第六章 冲突管理.ppt
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1、第六章第六章 冲突管理冲突管理 冲突可以成为组织中一个严重的问题。冲突可以成为组织中一个严重的问题。它能造成混乱的局面、使得员工几乎无法它能造成混乱的局面、使得员工几乎无法在一起共同工作。在一起共同工作。但另一方面,冲突也还有一些不为人知但另一方面,冲突也还有一些不为人知的积极方面。如促进问题的充分暴露,提的积极方面。如促进问题的充分暴露,提出全新的思路等。出全新的思路等。作为管理者要善于处理不同类型的冲突,作为管理者要善于处理不同类型的冲突,对于良性的冲突要能够很好的控制。对于良性的冲突要能够很好的控制。第一节第一节 冲突概述冲突概述一、冲突的定义一、冲突的定义 我们把冲突定义为我们把冲突定
2、义为一种过程、当一方感一种过程、当一方感觉到另一方对自己关心的事情产生不利影觉到另一方对自己关心的事情产生不利影响或将要产生不利影响时,这种过程就开响或将要产生不利影响时,这种过程就开始了。始了。二、冲突的过程二、冲突的过程 冲突过程可分为四个阶段冲突过程可分为四个阶段 1 潜在冲突阶段潜在冲突阶段 冲突的第一阶段是可能产生冲突条件的冲突的第一阶段是可能产生冲突条件的酝酿时期。这时出现的情形并不一定导致酝酿时期。这时出现的情形并不一定导致冲突的发生,但却是冲突发生的必要条件。冲突的发生,但却是冲突发生的必要条件。这些条件包括三类:沟通、结构和个人因这些条件包括三类:沟通、结构和个人因素。素。2
3、认知与个人介入阶段认知与个人介入阶段 随着阶段一的各种潜在条件的具备、不随着阶段一的各种潜在条件的具备、不断恶化、引起挫折并被人知觉,冲突使产断恶化、引起挫折并被人知觉,冲突使产生出来。这里强调生出来。这里强调知觉知觉的必要性,正如在的必要性,正如在定义中所指出的一样。也就是说,至少耍定义中所指出的一样。也就是说,至少耍有一方知觉到冲突前提的存在。当然只是有一方知觉到冲突前提的存在。当然只是知觉也还不能表示个人已介人其中还需知觉也还不能表示个人已介人其中还需有情绪的有情绪的卷入卷入,人们确实体验到焦虑、紧,人们确实体验到焦虑、紧张甚至挫折感。张甚至挫折感。如:如:你和一伙好朋友聊天,言谈中辑能
4、双你和一伙好朋友聊天,言谈中辑能双方会有观点上的分歧,但这并不必然意味方会有观点上的分歧,但这并不必然意味着你们就发生了冲突。着你们就发生了冲突。虽然你们感觉到这种分歧但也许都不虽然你们感觉到这种分歧但也许都不在乎,一笑置之。只有当一方固执己见在乎,一笑置之。只有当一方固执己见对对方的意见、对方不信从自己的方式感对对方的意见、对方不信从自己的方式感到不满,对自己的意见不能被赞同感到失到不满,对自己的意见不能被赞同感到失望、挫折,甚至引起强烈的愤怒时才可望、挫折,甚至引起强烈的愤怒时才可谓冲突。谓冲突。3行为阶役行为阶役 当一个人采取行动以阻挠他人实现目标、当一个人采取行动以阻挠他人实现目标、获
5、取利益时,使进入了冲突的第三个阶段获取利益时,使进入了冲突的第三个阶段冲突采取了外显的对抗形式。外在冲冲突采取了外显的对抗形式。外在冲突可以有各种形式,从最温和的、间接的突可以有各种形式,从最温和的、间接的言语对抗,到直接的攻击甚至失去控制的言语对抗,到直接的攻击甚至失去控制的抗争或暴力。诸如工人的罢工种族之间抗争或暴力。诸如工人的罢工种族之间的战争,都是冲突的外显形式。的战争,都是冲突的外显形式。4 结果阶段结果阶段(out comes)当采取措施处理外显冲突时,就会产生当采取措施处理外显冲突时,就会产生一些结果即促进团体绩效,但也可能是恶一些结果即促进团体绩效,但也可能是恶性的。性的。良性
6、结果的概念也许不容易被人们理解。良性结果的概念也许不容易被人们理解。既然有了外显的冲突,又如何会促进团体既然有了外显的冲突,又如何会促进团体绩效呢?然而,确有研究表明:绩效呢?然而,确有研究表明:冲突可以增进决策质量,激发创造力,冲突可以增进决策质量,激发创造力,鼓励成员的兴趣和好奇心;冲突也是挖掘鼓励成员的兴趣和好奇心;冲突也是挖掘问题和情绪宣泄的良好媒介;同时,冲突问题和情绪宣泄的良好媒介;同时,冲突也提供了一个自我评价与改善的机会。也提供了一个自我评价与改善的机会。还有研究发现:当决策时,一定的分歧、还有研究发现:当决策时,一定的分歧、冲突,有利于发掘各种不同的方案扩大冲突,有利于发掘各
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