人财产权理论,公司企业对企业财产(动产、不动产和流 动资金)所享有的权利,应为法人财产权;出资者对企业的权利为股东权。 企业拥有法人财产权,表现为企业依法拥有法人财产的占有、使用、收益和处 置权,是自主经营、自负盈亏的独立法人实体,企业对包括国家在内的出资者 投资形成的全部法人财产依法享有民事权利、承担民事责任,并对出资者承担资产保值增值的责任,出资者按投入企业的资本额依法享有所有权的权益,承 担有限责任。 现代企业的组织制度现代企业的组织制度 现代企业的组织形式组织形式。有限责任公司、股份有限公司和国家独资公司 (公司
5、法) 现代企业的组织体制组织体制以股东代表大会、董事会、经理人和监事会共同组 成的法人治理结构。股东大会是公司的最高权力机构;董事会是公司的经营决 策机构;公司的总经理负责公司的日常经营管理活动,对公司的生产经营活动 进行全面领导;监事会是公司的监督机构。另外还有企业党组织和工会。 现代企业管理制度现代企业管理制度 现代企业制度的运作和完善需要有科学的管理制度作保障,加强企业管理是我 国企业面临的迫切与长期的重要任务。科学的管理制度重点体现在: 建立和完善企业的组织运营系统; 建立科学的劳动用工制度和灵活有效的激励机制; 建立现代企业财务会计制度; 坚持以人为本的企业管理,培育优秀的企业文化和
6、团队精神,加强人力资源 的开发和管理等。第二章管理概述第二章管理概述 一、管理的基本概念一、管理的基本概念 什么是管理?什么是管理? 管理是社会组织中,为了实现预期的目标,以人为中心进行的协调活动。管理是社会组织中,为了实现预期的目标,以人为中心进行的协调活动。 管理的这个综合概念至少包括四个方面的含义: 管理适用于任何一个社会组织管理适用于任何一个社会组织。管理的第一要素是组织,因为只有集体活动 才需要协调,单个人的活动不能算是管理。 管理的基本对象是人管理的基本对象是人。组织活动的主体是人,尽管管理一般都要涉及到人、 财、物、信息各方面。这就是说管理是一种人际关系,存在着管理者和被管理 者
7、。 管理是一种协调活动管理是一种协调活动。协调就是使个人的努力与集体的预期目标相一致。管 理的本质是协调,每一项管理职能每一次管理决策都需要进行协调,都是为了 协调。当然协调的方法可以多种多样,要讲究协调的艺术。 管理是一种有目的的活动。管理是一种有目的的活动。管理的目的是为了实现预期的目标,对企业来说 就是要创造盈余(利润)。就是要创造一种环境,使人们在这个环境里投入最 少的时间、资金、原材料和个人的辛劳,能够完成集体的目标,或者在这个环 境里使用现有的资源,完成的预期目标越多越好。 管理者及其技能管理者及其技能。 管理者是组织和利用各种资源去实现组织目标的指挥者、组织者。 作为管理者应具有
8、以下基本条件: 技术方面的基本条件,就是要具备承担某项具体任务的技能,包括所需的基 本知识和基本方法、计算工具等方面,并且善于把这些知识和技能运用到实际 工作中去。 人文方面的基本条件,就是与人共事搞好人际关系,对部下进行有效地组织、 领导的能力。观念方面的基本条件(如课本中的概念形成技能、诊断技能和分析技能等), 就是对组织目标要有清晰地认识。明确组织目标,了解自己的地位、任务,了 解外部环境对企业的影响。 以上三个方面对不同职位的要求是不一样的,对高层次的领导人来说,观念方 面的要求高一些,而技术方面的要求低一些;对基层的管理者来说,技术方面 的要求高一些,而观念方面的要求可以低一些。但无
9、论高层、中层、基层,对 人文方面的要求都比较高。 企业管理的概念。企业管理的概念。 所谓企业管理就是由企业管理人员或机构对企业的经济活动过程进行计划、组 织、指挥、协调和控制,以提高经济效益,实现赢利为目的的活动的总称。企 业的生产经营活动如下:生产管理前的市场调研、销售预测、经营决策、产品开发,资金筹措以及产品 出产后的产品销售、售后服务、信息反馈等工作。二、管理的基本问题二、管理的基本问题 管理二重性理论的现实意义。管理二重性理论的现实意义。 要全面认识管理的任务和作用。管理要求既要合理组织生产力,又要努力改 善生产关系,两者不可偏废。“见物不见人”和“见人不见物”的倾向都是错 误的。 要
10、全面认识对管理人员的素质要求。管理的基本任务决定了管理人员既应具 备组织生产力的技术知识和能力,又应具备处理人际关系及各种社会关系的知 识和能力。“软”“硬”兼备,又红又专。 要全面地认识国外的管理理论和经验。批判地吸收、学习和借鉴国外在生产 力组织方面和处理人际关系及各种社会关系方面的先进理论和经验,不盲目照 搬。 管理的职能。管理的职能。 管理具有哪些基本职能呢?计划、组织、领导和控制行为科学学派的几个主要理论: 需要层次理论需要层次理论。二十世纪五十年代美国的马斯洛提出了著名的五层次需要理论, 认为人的需要是多种多样的,同时人的需要又是多层次的、多类型的。他把人 的需要分为五个层次: 生
11、理需要由于生理原因产生的某些需要,是人类最基本的需要。这一需 要得不到满足,就谈不上其他需要。这一需要人和动物是相同的,人们为了能 够继续生存,首先必须满足基本的生活需要,如衣、食、住、行等。马斯洛认 为,生理需要在所有的需要中是最优先的。 安全需要生活方面有了保障后,就要求保证人的身体安全;要求职业生 活有保障,不受外界的侵害。 社交需要社交需要是指人们对于友谊、爱情和归属的需要。马斯洛认为, 人是一种社会动物,人们的生活和工作都不是独立地进行的。因此,人们总希 望在一种被接受或属于的情况下工作,也就是说,人们希望在社会生活中受到 别人的注意、接纳、关心、友爱、同情,在感情上有所归属,属于某
12、一个社会 群体。尊重的需要包括自尊和受人尊重。人们都有取得成就、受人尊敬的需要。自我实现的需要为实现个人某种理想和抱负而贡献一切,追求学术成就、 追求某一真理的实现。 “三军可夺帅,匹夫不可夺志也”。 双因素理论双因素理论。五十年代心理学家赫兹伯格经过大量的调查和研究,在工作与 激励书中提出了双因素理论。赫兹伯格认为人的需要可以划分为两种因素: 保健因素和激励因素。 保健因素(维持因素)是指维持一个合理而满意的工作所必不可少的因素。 没有这种因素或达不到这种因素的条件,人们就不满意,就不努力工作,但这 种因素即使超过一定限度,也并不构成激励,就像医疗保健药品,少了它不行, 多了也没用,只能防止
13、疾病,不能医治疾病。如企业政策以及合理的管理制度; 工作中必要的监督;和上级、同级、下级关系的搞好;必要的工资;安全、工 作环境条件等等,保健因素大都属于物质方面的因素。 激励因素是指对职工起到强烈激励的因素。如工作上的成就感;受领导重视、 群众赞扬;得到荣誉;得到提升以及工作本身的挑战性和个人的发展前途等等, 激励因素多为精神方面的因素。 需要层次理论与双因素理论的比较。第三章第三章 组织组织 一、企业组织管理的概念和内容一、企业组织管理的概念和内容 企业组织管理的概念。企业组织管理的概念。 组织是人们为了实现共同的目标而形成的一个协作系统。 一般地,组织具有以下三个共同的特征:第一,每一个
14、组织都有一个明确的目 的,这个目的一般是以一个或一组目标来表示的。第二,每一个组织都是由人 组成的。第三,每一个组织都通过一种系统性的结构来规范和限制成员的行为。 例如,建立规则和规章制度;选拔领导人并赋予他们职权;编写职务说明书, 使组织成员知道他们在组织中应该做什么。 企业组织管理的内容。企业组织管理的内容。 关于管理的组织职能,如果从比较抽象的概念看,就是把总任务分解成一个个 的具体任务,然后再把它们合并成单位和部门,同时把权力分别授予每个单位 或部门的管理人员,或者说,我们可以从划分任务、使任务部门化和授权三方 面来论述。 企业组织管理的具体内容包括以下三个方面: 第一,确定领导体制,
15、设立管理组织机构。什么是体制呢?体制是一种机构设 置、职责权限和领导关系、管理方式的结构体系。确定领导体制,设立管理组 织机构,其实就是要解决领导权的权力结构问题,它包括权力划分、职责分工 及其它们之间的相互关系。当然,在确定领导体制时,形式可以多种多样。 第二,对组织中的全体人员指定职位、明确职责及相互划分。使组织中的每一 个人明白自己在组织中处于什么样的位置,需要干什么工作。 第三,设计有效的工作程序,包括工作流程及要求。因为,一个企业的任何事 情都应该按照某种程序来进行。这就要求有明确的责任制和良好的操作规程。 一个混乱无序的企业组织是无法保证完成企业的总目标、总任务的。 二、企业组织设
16、计的基本原则。二、企业组织设计的基本原则。 设计一个企业组织机构有效原则如下:封闭原则封闭原则。任何组织及其管理系统必须构成一个连续的、封闭的循环回路, 才能形成有效的管理。 统一领导和分级管理原则统一领导和分级管理原则。这也是组织管理的最基本的一项原则。组织设计 一个职务就应该有人负责,同时明确他向谁负责,他负责的对象是谁。在指挥 上严格实行一元化,每一个人只接受一个上级的命令,并对他负责。 具体要求是: 第一,统一指挥,层层负责,上下级之间形成一个等级链,不能中断; 第二,一个下级只能有一个上级,ne man one boss; 第三,不允许上级越过下级越级指挥; 第四,各个管理业务部门(
17、主要是指职能科室、咨询机构、参谋部门)在内部 同样要实行统一指挥,但在外部只是同级指挥系统的参谋,只能提供建议,无 权进行直接领导。这就要求各部门、各环节加强横向联系,并把横向联系的结 果直接报告上级,以避免多头领导、政出多门的弊端。 任务和目标原则任务和目标原则。就是组织设计要以工作任务为中心、为原则,有利于实现 目标。 有效管理幅度原则有效管理幅度原则。 管理幅度(管理跨度、跨距)指的是一个人直接领导下属的人数。人数越多, 管理幅度就越大;人数越少,管理幅度就越小。管理幅度的大小到底哪个好不 能一概而论,存在一个最佳管理幅度。 扁平结构是指在组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组
18、织结构 形态。它的优点是:层次少,信息的传递速度快。高层领导人可以尽快地发 现问题并及时采取相应的纠偏措施;由于信息传递经过的层次少,失真的可 能性也小;主管人员的管理幅度较大,不可能对下属控制得很死,因而有利 于下级发挥主动性和积极性。它的局限性是:主管人员不能对每一位下属进 行充分而有效的指导和监督;对信息的处理和利用也会因数量太大而受到影 响。 锥形结构是指管理幅度较小、管理层次较多的高、尖、细的金字塔组织结构形 态。它刚好与扁平结构相反,优点是:较小的管理幅度可以使主管人员认真、 仔细地处理信息,并对每一个下级进行详尽的指导。但缺点也是明显的:过 多的管理层次会使信息在传递过程中失真;
19、使各层次主管感到自己在组织中 的地位相对渺小,从而影响积极性的发挥;使管理工作复杂化。 分工协作原则分工协作原则。在整体规划的前提下,按专业化进行分工,同时各部门进行 协作,共同完成目标,让每一个职务和每一个工作人员都明确他在完成整体目 标的哪部分,也叫专业化与协作原则或整分合原则。但分工并不是管理的终结, 分工也不是万能的,它也带来了一些新的问题,如分工特别容易引起在时间、 空间、质量和数量等方面的脱节。因此,必须有强有力的组织管理,使各方面 同步协调,有计划按比例综合平衡发展,才能使各部门共同努力,完成目标。 权责一致(权责对等、权责统一)原则权责一致(权责对等、权责统一)原则。指在明确责
20、任的同时,要授予完成 该项任务的人以相应的权力,做到有职有权。若权责分离,必然导致官僚主义。 有权无责必然滥用职权;有责无权则是或地狱。 有效性原则有效性原则。机构要精简,队伍要精干,从而实现高效率。即尽量减少业务 中的重复现象,要精简机构,缩编队伍,要通过培训等各种手段提高人员的素 质,同时任务要饱满,工作要有负荷和压力,否则人浮于事,人的能力就会发生阻抗和内耗,出现“一个和尚挑水吃,两个和尚抬水吃,三个和尚没水吃。 ” 才职相等原则才职相等原则。什么样的职务就应该安排什么样能力的人去干,使人的才能 与职务相当。做到人尽其才,才尽其用,用得其所;不要学非所用,大材小用, 更不能小材大用。 集
21、中和分散原则集中和分散原则。组织设计既要体现统一指挥,又要体现分权。因为现代化 大生产必须统一指挥,才能步调一致,这就需要指挥权的集中;另一方面现代 化大生产的经济业务又是十分广泛的,通过集权不能对每一专业问题都能解决, 从这个角度说,就要求分权。分权的好处是能使各级管理人员具备必要的能力, 有利于及时解决问题,调动积极性,因此,既要集中,又要分散,考虑两者的 最佳结合。 信息畅通原则信息畅通原则。现代企业离开信息就无法进行管理,因此要正确设计一个信 息传递系统,使信息能够双向沟通,做到信息的反馈准确、灵敏和有力。 信息沟通的渠道有三个:第一,上情下传。第二,下情上达。第三,横向沟通。三、组织
22、结构形式三、组织结构形式 直线制直线制,这是最早的、也是最简单的一种组织结构形式。 职能制职能制,这实际上只是泰罗提出来的一种设想,指导思想就是把计划职能和生 产职能分开。直线职能制直线职能制,既保持直线指挥系统,又设立职能系统。直线职能制这种组织结 构形式是从军队中移植过来的。如图事业部制。事业部制。这是分权化发展的主要形式。事业部制组织结构示意图矩阵结构,又称目标规划制。矩阵结构,又称目标规划制。矩阵结构示意图 第四章第四章 人力资源开发与管理人力资源开发与管理 一、人力资源开发与管理概述一、人力资源开发与管理概述 人力资本与人力资源人力资本与人力资源 人力资本人力资本是含于劳动者身上的资
23、本,它是一种不同于物质资本的资本形式。按 照舒尔茨的划分,人力资本有五种形式:即健康保健、由厂商进行的在职培训、健康保健、由厂商进行的在职培训、 正规教育、成人教育以及适应就业形式变化所引起的移民。正规教育、成人教育以及适应就业形式变化所引起的移民。资本与投资行为是不可分的。经济行为人要提供劳动,必须有一个健康的身体,这是人力资本的 基础。人们花在饮食、医疗上的费用可视为一种健康投资。正规教育、成人教 育和在职培训,是最常见和最重要的人力资本形式,它们可以影响未来的货币 和物质收入。劳动者花在为寻找工作或更好职位的劳动力流动上的费用,对劳 动者来讲也是一种投资,这也就是人力资本的最后一种形式。
24、 人力资源人力资源是对能够推动生产力发展,创造社会财富的具有智力劳动和体力劳动 能力的人们的总称。一个企业的人力资源总的来说,包括企业内所有的人,因 此首先而必要的是对企业人力资源进行分类。 日本将企业人力资源分为五类: 企业家企业家出色的企业领导人,具有远见卓识,有胆略,有魄力,而非目光短 浅,斤斤计较; 经营管理人员经营管理人员一般的管理人员,主要是中低级的管理人员; 专门人才专门人才各种具有专门技术知识的人才,如会计师、经济师、工程师等; 普通工人普通工人生产工人; 教师教师日本企业非常重视职工素质的培训和提高,因此特别把教师也纳入到 企业人力资源的范畴。 人力资源的特点自己看(生物性、
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