合资企业员工管理方案.docx
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1、 合资企业员工管理方案合资企业员工治理方案1 合资企业治理中存在的问题: 在海外组建的合资公司一般是建立在操作工程的背景上,为保证双方责、权、利对等,关键岗位人员依据双方持股比例对等供应。以一个合资双方各出资50%的公司为例,双方高层治理人员人数大致相当;而中层治理人员及一般工作人员统一当地聘用。这样由于双方文化差异,中方治理人员在合资公司实际上会成为“小众,群体,这一特点会给合资公司治理带来一系列的问题。 一、利益平衡问题 利益平衡是合资公司双方争辩的永恒主题,无论是亏损还是盈利。无论是分包业务的安排还是信用风险的分担。由于是50%对等出资,因此双方都盼望更早地享受到利益的一半,因此在分包业
2、务的安排上,双方都想通过分包业务尽早收回投资。一样的业务可以平均安排,但不同的业务就很难量化,有时候平衡利益就成了合资公司争吵的焦点。 信用风险的担当也是平衡的一个难题,总有一方疑心另一方对资金的和信用的使用存在问题,所以没有任何一方情愿担当多一点的风险,对于信用风险双方常常不能达成全都意见,例如紧急银行贷款,这种贷款需要快速贷快速还,作为中方往往需要花费很长时间进展很简单的审批,当地企业又不愿全部担当风险,往往造成银行贷款无法实现,在肯定程度上影响合资公司正常工作的开展。 二、权力安排问题 合资公司的权力安排是争取利益的重要手段之一,因此权力安排特别敏感,对于持股各半的合资公司,虽然实行的是
3、共同治理,双签制度,但也是以一方为主,另一方为辅。谁掌握了关键部门,主动权就把握在谁的手中,这样合资公司的机构设置和人员安排就非常微妙,为了岗位设置和权限,双方往往会开最初的谦让,开头争吵,开头斗争,直至到达相对的平衡,或者一方由于某些缘由做出肯定程度的让步。但一旦经营环境发生转变,原有的平衡被打破,双方就会进入新一轮的争吵和斗争。 以一家以工程效劳为主的合资公司为例,根据最初的协议主要工程由A方分包,公司的治理以B方为主,总经理和财务经理都由B方供应,A方做出让步也是合情合理。但是随着工程的进展,B方逐步开头担当分包任务,而且分包比重渐渐超过A方,A方就有治理失控的感觉,由此导致A方治理人员
4、对B方的各种决策、建议、行为及活动都进展严格的监控和审核,不仅在肯定程度上影响效率,而且造成关系紧急,信任程度严峻下降。假设任何一方工作上消失问题,状况就会恶化,导致合作消失危机。 三、沟通沟通问题 沟通和沟通是解决问题的唯一途径,是合资合作的根底。但是由于语言障碍、文化冲突、思维差异和个人习惯等问题往往导致沟通沟通不畅,进而产生各种各样的冲突。首先语言是沟通的最大障碍,由于语言不通,往往会造成不必要的误会。有时候一个简洁的事会由于用词习惯的不同造成很大的误会。而文化差异也是沟通的障碍之一,首先文化不同,一方无法融人到另一方的群体之中,无法与他们同喜同乐,这样就存在一种无形的隔膜,这种隔膜在肯
5、定程度上影响信任程度,进而影响沟通的质量,甚至导致误会和冲突。至于思维方式和个人习惯导致的沟通问题也许多,不少中方员工会由于自己肩负的责任以出资方自居,说话居高临下,而当地员工则会对中方员工到处当家作主的姿势感到困惑。 四、相互信任问题 相互信任是合作的根底和前提,但是当涉及利益的时候,信任有时候只能是面子上的话,谁都不会轻易信任对方,这就给合作、沟通、决策等造成极大的困难,很难达成全都意见,并对对方的行为产生疑心。例如在合资公司中假如当地一方召集会议,中方就会疑心对方有什么隐秘,反之,对方也疑心中方等。另外由于双方都担当分包业务,都有自己的队伍,那么在安排施工任务、在支付工程款、在业务支持等
6、方面,双方都有心理上的倾斜,虽然是人之常情,但却会给双方带来信任危机。这种危时机涉及各个方面的工作,给合资公司整体工作造成困难,使公司工作气氛中有一股火药味。 五、短期行为问题 在以工程为背景的合资公司,短期行为问题应当是特别普遍存在的,由于合资公司的寿命一般和工程合同期一样,因此无论是工作人员还是治理人员都要考虑工程完毕后如何查找新的工作,这种心理导致工作人员和治理人员对公司的忠诚程度不够,在对待分包商时会给自己留后路,或者没有完全把公司的利益放在第一位。另外由于工程周期较短。员工无法把个人的职业规划与公司的进展和前途绑在一起,相反只是干一天算一天,以挣工资为目的。这种短期行为会影响公司的整
7、体运作质量,影响公司的分散力,同时也使部门之间的相互监视作用大打折扣,在肯定程度上影响公司的利益。 六、操作协议问题 操作协议是合资公司开展工作的根底,是合资公司中利益安排和权利平衡的标尺,因此操作协议的完善与否直接打算合资公司是否能顺当运作。由于操作协议没有把利益安排清晰,导致双方在利益平衡上争吵不休,相互扯皮,相互抢利;由于权利安排规定不清、不细,导致双方在人员安排和权利安排上冲突重重;由于在操作协议中没有规定清楚的授权程序、关键审批程序和支付程序、以及应对变更状况的程序等,导致公司的治理特别混乱,无论是资金治理还是审批过程都有许多漏洞,使公司面临极大的风险,由于操作协议不清晰使得治理人员
8、无所适从,甚至导致双重指挥系统。这一系列的问号都会严峻影响合资公司效率,增加相互之间产生冲突的几率。 合资企业实行的应对措施: 一、树立共同目标 树立共同目标是把双方的利益和全部员工统一到一个主题上唯一方法。有同样的目标才可能有同样的想法。无论发生什么争吵 衡量双方正确与否的标准,首先是,是否与共同目标相全都,无论是决策还是行为,无论是合同还是付款,以及其他任何状况,只要与共同目标不全都都应当阻挡,只要是全都的都应当支持。这样是解决全部冲突的立足点和动身点,也是全部人员思索问题、处理业务的立足点和动身点。假如一方把营利作为目标,另一方把开发市场作为目标,那么永久都无法统一到一块,不行避开会发生
9、各种各样的冲突,最终导致合作失败。因此,树立共同目标是合作前提,必需在合作前就要明确。 二、平衡双方利益 合资公司是为双方制造利益的,因此平衡双方利益是合资公司要把握好的一项重要工作,或者说严格执行操作协议,做到公正公正,是对合资公司治理人员的根本要求。尤其是对待双方持股各半的合资公司,更是要平衡好双方的利益,否则不仅得不到双方的支持,而且也无法将双方的治理人员分散到一块。虽然无法做到肯定平衡,但双方相互让步的姿势以及公开透亮,公正公正的工作方式会避开冲突的激化。 三、变“人治”为“法治” 操作协议就像合资公司的“法律”,变“人治”为“法治”会大大提高工作效率,因此对于合资公司的操作协议必需能
10、细则细,能清晰尽量清晰。削减双方之间在操作工程时产生纠纷和扯皮现象。要建立健全公司的各种规章制度、程序和规定,让全部员工理解并执行规定,一切工作根据既定程序和相关规章完成。这样才能使合资公司符合当地国的习惯,才能真正治理好当地员工,治理好合资公司。 四、强化沟通理解 沟通沟通是解决问题的唯一途径,任何问题,任何冲突,通过沟通沟通就肯定能够解决。沟通沟通是共同决策的根底,任何决策都需要充分的沟通和沟通。 首先要解决语言问题,同样一件事情,假如用当地语言沟通会取到意想不到的效果。因此一方面要雇请学问水平比拟全面的翻译。一方面也要抓住一切时机学习当地语言,加深双方的理解与沟通; 其次要理解和承受文化
11、差异,相互敬重彼此的文化和风俗习惯。要有意识地参加到当地的社会生活中,比方积极参与当地人组成的足球队、棒球队,参与他们的组织的晚会、聚会等等,了解他们的生活,体会当地文化。让他们从心里把你当成自己人和朋友。 要注意公司内外的适时沟通。要通过会议、文件、公司网络、公司刊物等方式进展内部的沟通沟通。要与工程业主、分包商之间形成定期和不定期沟通制度和沟通程序。有问题时随时沟通,正常运行时按期沟通。 合资企业员工治理方案2 面对世界政治经济形势的变化和中国改革开放的深入进展,中外合资企业如何结合中国实际,构建相宜的治理模式,他们的实践为我国企业治理供应哪些阅历借鉴?福建联合石油化工有限公司、森美(福建
12、)石油有限公司、上海赛科石油化工有限责任公司、上海巴斯夫聚氨酯有限公司等中外合资企业植根于中国,将先进的治理理念、治理方式方法与中国实际相结合,探究适合本企业的治理模式。其做法对加强和改良我国企业治理很有借鉴意义。 标准化治理 合资企业根据统一、简化和优化的原则,通过建立“企业标准体系”,实现制度的标准化,同时,将文化理念和制度要求有效分解到岗位工作要求之中,把岗位标准落到实处。福建森美公司通过构建标准化运营模式,用标准化治理推动岗位标准落地。其主要做法具有肯定的代表性。 1.建立企业标准体系 福建森美公司在遵循企业适用的法律法规和董事会确定的企业经营治理方针目标的前提下,建立以技术标准为根底
13、、以治理标准和工作标准为核心的标准体系,全面实现企业建章立制标准化。其中,技术标准实现了系列化、标准化和通用化;治理标准实现了标准化、合理化和制度化;工作标准实现标准化、有序化和高效化。通过标准体系实现了对生产经营活动中“物”“事”“人”的标准治理,促进了企业运营治理的标准化。 2.建立岗位标准体系 为有效解决员工岗位工作力量低下、优秀员工难以复制、岗位阅历与才智难以总结提炼的岗位执行力瓶颈,福建森美公司根据“把合资协议、董事会章程、企业文化理念以及各项制度要求,层层分解到部门职能说明书、岗位说明书、岗位工作手册”的思路,建立了完善的企业工作标准体系,标准、明确了岗位使命、岗位禁区和岗位信条,
14、通过梳理岗位职责、界定岗位操作流程、明确岗位操作标准,形成了岗位执行文化,让每个岗位人员明确知道“6W+2H+1S+1E”,即What干什么,Why为什么干,Who由谁干,Whom为谁干,When什么时候干,Where在哪里干,Howto do怎么干,How much money and time干的费用和时间预算是多少,Standard 干的标准是什么,Evaluate对干的过程和结果如何进展考核评价。用标准化治理确保把岗位标准落到实处,实现了岗位标准与企业战略目标之间的贯穿。学习借鉴合资企业治理实践,一是要优化完善中国企业的标准体系。企业要依据治理层级特点和生产现场的工艺技术要求,优化岗位
15、工作标准。二是要建立岗位工作标准监视约束机制。企业在优化完善岗位工作标准的根底上,通过现场跟踪实施、违规违章监视、实施结果评价等手段,实现企业进展目标与岗位标准的贯穿,提升各层级岗位人员的执行力。 流程化治理 1.建立三级流程体系 针对专业化运营治理体制的特点,福建森美公司建立起全景、部门和岗位三级流程文本治理系统,把企业的各项规章制度的详细要求嵌入各个流程的节点上。其中,全景流程体系对所涉及的“人”“财”“物”“事”的流转事项,即穿插事权进展了划分和界定;部门流程体系对以部门为所属主体的跨部门流程进展了界定;岗位流程体系针对性具体规定了岗位操作流程。 2.实现流程治理信息化 在文本化流程体系
16、的根底上,福建森美公司在企业的信息化“标准化一体运营治理平台”上建立了“流程中心(BPM)”模块。该模块是以工作流引擎为核心,主要负责解释、执行各种工作流,调度、分发和治理任务。工作流系统包括流程导航中心、流程处理中心、流程监控中心。该系统从企业全局角度汇总了涉及企业运营治理的有关流程,把企业的专业运营、效劳支持和监控稽核三大板块的制度要求融入信息系统,使IT系统能够在正确的时间将正确的信息传递到正确的人,实现流程治理。学习借鉴合资企业治理理念,一是建立企业流程文本治理体系,实现流程与治理制度的融合。二是建立流程治理信息平台,实现治理流程在信息系统中的嵌入。依据权限指引和权责划分,把日常需要审
17、批的各类流程嵌入信息系统,设置关键掌握点,实现治理流程的信息化管控。 信息化治理 合资企业以“面对效劳的架构”为理念,通过建立协同信息治理平台,缩短治理链条、提高组织效率、运营效率和治理效率。上海赛科公司和福建森美公司在这方面工作非常突出。 1.建立统一的治理信息平台 以协同理念为指导,以“标准化一体文档库”和“流程中心”为重点,建立日常管控以信息化为特点的“标准化一体运营治理平台”,通过信息平台实现制度和流程的闭环治理。 2.实现全面信息化治理 学习借鉴合资企业治理实践,一是要建立协同的治理信息平台。建立完善企业统一的数据共享平台,根据选购、生产、销售、财务等主题进展构建与应用,支撑公司经营
18、治理和科学决策;建立完善生产运营与治理阅历共享平台,使生产经营、技术开发、治理典型案例以及外部先进阅历实现共享。二是建立企业内外部信息数据库。内部数据库实现数据源头采集、统一集成,授权查询分析,成为问题分析的重要信息来源;外部数据库主要供应国内外同行业的生产经营、技术工艺和市场开发等信息,成为准时了解和把握国内外同行生产经营治理和市场动态的平台。三是建立流程治理效劳平台,实现无纸化网络办公。加强治理流程信息管控,使信息化治理贯穿于生产经营治理的各个环节,逐步实现治理流程的在线运转和网上签批,培育形成无纸化办公习惯。 人性化治理 1.通过敬重和信任员工实现以人为本的治理理念 合资企业注意以人为本
19、,治理者普遍采纳谈话的方式与员工沟通,通过沟通沟通,实现了治理理念与员工行为的融合,发挥了治理理念在生产经营活动中的引导作用。例如,福建联化公司、上海巴斯夫公司的治理者发觉员工消失不标准行为,就积极与员工坦诚对话,告知员工该做什么、不该做什么,准时标准员工的行为。 2.通过道德标准和信誉约束实现诚恳守信的经营理念 合资企业特别重视诚信经营。例如,福建联化公司对全部人员进展“诚信第一”的核心价值观培训;福建森美公司在企业文化理念体系中,把“诚信与合作”作为企业的核心价值观之一,在详细的经营活动中,严格执行外采油品“三不采”要求,指标检测实行双重把关制,确保供应给消费者的油品“质优量足”。 3.通
20、过责任关心实现敬重生命的HSE价值理念 合资企业高度重视企业HSE的建立和治理,不仅重视个体生命的安全,而且也重视员工其他方面的安全需求。例如,上海赛科公司规定每一位工作人员都有责任制造最正确的HSE业绩,致力于做到“无事故、无人员损害、无环境损害” 4.通过优质品牌和卓越效劳实现客户满足的市场理念 合资企业注意客户关系治理,通过提倡客户价值最大化,提升企业的美誉度。例如,福建森美公司通过构建“快捷”的效劳体系增加对市场的快速反响力量,提高了运转效率;通过供应“舒适”的效劳,从加油站的整体布局、装修风格、颜色搭配、背景音乐、员工服装以及肢体语言等细节入手,营造宾至如归的深厚气氛;通过创立“便利
21、”的效劳平台,为客户就近开单、缴款以及非油品消费供应便利。企业的美誉度持续提升,得到了客户的认可和股东各方的高度欣赏。 5.通过团队治理实现合作共赢的进展理念 合资企业搭建团队治理平台,强化技术人员和治理人员的合作意识,发挥团队治理的集成优势。例如,福建联化公司在生产运营治理方面实行PMT业务团队治理。即撤销传统的车间建制,组建业务团队,团队成员来自公司生产部、设备部和技术部,形成掩盖全部生产装置的矩阵式治理。 6.通过沟通治理实现包涵、多元的文化理念 合资企业面对中西方文化的差异,立足现场治理的实际状况,中外双方治理者积极沟通,相互理解,初步形成了包涵、多元的文化理念。例如,上海巴斯夫公司规
22、定,到工作现场必需佩戴护目镜,但上海当地气候潮湿,尤其是梅雨季节,戴上护目镜反而影响了正常的工作。中外双方治理者通过沟通沟通,结合生产现场的实际,对原规定进展了修订。福建联化公司、福建森美公司都非常敬重伊斯兰习俗,在伊斯兰斋月时给沙方人员制造便利的工作环境。学习借鉴合资企业治理理念,一是要讨论构建中国企业道德标准,明确核心价值观。二是建立完善中国企业产品和效劳标准,确立以客户价值最大化为核心的市场理念。三是建立各层级治理者与员工沟通的绿色通道,征集员工意见和建议,提高员工的归属感和认同感。 效益化治理 1.严格预算治理 合资企业严格执行预算治理,提高预算执行的符合率,未经事前审批的工程,不能通
23、过内控和审计的审查。 2.严格遵守慎重投资原则 合资企业对于未到达投资回报率的工程,全面进展投资后评估,提出投资调整方案,由董事会决策。 3.建立经济效益评估机制 合资企业依据工程运行周期和生产运行规划,建立经济效益评估机制,对生产经营活动进展效益评价,对低效益的工程,实行调整生产规划等措施进展整改。 学习借鉴合资企业治理实践,一是要建立经济效益评价标准。重点是通过投资分析、原材料选购优化、本钱费用分析、产品销售价格分析、盈亏平衡点分析,确立专项经济效益评价指标体系。二是建立经济效益责任机制。分专业分层级明确落实经济效益的责任,把效益评价结果纳入考核方法,与有关责任人考核奖惩挂钩。 合资企业员
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