如何构筑赢得竞争优势的战略性人力资源管理体系(ppt101).pptx
《如何构筑赢得竞争优势的战略性人力资源管理体系(ppt101).pptx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《如何构筑赢得竞争优势的战略性人力资源管理体系(ppt101).pptx(101页珍藏版)》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、战略性战略性人力资源管理人力资源管理中国人民大学中国人民大学 方振邦教授方振邦教授2006.092006.091FANGFANG方方 振振 邦邦 教授教授 /博士博士博士生导师博士生导师X 韩国国立忠南大学校韩国国立忠南大学校 商学院商学院 经营学博士(经营学博士(9999年)年)研究方向:人力资源管理与组织行为研究方向:人力资源管理与组织行为X 中国人民大学中国人民大学 劳动人事学院劳动人事学院 管理学硕士(管理学硕士(9494年)年)研究方向:人力资源管理研究方向:人力资源管理X 吉林大学吉林大学 行政学院行政学院 法学学士(法学学士(8989年)年)X 中国人民大学中国人民大学 公共管理
2、学院组织与人力资源研究所公共管理学院组织与人力资源研究所 所长所长X 中国人民大学中国人民大学 人力资源开发与管理研究中心人力资源开发与管理研究中心 副主任副主任X 中组部中组部 领导干部考试与测评中心领导干部考试与测评中心 专家专家 X 国家人事部国家人事部 公务员考试专家委员会公务员考试专家委员会 委员委员X 中国人事科学研究院中国人事科学研究院 客座研究员客座研究员2FANGFANG如何构筑如何构筑赢得竞争优势的赢得竞争优势的战略性战略性人力资源管理体系人力资源管理体系演讲主题:3FANGFANG课程目录第一章 导论:组织与人力资源管理第二章 组织战略与人力资源战略第三章 组织结构设计第
3、四章 工作设计与工作分析第五章 雇用管理第六章 开发管理第七章 薪酬管理第八章 绩效管理第九章 维持管理第十章 人力资源研究方法论4FANGFANG什么是企业?企业就是在市场竞争的环境下,通过有效地整合和利用各种资源来实现自身价值最大化的组织。各种资源各种资源n n 土地土地n n 资金资金n n 技术技术n n 信息信息n n 人力人力有效有效使用使用企业价值最大化股东满意员工满意社区满意客户满意博物馆说/无企业说5FANGFANG什么是人力资源?r 从组织的角度来看:从组织的角度来看:是指一个组织所能够获得、保留、开发以及使用的,所有体力是指一个组织所能够获得、保留、开发以及使用的,所有体
4、力和脑力的总和。和脑力的总和。q 人力资源包括:人力资源包括:数量和质量两个方面的涵义数量和质量两个方面的涵义 人力资源的数量:人力资源的数量:一个组织所拥有的员工的数量。一个组织所拥有的员工的数量。人力资源的质量:人力资源的质量:一个组织所拥有的员工的文化素质、思想道德素质、身体素质、劳动一个组织所拥有的员工的文化素质、思想道德素质、身体素质、劳动技能水平的统一。技能水平的统一。6FANGFANG人力资源的基本特征 时代性:-时代的产物,社会发展水平从整体上制约人力资源的素质。生物性:-有各种的需求(生理、心理),需求的满足程度影响绩效。能动性:-可以被开发和进行自我开发,可以挖掘潜力,主动
5、性、创造性 时效性:-不可以储存,具有自然磨损性或折旧性。所以开发和使用必须及时。资本性:-人力资源是人力资本投资的结果。7FANGFANG传统人事管理与现代人力资源管理的区别管理视角管理视角管理活动管理活动维度管理内容管理内容管理地位管理地位部门性质部门性质成本成本成本成本/负债负债负债负债重使用重使用重使用重使用/轻开发轻开发轻开发轻开发传统人事管理简单简单简单简单/行政事务、管理档案、工资发放行政事务、管理档案、工资发放行政事务、管理档案、工资发放行政事务、管理档案、工资发放执行层执行层执行层执行层/技术含量低、无须特殊专长技术含量低、无须特殊专长技术含量低、无须特殊专长技术含量低、无须
6、特殊专长非生产效益部门非生产效益部门非生产效益部门非生产效益部门第一资源第一资源第一资源第一资源/资产资产资产资产非常重视开发非常重视开发非常重视开发非常重视开发现代人力资源管理极其丰富极其丰富极其丰富极其丰富战略决策层战略决策层/参与组织战略制定参与组织战略制定生产效益部门生产效益部门生产效益部门生产效益部门对待员工对待员工命令式、独裁式;控制命令式、独裁式;控制命令式、独裁式;控制命令式、独裁式;控制强调尊重、民主;参与、透明强调尊重、民主;参与、透明强调尊重、民主;参与、透明强调尊重、民主;参与、透明责任单位责任单位人事部门人事部门人事部门人事部门全体管理者全体管理者8FANGFANG人
7、力资源管理工作层次的转变战略战略战略战略 管理管理管理管理职能管理职能管理职能管理职能管理 日常行政管理或服务性管理日常行政管理或服务性管理日常行政管理或服务性管理日常行政管理或服务性管理 战略管理战略管理 职能管理职能管理 日常行政管理日常行政管理或服务性或服务性管理管理转变转变转变转变9FANGFANG人力资源管理哲学的变迁身份资格身份资格工作业绩工作业绩能力能力年功资格年功资格10FANGFANG人力资源管理的地位变迁 人力资源管理工作已经成为组织战略目标的一个重要对象或人力资源管理工作已经成为组织战略目标的一个重要对象或重要组成部分。重要组成部分。人力资源管理工作已经从单纯的人事部门的
8、职责,转化为全人力资源管理工作已经从单纯的人事部门的职责,转化为全体管理者都必须承担的责任。体管理者都必须承担的责任。人力资源管理部门已经从管理的附属地位上升到与业务管理人力资源管理部门已经从管理的附属地位上升到与业务管理部门形成战略伙伴关系,成为业务目标实现的战略催化剂。部门形成战略伙伴关系,成为业务目标实现的战略催化剂。人力资源管理专业人士已经成为组织发展战略的主要制订者人力资源管理专业人士已经成为组织发展战略的主要制订者之一,并且承担着重要的战略执行任务。之一,并且承担着重要的战略执行任务。21 21世纪是人力资源管理的世纪世纪是人力资源管理的世纪11FANGFANG中国企业为什么需要现
9、代人力资源管理J 从计划经济到市场经济,市场揭示了人的价值。J 市场竞争加剧,企业的竞争即人才的竞争,J 要求企业提高对人力资源的管理水平。J 顾客变得越来越成熟和挑剔,如何满足客户需求?J 劳动力队伍构成的变化:素质、年龄。J 价值观的变化:追求有意义、有价值的工作;个人的满意;生活的质量;自我实现J 服务经济的特殊性/全球化挑战、信息化挑战。J 知识经济时代的新问题。12FANGFANG当前中国企业人力资源管理中存在的问题n n 国家体制问题对企业人力资源管理的制约,部分企业(尤其是国有国家体制问题对企业人力资源管理的制约,部分企业(尤其是国有企业)的观念依然非常落后。企业)的观念依然非常
10、落后。n n 没有将人力资源管理作为企业管理系统中的一个子系统来看待,对没有将人力资源管理作为企业管理系统中的一个子系统来看待,对于人力资源管理的理解过于简单化和片面化。于人力资源管理的理解过于简单化和片面化。n n 把人力资源管理纯粹看成是一种技术问题,指望用一两种工具就能把人力资源管理纯粹看成是一种技术问题,指望用一两种工具就能帮助企业解决人力资源管理的一切问题。帮助企业解决人力资源管理的一切问题。n n 在人力资源管理实践方面盲目跟风,热衷于追随潮流,不注重对本在人力资源管理实践方面盲目跟风,热衷于追随潮流,不注重对本企业具体问题的系统分析和诊断。企业具体问题的系统分析和诊断。n n 专
11、业化的人力资源管理队伍还没有形成,尤其是缺乏职业化的人力专业化的人力资源管理队伍还没有形成,尤其是缺乏职业化的人力资源管理人员。资源管理人员。n n 缺乏适应中国国情的人力资源管理技术和工具,研究的滞后制约中缺乏适应中国国情的人力资源管理技术和工具,研究的滞后制约中国人力资源管理走上规范化和科学化的道路。国人力资源管理走上规范化和科学化的道路。13FANGFANG战略性人力资源管理的四大主要功能吸纳功能吸纳功能维持功能维持功能开发功能开发功能激励功能激励功能14FANGFANG企业价值链:人力资源管理的核心价值创造价值创造价值创造价值创造价值评价价值评价价值评价价值评价价值分配价值分配价值分配
12、价值分配源泉源泉 建队伍建队伍建队伍建队伍 动力动力评价评价分配分配造机制造机制造机制造机制价值源泉价值源泉价值源泉价值源泉全力创造价值全力创造价值科学评价价值科学评价价值合理分配价值合理分配价值15FANGFANG工作设计工作设计工作分析工作分析招募招募组织文化组织文化培训培训开发开发职位职位变动变动解雇解雇退休退休选拔选拔录用录用绩效绩效管理管理流程流程架构架构薪酬薪酬福利福利工作评价工作评价能力评价能力评价战略性人力资源管理的主要职能及其关系使命使命公司战略公司战略/经营战略经营战略/职能战略职能战略愿景愿景一般环境具体环境16FANGFANG谁负责人力资源工作?P 人力资源管理人力资源
13、管理不只是不只是人力资源管理部门或人力资源管理专业人力资源管理部门或人力资源管理专业人员的职责,而是人员的职责,而是任何一位任何一位管理者管理者日常工作的重要组成部分日常工作的重要组成部分。P 每一位管理者都必须每一位管理者都必须有意识地有意识地去观察、记录、指导、支持以去观察、记录、指导、支持以及合理评价下属人员的绩效改善和职业成长。及合理评价下属人员的绩效改善和职业成长。P 在一个成熟的现代组织中,下属人员的在一个成熟的现代组织中,下属人员的能力提高能力提高、绩效好坏绩效好坏以及以及工作满意度与组织承诺的高低工作满意度与组织承诺的高低是决定一位管理者的人事升迁是决定一位管理者的人事升迁以及
14、其他各种待遇的一个重要因素。以及其他各种待遇的一个重要因素。17FANGFANG组织结构设计的六个关键因素1.专门化:工作任务的细化程度。(劳动分工-部门数量)2.部门化:对工作进行分组的基础是什么(职能/产品/顾客/地区/流程)3.命令链:员工和工作群体向谁汇报工作?谁向谁报告工作?(统一指挥)4.管理跨度和管理层次:一位管理者可以有效地指挥多少下属?;管理者的层次5.集权与分权:决策权应该放在哪一级?6.正规化:组织依靠规则和程序引导员工行为的程度18FANGFANG基本的组织结构类型 直线制组织结构 职能制组织结构 直线职能制结构 事业部制组织结构 矩阵式组织结构19FANGFANG影响
15、组织结构设计的六个权变因素组织技术组织技术组织技术组织技术组织规模组织规模组织规模组织规模组织战略组织战略组织战略组织战略组织环境组织环境组织环境组织环境人员素质人员素质人员素质人员素质生命周期生命周期生命周期生命周期组织结构行业特点、原材料供给情况、人力行业特点、原材料供给情况、人力资源条件、市场特点、竞争程度、资源条件、市场特点、竞争程度、政府的政策法令、经济形势政府的政策法令、经济形势战略决定结构、组织结构是战略决定结构、组织结构是实现战略的重要工具、不同实现战略的重要工具、不同的战略要求不同的组织结构的战略要求不同的组织结构设备情况、生产工艺、产设备情况、生产工艺、产品或服务的特点品或
16、服务的特点价值观念、价值观念、思想水平思想水平、工作、工作作风、业务知识、生产技能、作风、业务知识、生产技能、管理技能、工作经验、年龄管理技能、工作经验、年龄结构结构影响组织设计的基本影响组织设计的基本因素(人员规模因素(人员规模/资资产规模产规模/地域分布情地域分布情况)况)组织处于不同的发展阶段,组织处于不同的发展阶段,组织面临不同的矛盾和问题,组织面临不同的矛盾和问题,组织设计的主要任务不同组织设计的主要任务不同20FANGFANG编写部门职责时的注意事项q 权力与责任的关系q 分工与协作的关系(以谁为主)q 整体与局部的关系q 编写格式问题q 常用动词的使用21FANGFANG什么是工
17、作分析 是人力资源管理的是人力资源管理的基础基础,是获得有关,是获得有关职位工作信息职位工作信息的的过程过程;研究每一个研究每一个职位职位包括的具体工作内容和责任,包括的具体工作内容和责任,对每一个对每一个职位职位的工作内容及有关因素做的工作内容及有关因素做全面的、系统的描述和记载全面的、系统的描述和记载;指明担任指明担任这一职位工作的人员这一职位工作的人员必需具备的知识和能力;必需具备的知识和能力;界定界定本职位工作本职位工作与与其他职位工作其他职位工作的的差异差异;通过工作分析得到的信息通过工作分析得到的信息被用来被用来制作制作职位说明书职位说明书。解决解决解决解决“某一职位应该做什么?某
18、一职位应该做什么?某一职位应该做什么?某一职位应该做什么?”和和和和“什么样的人来做最适合?什么样的人来做最适合?什么样的人来做最适合?什么样的人来做最适合?”的问题的问题的问题的问题(职务分析、职位分析、职务分析、职位分析、Job AnalysisJob Analysis)22FANGFANG工作分析是人力资源管理的平台23FANGFANG部门职责与职位职责的关系职位职责职位职责职位职责职位职责职位职责职位职责职位职责职位职责职位职责职位职责职位职责职位职责职位职责职位职责职位职责职位职责职位职责职位职责部门职责分解(等于等于/大于大于/小于小于)部门负责人职位职责24FANGFANG职责的
19、分解职责分类职责分类职位使命和主要职责职位使命和主要职责职位职责的分解职位职责的分解4.04.01.01.02.02.03.03.01.11.11.21.21.31.31.41.42.12.12.22.22.32.33.13.13.23.23.33.33.43.44.14.14.24.24.34.34.44.44.54.525FANGFANG工作分析的常用方法?工作实践法?直接观察法?访 谈 法?问卷调查法?典型事例法需要多种方法的结合需要多种方法的结合26FANGFANGr 是分析而不是罗列:是分析而不是罗列:是分析而不是罗列:是分析而不是罗列:将工作将工作将工作将工作分解为几个重要的组成部
20、分分解为几个重要的组成部分分解为几个重要的组成部分分解为几个重要的组成部分,审查后将其,审查后将其,审查后将其,审查后将其重新进行组合重新进行组合重新进行组合重新进行组合。决不是决不是决不是决不是任务的简单列举和罗列任务的简单列举和罗列任务的简单列举和罗列任务的简单列举和罗列。r 针对的是工作而不是人:针对的是工作而不是人:针对的是工作而不是人:针对的是工作而不是人:工作分析并不关心任职者的任何情况,它工作分析并不关心任职者的任何情况,它工作分析并不关心任职者的任何情况,它工作分析并不关心任职者的任何情况,它只关心职位。只关心职位。只关心职位。只关心职位。目前的任职者被涉及到的原因,仅仅是因为
21、他通常最了解情况。目前的任职者被涉及到的原因,仅仅是因为他通常最了解情况。目前的任职者被涉及到的原因,仅仅是因为他通常最了解情况。目前的任职者被涉及到的原因,仅仅是因为他通常最了解情况。r 以当前工作为依据:以当前工作为依据:以当前工作为依据:以当前工作为依据:工作分析的任务是为了获取工作分析的任务是为了获取工作分析的任务是为了获取工作分析的任务是为了获取某一特定时间内的某一特定时间内的某一特定时间内的某一特定时间内的职位的情况。职位的情况。职位的情况。职位的情况。职位说明书不能职位说明书不能职位说明书不能职位说明书不能含糊不清含糊不清含糊不清含糊不清。r 事实而不是判断:事实而不是判断:事实
22、而不是判断:事实而不是判断:工作分析人员的任务是工作分析人员的任务是工作分析人员的任务是工作分析人员的任务是尽可能地传递事实资料尽可能地传递事实资料尽可能地传递事实资料尽可能地传递事实资料。判断的工作判断的工作判断的工作判断的工作留给职位说明书的留给职位说明书的留给职位说明书的留给职位说明书的最终用户去做最终用户去做最终用户去做最终用户去做。工作分析的原则27FANGFANG职位说明书的主要内容 职位标识:职位标识:职位标识:职位标识:职位编号、名称、类别、所属部门、直接上级、所辖下级、制作日期、薪点等职位编号、名称、类别、所属部门、直接上级、所辖下级、制作日期、薪点等职位编号、名称、类别、所
23、属部门、直接上级、所辖下级、制作日期、薪点等职位编号、名称、类别、所属部门、直接上级、所辖下级、制作日期、薪点等 职位概要:职位概要:职位概要:职位概要:用一句话说明为什么要设置这一职位,目的是什么?用一句话说明为什么要设置这一职位,目的是什么?用一句话说明为什么要设置这一职位,目的是什么?用一句话说明为什么要设置这一职位,目的是什么?履行职责:履行职责:履行职责:履行职责:主要应负责任,每一项责任的具体内容、要达到的目的主要应负责任,每一项责任的具体内容、要达到的目的主要应负责任,每一项责任的具体内容、要达到的目的主要应负责任,每一项责任的具体内容、要达到的目的 业绩标准:业绩标准:业绩标准
24、:业绩标准:业绩衡量标准,如何衡量每一项责任的完成情况业绩衡量标准,如何衡量每一项责任的完成情况业绩衡量标准,如何衡量每一项责任的完成情况业绩衡量标准,如何衡量每一项责任的完成情况 工作关系:工作关系:工作关系:工作关系:报告对象、监督对象、合作对象、外部交往,职位关系报告对象、监督对象、合作对象、外部交往,职位关系报告对象、监督对象、合作对象、外部交往,职位关系报告对象、监督对象、合作对象、外部交往,职位关系 使用设备:使用设备:使用设备:使用设备:使用的主要设备使用的主要设备使用的主要设备使用的主要设备 工作的环境和工作条件:工作的环境和工作条件:工作的环境和工作条件:工作的环境和工作条件
25、:时间、地点(室内、室外)、噪音、危险等等时间、地点(室内、室外)、噪音、危险等等时间、地点(室内、室外)、噪音、危险等等时间、地点(室内、室外)、噪音、危险等等 任职资格:任职资格:任职资格:任职资格:任职资格要求,具备何种条件的人适合承担这一职位任职资格要求,具备何种条件的人适合承担这一职位任职资格要求,具备何种条件的人适合承担这一职位任职资格要求,具备何种条件的人适合承担这一职位 其他信息:其他信息:其他信息:其他信息:主要挑战,决策和规划等主要挑战,决策和规划等主要挑战,决策和规划等主要挑战,决策和规划等28FANGFANG履行职责书写的不良格式X X 负责负责预算预算工作工作X X
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 如何 构筑 赢得 竞争 优势 战略性 人力资源 管理体系 ppt101
限制150内