PMC(TAIER)课件.pptx
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1、生产计划与物料生产计划与物料控制控制12生产管理部生产管理部生生管管员员物物管管员员统统计计员员123生产管制的功能和组织生产管制的功能和组织请您写出生管员、物管员、统计员的重点工作?请您写出生管员、物管员、统计员的重点工作?3123生产计划生产计划进度安排进度安排进度跟催进度跟催产销协调产销协调加班加班外包管制外包管制用料计划用料计划原物料请购原物料请购原物料跟催原物料跟催存量管制存量管制规格分析规格分析日报表整理日报表整理生产资料汇整生产资料汇整绩效分析绩效分析生管情报生管情报生管员、物管员、统计员的主要职责生管员、物管员、统计员的主要职责生产的本质 运用材料(Material)、机械设备
2、(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method),使用相关检测手段(Measure),在适宜的环境(Environment)下,达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery),谓之生产。4运用运用“5M1E”达成达成“Q、C、D”的活动的活动 生产生产55M1E人人Man机机Machine料料Material法法Method测测Measure环境环境Environment生产的型态一、预估生产型 为因应一个由不特定顾客所构成的市场需求,对产品的式样、品质、规格等先做预估,再从事生产的型态。如食品、服装、汽车、家电等行业。6 预估生产除作业度安定、成本较低外
3、,还具有如下特征:1、依销售预测来进行计划生产,且大都为大量生产;2、产品的设计在一定时间内是定型的;3、使用的机械设备大都为专机、单能机;4、工厂布置基本依产品类型来进行;5、产品的单位制造周期较短;6、采用流程作业方式,作业细分化,对员工的作业熟练程度要求不很高;7、所需的材料,可依生产计划做相当有计划的采购。7二、订货生产型 每次生产时,都依客户所要求的式样、品质、规格等进行组织与安排的生产类型。典型的如:造船、土建工程等。一般地说,订货生产多为多品种少批量的生产,所以工作量不稳定,作业程序变更频繁,机械运转率较低,作业度容易改变。但由于是接到订单才生产,故能做健康的经营。8 订货生产具
4、有如下特征:订货生产具有如下特征:1、依照订货进行生产,基本上是多品种少批量的生产;2、接受订单后才进行设计或生产组织;3、使用的机械设备多广泛通用的机械;4、工厂布置大都依机种别或产品固定型来进行;5、产品的制造周期较长;6、对员工的作业熟练程度要求高;7、所需的材料除部分通用品/标准品外,需要每次订购。9 三、混合生产型 因应产品多品种化、规格个别化(少批量多品种)要求及短交期要求,防止高成本而将共同的零配件或半成品、材料做预估生产。10生产管理的范畴11工程管理工程管理品质管理品质管理成本管理成本管理作业管理作业管理设备管理设备管理工厂布置工厂布置工具管理工具管理物料管理物料管理采购管理
5、采购管理外协管理外协管理综合管理综合管理第第一一次次管管理理第第二二次次管管理理交期确实交期确实生产迅速生产迅速品质提高品质提高品质均一品质均一降低生产成本降低生产成本成本维持成本维持作业标准设定作业标准设定标准时间设定与标准维持标准时间设定与标准维持各种生产主体的各种生产主体的充分配置与维护充分配置与维护物料准备与供应物料准备与供应物料的合理使用物料的合理使用企业的全面性管理企业的全面性管理管理方法管理方法 管理管理目目标标明确的产销组织与部门间的沟通、协调 产销链接管理的目的是兼顾销售与生产的平衡。企业产销组织的规划应具弹性,着眼点是交期准时及品质稳定,以提升市场竞争能力。订单的协调过程即
6、各相关部门分担各自责任的订单的协调过程即各相关部门分担各自责任的过程,过程,通过对订单进行评审,即全面的产销管理,以确保交期、品质。12销售与生产运作流程图13订单订单销售部销售部生管部生管部物料需求物料需求人力需求人力需求制造命令制造命令人事部门人事部门采购部门采购部门制造部门制造部门产品产品/工艺图工艺图材料表材料表生产程序单生产程序单机器负荷表机器负荷表人力记录人力记录人工、机器设人工、机器设备计划备计划材料需求计划材料需求计划工作进度计划工作进度计划前期准备工作前期准备工作产销协调方式14客户客户销售部门销售部门生管部门生管部门制造部门制造部门订单下达订单下达 交期回复交期回复订单通知
7、订单通知 交货期确认交货期确认/通知通知交期变更通知交期变更通知 交期变更协调交期变更协调/确认确认制造命令制造命令 生产变更通知生产变更通知销售计划、生产计划、出货计划的协调 企业应依本身的经营方针,做有效的产销检讨产销检讨,拟定综合性的产销计划拟定综合性的产销计划,作为销售、生产、制造等部门拟定计划的依据,使各项计划同企业经营配合又相互步调一致。15综合性产销计划表产品产品编号编号上月底上月底库存量库存量2012年年7月月2012年年8月月2012年年9月月销售销售生产生产库存库存销售销售生产生产库存库存销售销售生产生产库存库存16销售别:销售别:内销内销 外销外销 编制编制日期:日期:年
8、年 月月 日日说明:说明:1、计划周期:三个月(季)为一期,每月计划一次;、计划周期:三个月(季)为一期,每月计划一次;2、计划安排量通过产销协调会决定。、计划安排量通过产销协调会决定。定期产销协调会议制度资料准备会议检讨内容17销售部门销售部门1、销售及业、销售及业务状况;务状况;2、出货状况、出货状况及客户要求。及客户要求。生产管理部门生产管理部门1、生产计划及生产异动、生产计划及生产异动状况;状况;2、产能负荷状况;、产能负荷状况;3、物料需求及进料状况。、物料需求及进料状况。其他部门其他部门有关人员、设有关人员、设备、材料备、材料等产销事项。等产销事项。1、上一周产量报告;、上一周产量
9、报告;2、产量差异原因及分析;、产量差异原因及分析;3、下一周生产预定活动状况及协调事项;、下一周生产预定活动状况及协调事项;4、业务动态情况及协调事宜。、业务动态情况及协调事宜。日常产销工作链接流程图18客户客户销售部门销售部门生产部门生产部门产销产销1、产能设定、产能设定2、最佳排程、最佳排程3、用料计划、用料计划4、产销控制、产销控制(A)(a)(B)(b)(C)(c)(A)1.订单订单 2.变更单变更单(a)1.交期答复交期答复 2.变更协调变更协调(B)1.销售目标销售目标 2.销售计划销售计划 3.订单变更通知订单变更通知(b)1.订单内容不明反应订单内容不明反应 2.交期安排、异
10、常反应交期安排、异常反应(C)1.生产计划生产计划 2.生产日程安排生产日程安排 3.制造通知修改制造通知修改(c)1.生产日报生产日报 2.异常异常 报告报告订单受理:接受订单的条件?订单受理:接受订单的条件?1、业务须知该产品,公司是否有生产能力;2、业务须知该产品的生产周期;3、业务须知道该产品的交易条件;4、业务须知道公司接单是否超过负荷;生管部订单受理的条件?生管部订单受理的条件:1、要评估公司及其设备的生产能力;2、要衡量目前人机接单状况是否饱和;3、要确认工装、模具、夹具是否到位;4、材料是否能即时、适时、准时到位;5、要评估 供应商是否有能力满足需求;6、要确认该订单是否有客人
11、提供的材料和模具,以及到位情况。生管部接单处理的要件1、该订单的交期、数量、品名、技术要求是否可以 做到。2、该订单的BOM、图纸、技术研发是否已完成3、该订单的模具是否能满足批量与时间4、该订单的客供物品到位时间5、该订单材料、配件的供应商是否没有问题6、该订单是否有特殊材料、特殊要求,我们是否能够按客户要求做到。生管确认该单无法满足客人的需求时如何处理?生管确认该单无法满足客户的需求时如何处理?立即在订单审核上说明原因,并注明最快的交期或相关条件,退回销售部销售 接到该单后与客户联系并告知此信息,客人回复后结果通知生管有问题的订单,客户同意依照生管所提之条件时,销售更改后交生管签认客人无法
12、同意的条件,销售与生管需立即召开相关单位的会议,共同探讨以专案处理。一旦取得共识就要无条件追踪完成。生产计划27企业管理混乱的企业管理混乱的根源根源1.缺乏标准作业缺乏标准作业 工作没有固定的程序,没有明确可行的步骤,缺乏行之有效的方法2.组织不良组织不良 组织架构不合理,工作职掌不清晰,各部门权利、义务、责任不明确、无法组织有效的工作3.缺乏计划性缺乏计划性 工作没有事先周详计划,往往都是问题出现了才发现有些工作没有准备好,于是终日忙于”救火”,总是事倍功半4.控制工作不良控制工作不良 控制过度与不力都会引起管理混乱,不该花大力气去抓的事情,控制很严格,容易引起员工的不满,而应该给予支援、协
13、助、监督的事情,又没有顾及到,可能导致员工更大的抱怨 管理混乱体现在生产计划与进度控制上的问题有哪些,经过小组讨论后,请您列出来?29管理混乱体现在生产计划与进度控制上管理混乱体现在生产计划与进度控制上:1 1.停工待料停工待料 2.2.无休止地加班无休止地加班 3.3.穷于应付淡穷于应付淡,旺季旺季 4.4.前后工序不衔接前后工序不衔接 5.5.生产线严重不平衡生产线严重不平衡 6.6.物料物料,半成品或成品积压过多半成品或成品积压过多 7.7.经常返工经常返工,返修返修 8.8.生产计划形同虚设生产计划形同虚设,没有实际意义没有实际意义 9.9.生产过多或不足生产过多或不足 1010.生产
14、计划变更过于频繁生产计划变更过于频繁 1111.常有常有“紧急定单紧急定单”,”,“临时插单临时插单”1212.交货日期经常延误交货日期经常延误 1313.客户抱怨不断客户抱怨不断生产计划的内涵 一方面:为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划;一方面:使企业获得适当利益,而对生产的三要素“材料、人员、机器、设备”的适切准备、分配及使用的计划。30生产计划的任务1、要保证交货日期与生产量;2、使企业维持同其生产能力相称的工作量(负荷)及适当开工率;3、作为物料采购的基准依据;4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平;5、对长期的增产计划,作人员与机械设备补充的安排。31生产计划的用
15、途1、物料需求计划的依据;2、产能需求计划的依据;3、其他相关计划的制定依据。32生产计划的种类33划分种类划分种类对象对象期间期间期别期别大日程大日程(长期)(长期)长期生产计划长期生产计划产品群产品群23年年季季年度生产计划年度生产计划产品群、产品别产品群、产品别1年年月月中日程中日程(中期)(中期)36月生产计月生产计划划产品别产品别季、半年季、半年周、月周、月月份生产计划月份生产计划产品别、零件别产品别、零件别月月日日小日程小日程(短期)(短期)周生产计划周生产计划产品别、零件别产品别、零件别周周日日日生产计划日生产计划产品别、零件别产品别、零件别日日小时小时生产计划的内容1、生产什么
16、东西产品名称、零件名称;2、生产多少数量或重量;3、在哪里生产部门、单位;4、要求什么时候完成期间、交期;34生产计划应具备的生产计划应具备的5W1H原则原则 .Why:为什么要制定生产计划为什么要制定生产计划(客户订单客户订单,交期交期,物料供应物料供应,人力设备负荷人力设备负荷).What:生产什么产品生产什么产品(客户订单客户订单,产品件号产品件号,规格型号规格型号).Who由谁来主导生产由谁来主导生产,需要需要多少人多少人 .Where:哪个部门哪个部门(班班、组组)来负责生产来负责生产 .When:什么时候开始生产什么时候开始生产,什么时候完成生产,什么时间检查什么时候完成生产,什么
17、时间检查 .How many:每天每小时应完成多少量每天每小时应完成多少量,总共要生产总共要生产多少多少生产计划应满足的条件1、计划应是综合考虑各有关因素的结果;2、必须是有能力基础的生产计划;3、计划的粗细必须符合活动的内容;4、计划的下达必须在必要的时期。36生产计划的标准37作业计划的标准作业计划的标准作业及加工的场所;作业及加工的种类、顺序;标准工时等。制程计划、余力计划的标准制程计划、余力计划的标准作业及加工制程别的能力基准;作业及加工制程别的负荷基准。日程计划的标准日程计划的标准基准日程表;加工及装配批量材料、零件计划的标准材料、零件计划的标准零件构成表及零件表;安排分区、供给分区
18、;批量大小、产出率拟拟定定库库存存计计划划的的标标准准库存管理分区;订购周期;订购点、订购量;安全库存、最高库存、最低库存。上述计划标准,每逢变化时,应及时修正并予维持!上述计划标准,每逢变化时,应及时修正并予维持!途程计划 途程计划,系决定产品加工所需的加工顺序、方法及条件,是计途程计划,系决定产品加工所需的加工顺序、方法及条件,是计划标准的中心项目。划标准的中心项目。途程计划途程计划的目的有二:的目的有二:即要考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件,又要找出最适合、最经济的作业方法;籍着作业方法的标准化,将作业方法、作业条件以及作业动作等具体明确加以规范,让任何人看了都明白。38途程计划
19、的内容39标准途程(标准途程(SOP)Standard Operation Procedure1、加工顺序的作业及内容;2、装配作业的顺序及零配件构成;3、加工作业所需的人员及技能;4、加工作业所需的机器设备(工具、模具)及其能力。标准工时(标准工时(ST)制程别标准作业时间(含准备及换模时间)标准材料表(标准材料表(BOM)Bill of Material使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等其他条件其他条件加工批量、生产场所、制程分类、日程的有限顺序等。途程计划是根据产品的设计图纸途程计划是根据产品的设计图纸/资料,就各项目分别设定资料,就各项目分别设定途程计划的要点1、充分考虑Q、C、D的
20、特性 必须充分考虑“Q”品质要求是否过高、“C”成本的可控制性、“D”交期的宽裕、设备的限制如何等。2、加工方法的合理化余地3、作业分割与制程组合的合理化余地4、重视加工设计的检讨 为降低成本,尤其要重视经济性的检讨。40途程计划的编制“途程计划表”须对下列内容进行规范:1、加工工序的顺序;2、各工序的作业内容;3、各工序的标准时间;4、各工序使用的机器设备、必要的工具;5、各工序必需的作业人员及技能要求;6、所需材料规格、尺寸等;7、缓急顺序;8、其他必要事项。41途程计划表42简图简图工号工号产品产品区分区分CP-16外盖外盖图号图号名称名称人数人数/机机FA-1882人人序号序号工序工序
21、作业内容作业内容机械、工具机械、工具作业人员作业人员准备准备主体主体01画线画线石笔、直尺石笔、直尺10分分1分分02切断切断切断机切断机10分分1分分03切角切角将角切下将角切下(45度度)发角机靠模发角机靠模10分分5分分04弯曲弯曲曲率曲率R8游标尺、弯曲机游标尺、弯曲机5分分4分分05折弯折弯预备折弯预备折弯游标尺、折弯机游标尺、折弯机10分分6分分0607缓急顺序缓急顺序材质材质原料尺寸原料尺寸需用数量需用数量工程分类工程分类工事分类工事分类开始开始完成完成1815角钢角钢L33.52机械机械专用专用负荷计划 负荷计划又称为工时计划(以工时作为负荷与能力的测定基准),在生产计划里只是
22、基本的机能。此计划为追求工作量(负荷)与能力(人、机)的平衡而拟定。为使生产计划尤其是日程计划切实可行,为使生产计划尤其是日程计划切实可行,有一可靠的负荷计划是必不可少的。有一可靠的负荷计划是必不可少的。43负荷计划的目的和标准一、目的1、负荷、能力的实态把握;2、确保生产量与交期的对策与警报;3、维持生产的适当作业率。二、计划标准1、基准负荷 每个产品别、工序别的平均工时(基准负荷工时)。2、基准能力 对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定。44负荷计划的要点1、负荷与能力必须取得平衡;调整负荷使之不集中于某一时段/工序。2、追求作业率的提高;工作量的分配不致于发生人或机械有等待的情
23、形,尤其是重要的工序。3、使日程别(间)的负荷变动小。实际作业中,每日的负荷都会发生变动,为因应日程计划,须考虑可能出现的负荷量的误差。45生产能力的掌握能力(人/机)=1个月开工日数每天平均实际工作时间开工率人员或机械(台)数人员开工率=出勤率(1-间接作业率)机械开工率=开机率(1-故障率)46生产能力不足时的对策1、加班以增加能力;2、外协支援;3、调整日程计划,部分工作后推;4、增加临时用工;5、长期连续状态下,计划增加人员/设备。47案例 某客户下单,经相关部门评估后确认接受,由PMC部门负责计划:客户订单明细表:48产品产品ABC数量数量300500200交期交期30天天49 产品
24、别、机械别负荷产品产品制程制程使用机械使用机械标准工时标准工时/个个负荷(工时)负荷(工时)A(300)甲甲0.32(H)0.32300=96(H)乙乙0.24(H)0.24 300=72(H)甲甲0.18(H)0.18 300=54(H)丙丙0.15(H)0.15 300=45(H)B(500)乙乙0.34(H)0.34 500=170(H)丙丙0.08(H)0.08 500=40(H)甲甲0.25(H)0.25 500=125(H)C(200)甲甲0.43(H)0.43 200=86(H)丙丙0.25(H)0.25 200=50(H)说明说明:甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械 机械配置:
25、甲3台、乙1台、丙2台 机械能力(单机)=25(天)8(小时/天)90%=180(小时)基准能力基准能力:50 产品别、机械别负荷产品产品制程制程使用机械使用机械标准工时标准工时/个个负荷(工时)负荷(工时)A(300)甲甲0.32(H)0.32300=96(H)乙乙0.24(H)0.24 300=72(H)甲甲0.18(H)0.18 300=54(H)丙丙0.15(H)0.15 300=45(H)B(500)乙乙0.34(H)0.34 500=170(H)丙丙0.08(H)0.08 500=40(H)甲甲0.25(H)0.25 500=125(H)C(200)甲甲0.43(H)0.43 20
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