如何做好时间管理知识分享.doc
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1、Good is good, but better carries it.精益求精,善益求善。如何做好时间管理-关于时间管理的讨论一般会让人联想到如下的一些处方:n 消除电话干扰n 拒绝不速之客n 不开无效会议n 有效计划n 合理安排工作n 避免经常性的救火n 有效授权n 克服想干的事太多n 所有这些都是关于如何提高时间使用效率的,都是关于时间管理的技巧。但是,这些真的是“时间管理”的使命吗?时间管理是关于效率的管理吗?我曾经问过许多人,卓有成效的管理者中的“时间管理”教会了他们什么,从多数人的回答中,我看到在他们的“时间管理”观念中,并不是关于KNOWTHYTIME认识你的时间或掌握你的时间的
2、,而是关于“提高时间利用率”或者“控制他人时间”的。认真观察一下现实中的管理者,你会发现关于时间管理的关键,首先是要求我们思考:我们到底在忙什么?(一) 矛盾的管理者谁在花时间做管理?每一位管理者都要面对的现实是,一方面要求他们具有有效性,一方面却又使他们很难达成有效性。诚然,一位管理者如果不能致力于使工作卓有成就,现实必将迫使他一事无成。摘自卓有成效的管理者管理学教科书告诉我们,管理者的工作就是围绕“计划、组织、激励和控制”这些基本职能展开的,就是“精心规划企业的未来,认真思考企业重大行动、建立合理的机制、确保科学的分工和协作、激励每一位员工、建立好的控制系统保证执行”。可实际上你会发现他们
3、大量的工作是花在会见客户、参与谈判、和公司外部的人开会、出席某些政府的仪式和典礼、接待各种的拜访者和参观者。此时的管理者更象一位销售经理、客户代表或者代言人,他们的工作更像是在做销售、公关、客服而不是在管理。现在摆在我们面前的问题是:如果管理者每天都忙于这些非管理事务,而我们所说的这些“基本职能”,则根本就没有被列入管理者的时间表,那么管理教科书告诉我们的管理职能由谁来负责?此时的管理者还是管理者吗?管理的价值又是如何被实现的呢?谁在花时间思考?管理者往往被迫忙于“日常运作”,除非他们敢于采取行动来改变周围的一切如果管理者被迎面而来的一连串事务所左右,那他不久就要穷于应付了。摘自卓有成效的管理
4、者在我们的感觉里,高层管理者是深思熟虑的,是专业的有条理的,他们掌握了大量的信息,他们是(也应该是)用大量的时间来思考的规划者,因为我们的每次行动都依赖于他们的决策。但实际上,如果你认真观察他们(如果你自己不幸也是一个高层管理者,那么你更应该好好的看看自己),你会发现他们有太多的可以做和必须做的事情,他们马不停蹄地应对工作中的压力,经常的被推门进来的下属打搅,被迫回答一些似乎必须回答的问题。而更糟糕的是这一切似乎都无法避免,也无法摆脱,甚至不能授权给别人做。好像他们是很随意的一群人,他们只是对各种刺激做出反应,宁愿立刻采取行动而不愿耽搁时间。他们像极了一列靠压力驱动的出租车,有人招手就停下,再
5、按客人要求送达指定地点,然后又被另外一个人叫停。认真看他们的时间表,你会发现他们是时间利用最充分、效率最高的人。是的,也许你找不到他们的任何空闲时间,更不用说是思考时间了。现在的问题是:如果他们不思考,那谁来思考?难道企业就不需要深思熟虑的人?难道我们所谓的“百年大计”就是靠“下意识”做出来的吗?又是谁在管理公司的时间?时间的供给,丝毫没有弹性。不管时间的需求有多大,供给绝不可能增加我们可以增加知识,也可以增加人力,但没有任何东西可以替代已失去的时间。做任何事情都少不了时间,时间是必须具备的一个条件。任何工作都是在时间中进行的,都需要耗用时间。但是对这项最特殊的、无可替代的和不可或缺的资源,绝
6、大多数人却都以为可以取用不竭。摘自卓有成效的管理者也许我们都明白时间的重要性,我们都承认时间的稀缺性。但是,作为最重要的无形资产的时间却没有人在管理,没有人对这个最重要的资产的使用价值负责。因为种种原因或者以各种理由,我们的时间都被许多沙子般细小的事务占满。而作为最稀缺的产生所有成效的时间资源,从来都没有被列入我们的资产列表,也从来没有设立“CTO(首席时间官)”这样的角色来对其进行管理。如果是这样,那么我们是不是从来都只是在嘴上认同时间的稀缺性,却从来没有真正从实践上把时间当作我们最重要的资产来管理?(二) 理念需要被付诸实践什么才是德鲁克想告诉我们的?在德鲁克看来“时间的刚性,丝毫没有弹性
7、,是任何个人的行为、组织的行为的直接载体”;于是我们可以说:“时间管理就是组织和个人行为的管理”。如果我们知道哪些行为是组织成功的关键行为,那么我们就能卓有成效地工作。事实上,德鲁克先生正是总结了这些关键行为他称其为“卓有成效的习惯”。而且德鲁克认为,在企业的各项管理任务中,它是至关重要的。考虑到组织的需要,有效性应该受到优先的重视。同时,有效性也是管理者达成目标和绩效的必要手段,因此更应该受到高度优先的重视。有效的管理者的自我提高,是组织发展的关键所在摘自卓有成效的管理者基于这个思考,我认为:时间管理是稀缺资源的配置管理,它要求我们思考:到底什么工作才是真正应该占用管理者时间的工作?组织的时
8、间应该花在什么样的地方?什么才是“组织正确的事”?如何做出有效的决策?应该让谁去执行相关的决策?换言之,时间管理不是孤立存在的,它是有效性管理的一个侧面,时间管理就是利用“时间”这种最稀缺的资源创造出最大价值的管理过程。时间管理的真正挑战是什么?种种事实都在启发我们思考:时间管理、组织模式、员工行为之间的矛盾和冲突,一方面,为了合理大家的时间安排,不要互相浪费,从上到下必须规范时间管理的一般原则。另一方面,过多的时间规范又会导致组织的僵化。种种迹象都好像在说明时间管理几乎是不可为的管理,是大家都认同但在实际工作中都无法做到的管理,好像作为时间管理的所有知识,最后只能在真空状态下才能发挥真正的成
9、效。如何打破时间和空间的约束,一方面让知识工作者个人能够很好的安排他自己的时间,另一方面又能够打破时间和空间的约束,让知识工作者能够很好地利用别人的时间而又不浪费别人的时间呢?通过行政体系“安排他人的时间”来解决?一个机构里的管理者,他必须面对四类非其本人所能控制的现实难题。每一类难题,都是机构内在因素造成的,与他的日常工作也是分不开的。出于无奈,他不得不与这些无可避免的难题打交道。每一项现实难题都在向他施加压力,使他的工作难以取得成果和绩效。摘自卓有成效的管理者最糟糕的是,组织通过正式的组织形式分工、协作、职权把浪费别人的时间合理化了。我们会发现,大多数人都属于谋财害命的那类人,不说决策错误
10、导致的无用行动所浪费的时间,就是日常无效的会议,不合理的加班,随意的召唤,临时性的想法,不同的人需要通过不同的方式和另外部门的人沟通协调,不同层级的主管需要通过不同的会议对不同的人下单指令,所有这些的沟通、协调以及会议都需要占用时间,都可能打破其他人的时间安排。而且越是高层越容易成为浪费别人时间的人,越容易剥夺别人的自由,越容易改变已有的选择和安排。致命的是我们还都认为这是合理的,如果是这样,那么是不是组织越正式,时间资产的利用率就越低?通过目标体系,时间安排能行之有效吗?大多数人都在思考目标是什么,很多人都认为目标是很简单的,因为目标就是利润?是这样吗?不是的,对成果的界定本来就很复杂,不是
11、用简单的一个财务指标就能够解析的清楚,正是因为目标的模糊,我们的工作就变得非常的模糊,我们的时间安排也就变得很随意。如果无法界定知识工作者的目标,那么我们就无法定义他行为的合理性,也就很难在事前评价他们的时间安排是否合理,只能靠最后的成效来评价、修改和反思。如果是这样,我们所说的时间管理是不是就只能是一种事后的“反思”?所有的“反思”的成效也只能体现在未来所谓更合理的时间安排呢?(三) 保持简单有效成效源于减法(简法)然而环视我们的周围,有效的组织固然不多,有效的管理者尤其少见。当然,偶然也能出现几个辉煌的例子,但毕竟寥若晨星。我们敢说,大致说来,组织绩效还停滞在原始阶段。我们眼见大量的资源投
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