企业地人力资源管理解决方法师二级(第三版-)整合笔记材料资料(完美编辑打印-).doc
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1、2016 年年 5 月企业人力资源管理师二级(第三版)考试复习笔记月企业人力资源管理师二级(第三版)考试复习笔记第一章第一章 人力资源规划人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一节企业组织结构设计与变革 第一单元第一单元 企业组织结构设计企业组织结构设计 组织结构设计基本理论组织结构设计基本理论 P1P1组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架. 结构设计是以企业组织结构为核心的组织系统整体设计,是组织理论的一部分.组织理论为广义的大的理论,设计理论为狭义的小的,组织理论包括设计理论组织理论的发展组织理论的发展 P1P1组织理论的分类组织理论的分类 P2P2组织设计基本原则 P2P21.
2、古典理论:以行政组织理论为依据,强调刚性2.近代理论:以行为科学为依据,强调人的因素3.现代理论:从行为科学中分离出来,以权变管理为依据.1.静态:,研究组织体制(权责结构)规章(管理行为规范)机构(部门划分)2.动态:加进了人的因素,仍以理论为核心1.任务与目标原则,是最基本的 2.专业分工和协作原则,重视横向协调 措施:1.实行系统管理 2.设立委员会和会议 3.分行协调环境,提高全局观念,增加共同语言3.有效管理幅度(不是固定值,受职务性质人员素质职能机构健全等条件影响,幅度大小同管理层次多少呈反比例关系.4.集权与分权相集合(集权是大生产客观要求,有利企业统一领导指挥,有利于人力物力财
3、力合理分配和使用,分权的优点是调动下级积极性主动性的必要组织条件,合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策,也有利于上层领导摆脱日常事务,集中精力抓重大问题)5.稳定性和适应性相结合的原则(保证企业有序地运转,具有一定弹性和适应性.a.建立明确的指挥系统责任关系及规章制度 b.选用较好的适应性组织形式和措施 3.使组织中变动的环境中具有一种内在的自动调节机制)新型的组织结构模式新型的组织结构模式 P4-13P4-13超事业部超事业部矩阵制矩阵制多维立体组织结构多维立体组织结构模拟分权组织模拟分权组织流程型组织流程型组织网络型组织(虚拟组织)网络型组织(虚拟组织)(执行部门)采用此体制
4、需满足:企业规模特别巨大;产品种较多,且动能形成大批量生产;所涉及的业务领域及市场分布极广;所设立的事业部很多;最高领导者深感有适当集权的需要,否则无法有效地协调、控制这众多事业部。(规划-目标结构、非长期固定性或项目性组织结构)它由职能部门系列和完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成,从而同时实现了事业部式与职能式组织结构特征的组织结构形式。具有双道命令系统(多位组织、立体组织、多维立体矩阵制)1.是矩阵组织的进一步发展,结合了事业部制 2.综合考虑了产品地区职能参谋机构 3.形成三业机构系统(产品利润产品利润中心中心 专业参谋机构专业成本中专业参谋机构专业成本中心心 地区利润中心地区利润
5、中心)4.主要应用跨国公司规模巨大跨地区巨大跨地区公司(模拟分权制、模拟分散管理组织)用于大型的、生产经营连续性很强的联合企业,也适用于不宜完全实行事业部制的中型企业;每一单位负有模拟性盈亏责任流程团队是流程型组织的基本构成单位;建立流程型组织的充要条件是企业内部的流程明确,环节清晰。优点:1 以顾客或市场为导向。2 业务流程是以产出(或服务)和顾客为中心。3 组织结构扁平化。流程团队是此组织的基本构成单位。基本形式:内部网络、垂直网络、市场网络、机会网络网络组织结构并不是对所有的公司都适用。它比较适合于玩具和服装制造公司,他们需要相当大的灵活性以对时尚的变化作出迅速反应。网络组织结构也适合于
6、那些制造活动需要低廉劳动力的公司。组织结构设计的内容和概念组织结构设计的内容和概念 P13P13组织结构设计的内容组织结构设计的内容管理层次与管理幅度管理层次与管理幅度上下级关系上下级关系1、包括环境分析、组合发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计工作岗位设计等多项内容 2、从组织结构存在的具体形态:决策层、管理层、执行层 3、从组织内部相互关系:各类管理和业务(生产)部门的横向结构设计和部门的纵向结构的设计管理层次:一个组织内部,从最高管理者到最底层职工的职级、管理权利的层次;管理幅度(管理跨度):主管人员有效的监督、管理其直接下属的人数;两者成反比例关系,存在这相互制约的
7、关系,管理幅度占主导作用。可分为直接的:单一关系、组合关系、交叉关系上下级关系数:N 关系数,n 管理幅度N=n2N-1+n+1组织部门的设计组织部门的设计组织的职能设计组织的职能设计 1414部门纵向结构的设计部门纵向结构的设计部门横向结构的设计部门横向结构的设计管理和业务部门的组合方式管理和业务部门的组合方式注意事项注意事项组织职能设计步骤:1.职能分析2.职能调整3.职能分解组职能能设计方法:1.基本职能设计 2.关键职能设计管理幅度的设计方法:经验统计法;变量测评法:影响管理幅度的因素:a 工作性质b 人员素质状况 c 管理业务标准化程度 d授权程度 e 管理信息系统的先进程度管理层次
8、的设计方法a 按照纵向职能分工,确定管理层次b 按有效管理幅度推算具体的管理层次c 选择具体的管理层次 d 对管理层次做局部调整。按总体结构:a 自上而下b 自下而上c 业务流程法按不同对象和标志:a 按人数划分法b 按时序划分法c 按产品划分法d 按地区划分e 按职能划分f 按职能划分1.1.以工作和任务为以工作和任务为 中心中心 直线制直线职能制 矩阵结构 优点明确性高度稳 定性 规模较小环 境变化不大采用适用范围较小2.2.以成果为中心以成果为中心 事业部制模拟分析制 优点:1 能了解自己又了解整体, 高度稳定性较强适应性 .2 规模大产品复杂或分布区域很 广时采用缺点是费用大,明确性不
9、强,不能真正做到以成果为中心3.3.以关系为以关系为 中心中心用于特别巨大的企业,缺乏明确性稳定性,实用性较差1.机构设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一。2.部门的责权利必须对应一致3.执行和监督机构应当分社4.机构和人员应当精简第二单元第二单元 企业组织结构变革企业组织结构变革 P23P23企业战略与组织结构关系企业战略与组织结构关系企业组织结构变革程序企业组织结构变革程序企业结构整合企业结构整合一组织结构诊断一组织结构诊断二实施结构变革二实施结构变革三组织结构评价三组织结构评价依据:按整分合原理,在总目标指导下结构分化,明确各部门各层各岗位职能,然后进行整合,整合主要在于解决分化
10、时出现的分散倾向和实现相间协调的要求. 新建企业通过结构分析图表进行整合 现有企业结构整合征兆:1.各部门经常出现冲突 2.存在过多委员会 3.部门充当下部部门冲突时的裁判和调解者 4.组织结构失去协调功能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调.整合过程:1.拟定目标阶段(整的阶段) 2.规划阶段(通过各种程序重新建立目标) 3.互动阶段(执行规划阶段) 4.控制阶段1.组织结构的功能在于分 工和协调,是保证战略实施 的重要手段,组织结构服从 战略. 2.企业规模产品市场发生 变化,结构也作相应调整. (1)增大数量用直线制结构 (2)扩大地区战略用直线职 能制(3)纵向整合战略用事 业部制)(
11、4)多种经营战略 用矩阵或多种经营单位结 构1.1.组织结构调查组织结构调查( (现状分析现状分析) ) 资料:工作岗位说明书组织体系图管理业务 流程图(业务程序业务岗位信息传递岗位责 任制) 反映的只是正式组织关系,还深入个别访问,印 发组织问卷搜集各种情况意见建议 2.2.组织结构分析组织结构分析( (职能职能) ) 分析职能变化关键性职能分析职能性质及类 别) 使成果性职能的位置配置在非成果性职能之上 3.3.组织决策分析组织决策分析 时间影响面能力性质4.4.组织关系分析组织关系分析 征兆征兆 1.经营业绩下降 2.结构本 身病症的显露 3.员工士气低落, 不情绪增,建议少 方式方式
12、1.改良式 2.爆破式 3.计划 式 排除组织结构变革阻力的措施排除组织结构变革阻力的措施: 1.让员工参加变革的调查、诊断 和计划,充分认识变革的必要性 和责任感 2.推行与组织变革相适应的培训 计划3.大胆起用年富力强有创新的人才结构进行分析,考察存在总是将信息反馈实施者,修正变革方案,为以后调整变革作准备注意事项:整合方案需要仔细研究和充分酝酿;尽可能的先进行试点再逐步推广;在初步完成整合后还需要建立健全和完善各种规章制度及相关配套工作第三单元第三单元 工作岗位设计工作岗位设计 P31P31基本原则基本原则改进岗位设计的基本内容改进岗位设计的基本内容岗位设计的基本方法岗位设计的基本方法扩
13、大化的设计方法扩大化的设计方法传统的方法研究技术传统的方法研究技术现代工效学的方法现代工效学的方法其他可以借鉴的方法其他可以借鉴的方法岗位宽度扩大法岗位宽度扩大法岗位深度扩大法岗位深度扩大法1.明确任务 目标 2.合理分工 协作 3.责权利相 对应1 1.岗位工作扩大化(包括:横向/纵 向)和丰富化(要求:任务多样化/ 明确任务的意义/任务的整体性/赋予 必要的自主权/注重信息的沟通与反 馈)2 2 工作满负荷 3.3.岗位的工时工作 制;4.4.劳动环境的优化(物质因素/ 自然因素)1.程序分析(作业程序图/流程图/线 图/人-机程序图/多作业程序图/操作 人程序图) 2.动作分析(人体利用
14、/工作地布置 和工作条件的改善/工具和设备的设 计)工效学是研究人们在生产劳动中 的工作规律、工作方法、工作程 序、细微动作、作业环境、疲劳 规律、人机匹配,以及在工程技 术总体设计中人机关系的一门科 学。最具现实意义的是工业工程(简称 IE)所阐明的基本理论和基本方法。IE 的功能具体表现为规划、设计、评价和创新等四个方面1.延长加工周期 2.增加岗位的工 作内容3.包干负责1.岗位工作纵向调整 2.充实岗位工作内容 3.岗位工作连贯设计 4.岗位工作轮换设计5.岗位工作矩阵设计第二节企业人力资源规划的基本程序(第二节企业人力资源规划的基本程序(规划内容:广义泛指各种类型,狭义特指企业人员规
15、划.五年以上算规划,中长期为 1-5 年,短期 1 年)狭义狭义 HRHR 规划规划广义广义 HRHR 规划规划HRHR 规划作用规划作用企业企业 HRHR 规划的环境规划的环境HRHR 规划的基本原则规划的基本原则制定制定 HRHR 规划的基本程序规划的基本程序1.人员配备计划 2.人员补充计划 3.人同晋升计划 晋升内容含条件 比率时间1.人员培训开发 2.员工薪酬激励 3.员工绩效管理 4.其他计划(组织 员工援助劳动卫 生安全生产职业 生涯)1.满足总体战略发展要求 2.促进 HR 管理的开展 3.协调 HR 管理的各项计划 4.提 HR 资源的利用效率 5.使组织和个人发展目标 相一
16、致外部环境外部环境 1.经济 2.人口 3.科技 4.文化等 内部环境内部环境 1.行业特征 2.发展战略 3 企业文化 4 资源管理 系统1.确保 HR 需求的原则 (供给保障问题是解决 的核心问题) 2.与内外环境相适应 3.与战略目标相适应 4.保持适度流动性1.调查收集整涉及企业战略决策和经营环境的各种信息 2.根据企业部门的实际 情况确定人员规划期限,了解现状,为预测准备资料. 3.在分析需求和供给的影响 因素基础上,采用定性定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法进行预测.4. 制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,提出具体的调整供大于求 或求大于供的政策措施.5.人员规
17、划的评价与修正.了解人员规划对企业经营 的影响规划应当反映内外部目标,明确部门人员责任,应适当弹性,给予执行人员 独立决策权,考虑人员规划与其经营计划的相关性.企业各类人员计划的编制企业各类人员计划的编制 第三节第三节 HRHR 需求预测需求预测 P46P46人力资源预测内涵人力资源预测内涵1.人员配置(人员数量职务变动职务空缺填补办法等) 2.需求(是困难最重要的,参考配置) 3.人员供给(需求计划的对策性计划,含招聘计划晋升内部调动) 4.人(职前培训,弥补不足) 5.HR 费用计划(控制成本) 6.HR 政策调整(确保 HR 适应发展需要) 7.进行评估并提出对策1.预测是计划的基础,通
18、过定性定量方法进行分析,发现其规律性 .2.需求预测:估算内部未来需要数量与能力组合,是 HR 的核心和前提.直接发展规划和年度预算.预测的基本原理是根据过去(经验或 经验模型)推测未来,技术是借鉴社会行为科学领域常规经验研究方法. 3.供给预测:对内外部未来的 HR 补充来源情况预测.4.HR 预测与人员规划的关系 (1)从目标与任务出发,要求 HR 质量数量和结构符合企业要求(2)在实现组织目标的同时也要满足个人利益 (3)保证 HR 与未来发展动态度适应预测的作用预测的作用:在服从组织战略目标的前提下,通过预测人员需求,采取措施 保留和吸引企业对口专业人才,从而获得和保持企业的竞争优势.
19、(3+2) 对组织方面组织方面的优势 1.满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求 2.提 高组织的竞争力 3.预测是 HR 部门与其他直线部门进行良好沟通的基础 对 HRHR 的贡献 :1.HR 预测是实施人力资源管理的重要依据 2.有助于调动员工的积极性HRHR 预测的局限性预测的局限性 1.环境的不确定性 2.企业内部的抵制 3.预测的代价高昂 4.知识水平的限制影响影响 HRHR 需求预测的一般因素需求预测的一般因素 1.顾客需求的变化(市场需求) 2.生产需求 3.劳动成本趋势 4.劳动生产率的变化趋势 5.追加培训的需求 6.员工的移动情况 7.旷工趋向 8.方针政策 9.工作小时
20、变化 10.退休年龄变化 11.社会安全福利保障人力资源需求预测内容人力资源需求预测内容 1.企业人力资源需求预测(总量需求预测) 2.企业 HR 存量与增量的预测 存量指自然消耗(自然减员自然流动),增量指随着扩 大对 HR 新的需求 3.企业 HR 结构预测 4.企业特种 HR 预测预测的具体程序预测的具体程序 P57P57一准备阶段一准备阶段二二 预测阶段预测阶段三三 编制人员需求计划编制人员需求计划1.构建 HR 需求预测系统 企业总体经济发展HR 总量与结构预 测HR 预测模型与评估系统 2.预测环境与影响因素 SWOT 分析(优劣/机会威胁)1.根据岗位分析的结果确定职务编制和人员
21、配置 2.进行 HR 盘点,统计出缺编,超编以及是符合职务资格要求; 3.将上述统计结果与管理者讨论,修正得出现实的 HR 需求量 4.对退休人员或离职人员进行统计,得出未来流失情况 5.根据战略规划以及工作量的增长,确定各部门还增加的工作岗位与人员数量,得出结果为未来需求量 6.将以上进行汇总,得出整体 HR 需求预测 计划需求量含实际发展需要增加的和自然减员两部分. 生产性部门按生产任务总量和劳动生产率,劳动定额及有关 定员标准确定人员管理性职能部门按组织机构的设置职责范围业务分工工作总量和工作定额标准制定.HRHR 需求预测技术原理需求预测技术原理HRHR 需求对象指标与依据指标需求对象
22、指标与依据指标HRHR 需求预测的定性方法需求预测的定性方法 P64-66P64-66 分成两类,变量间的确定性关系,称 函数关系,另一类为不确定关系,称 相关关系. 1.惯性原理,由 A+至 A- 2.相关性,由 ABC 相关,掌握 A-B-C-, 已知 B+C+,得 A+ 3.相似性原理:AB 类似,已知 A 得 B技术准备技术准备(体系设计,影响变量分析与 筛选)-预测方法选择(定性定量) 对象指标对象指标 指 HR 需求预测的对象,包括总和结构 依据指标依据指标 指影响需求预测的变量因素.1.1.经验预测法经验预测法 2.2.描述法描述法(不适用于长期预测,时间跨度长对环境变化不确定的
23、情况) 3.3.德尔菲法德尔菲法( (专家评估法专家评估法) ) (1)提出预测目标和要求,确定专家组,准备资料. 专家可来自组织内容也可来自外部,可以管理人也是普通员工也可是基层管理人员也可是高层经理,不是学者意义上的专家) (2)简明扼要地以调查表方式列出预测问题(匿名总是尽可能简单,不要求精确,要说明所做预测的肯定程度) (3)修改预测结果,充分考虑有关专家意见 (4)进行最后预测,在第三轮基础上请专家提出最后意见及根据 可适用于整体需求预测也可用于部门,预测某一领域的发展状况,适合于对需求的长期趋势预测HRHR 需求预测的定量方法需求预测的定量方法 P66-71P66-712.2.人员
24、比率法人员比率法 计算出关键业务指标,这 种配置是完全合理的,而 且生产率不变,其应用范 围有较大局限性.3.3.趋势外推法趋势外推法 称时间序列法,运用惯性原理,是预测 HR 未来发展趋 向和可能达到某种水平的方法.仅涉及 HR 中能够数量 化的方向或那部分内容.其可靠性与历史和现在资料 时间长短,以及外推时间的长短密切相关.4.4.回归分析法回归分析法是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来发展趋势,是研究变量间相互关系的方法.又称回归模型预测法或因果法.依据相关性原理6.6.灰色预测模型法灰色预测模型法本质也是经济计量模型法,既含有已知信息,又含有未知或不确定信息系统1.1.转换比率转
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