寻求自我的竞争优势zkh.pptx
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1、寻求竞争优势寻求竞争优势人力资源管理与开发人力资源管理与开发 张晓豪张晓豪 序:*市场经济中的人才竞争态势 *企业家们怎么了?*员工们怎么了?*为何在寻找人才的同时淹没人才?第一章第一章 人力资源管理与竞争优势人力资源管理与竞争优势 一、理论的启示一、理论的启示.主要内容主要内容比较 类型JapenAmericaZygote雇佣期雇佣期终身雇佣短期雇佣长期雇佣评价与晋升评价与晋升进程缓慢迅速评价与晋升较缓慢的评价与晋升职业发展职业发展非专业化,通才高度专业化,专才扩大职业发展,有计划轮换控制方式控制方式微妙,含蓄,内在的文化控制明确,严格呆板的形式化控制既有明确控制也有含蓄控制决策过程与责任决
2、策过程与责任 共识性决策,集体负责,决策慢实施快权威性决策,个人负责,决策快实施慢集体决策与个人负责相结合员工与企业关系员工与企业关系 整体关系局部关系应使全体关系得到发展 .基本论点:基本论点:()员工是社会的人()员工是社会的人 社会性社会性-流动性流动性-建设性与破坏性建设性与破坏性 ()寻求每个人的努力彼此协调而产生最大效率()寻求每个人的努力彼此协调而产生最大效率 ()建立信任,利用微妙,形成亲和的管理模式()建立信任,利用微妙,形成亲和的管理模式 .启示:启示:()人是企业资源的中心()人是企业资源的中心 *应注重对人的管理与开发应注重对人的管理与开发 ()劳动者是自己劳动能力的主
3、人()劳动者是自己劳动能力的主人 *片面的主仆意识影响了管理的有效性片面的主仆意识影响了管理的有效性 *人力资源的开发与管理需要经营机制的保证人力资源的开发与管理需要经营机制的保证 采购采购 销售销售 服务服务 房顶房顶 研发研发 生产生产 墙墙 操作流程操作流程 物流物流 资金流资金流 信息流信息流 地基地基 方法论方法论 战略战略 管理理念管理理念 体制机制体制机制 人力资源管理与开发人力资源管理与开发()管理无统一固定模式()管理无统一固定模式 关于五类不同的管理样式关于五类不同的管理样式 *亲情化(家族血缘式)管理样式亲情化(家族血缘式)管理样式 *友情化(朋友哥儿们式)管理样式友情化
4、(朋友哥儿们式)管理样式 *温情化(良心人情式)管理样式温情化(良心人情式)管理样式 *随机化(随意独裁式)管理样式随机化(随意独裁式)管理样式 *制度化(契约规则式)管理样式制度化(契约规则式)管理样式 二、人力资源管理与竞争优势、人力资源管理与竞争优势 (一)人力资源管理的时代背景(一)人力资源管理的时代背景 .知识和信息成为推动经济增长最重要的内在动力知识和信息成为推动经济增长最重要的内在动力 ()生产要素的变化()生产要素的变化-知识的拥有者就是生产资料的拥有者知识的拥有者就是生产资料的拥有者 知识知识 可编码的知识可编码的知识 事实知识:知道是什么?事实知识:知道是什么?原理知识:知
5、道为什么?原理知识:知道为什么?意会的知识意会的知识 技能知识:知道如何做?技能知识:知道如何做?人力知识:知道是谁有?人力知识:知道是谁有?(2)企业市场价值与智力资本的出现企业市场价值与智力资本的出现 市场价值市场价值 帐面价值帐面价值 智力资本智力资本 人力资本人力资本 结构资本结构资本 客户库客户库 客户关系客户关系 顾客资本顾客资本 组织资本组织资本 客户潜力客户潜力 创新资本创新资本 业务处理资本业务处理资本 知识产权知识产权 无形资产无形资产 2.新世纪的新世纪的HRM (1).企业即人企业即人-HRM 战略地位上升战略地位上升 *多层面的贡献与产出(战略多层面的贡献与产出(战略
6、-技术技术-操作)操作)(2).金字塔的倒塌金字塔的倒塌-官僚组织让位于团队组织官僚组织让位于团队组织 *职位体系动态化职位体系动态化 (3).企业似学校企业似学校-开发重于管理开发重于管理 *规划:关注动态性团队搭配;规划:关注动态性团队搭配;*招聘:关注潜力;招聘:关注潜力;*培训:关注创新、多样化技能与敬业精神;培训:关注创新、多样化技能与敬业精神;*绩效考核:关注过程与结果;绩效考核:关注过程与结果;*薪酬管理:关注动态弹性设计、多元化与人文化;薪酬管理:关注动态弹性设计、多元化与人文化;*激励:关注长期与内在。激励:关注长期与内在。(二)人力资源管理与竞争优势(二)人力资源管理与竞争
7、优势 1.有效人力资源管理的评价尺度有效人力资源管理的评价尺度 企业管理系统及其相互关系企业管理系统及其相互关系 *战略目标管理系统战略目标管理系统 -(大脑(大脑-企业到何处去)企业到何处去)*规范化管理系统规范化管理系统 -(腿(腿-脚踏实地)脚踏实地)*人力资源管理系统人力资源管理系统 -(心脏(心脏-动力发掘)动力发掘)*市埸营销管理系统市埸营销管理系统 -(手(手-抓住市埸)抓住市埸)*资本运作管理系统资本运作管理系统 -(血液(血液-生存条件)生存条件)有效的人力资源管理有效的人力资源管理 高满意度高满意度 合理的人工成本合理的人工成本 高效率高效率 人与工作相适应人与工作相适应
8、合合 良良 组组 参参 人人 组组 合合 有有 合合 健健 有有 谐谐 好好 织织 与与 员员 织织 理理 效效 理理 全全 效效 的的 的的 与与 式式 系系 与与 的的 的的 的的 的的 的的 劳劳 人人 个个 的的 统统 工工 组组 工工 人人 规规 监监 工工 际际 人人 管管 的的 作作 织织 作作 均均 章章 督督 关关 关关 发发 理理 研研 系系 与与 方方 负负 制制 控控 系系 系系 展展 方方 究究 统统 工工 法法 荷荷 度度 制制 前前 式式 研研 作作 途途 究究 设设 计计 2.把人力资源管理实践与竞争优势联系起来的模型把人力资源管理实践与竞争优势联系起来的模型
9、人力资源规划人力资源规划 工作分折工作分折 挑选实践挑选实践 以雇员为中心以雇员为中心 以组织为中心以组织为中心 竞争优势竞争优势 招聘招聘 挑选挑选 能力能力 产出产出 成本领先成本领先 挑选后的实践挑选后的实践 动机动机 留用留用 产品分化产品分化 与工作相关的态度与工作相关的态度 依法行事依法行事 培训开发培训开发 公司形象公司形象 绩效评估绩效评估 报酬报酬 一个中心:人与工作相适应一个中心:人与工作相适应 生产率改进方案生产率改进方案 四项原则:效益原则四项原则:效益原则-投入投入-产出为最佳产出为最佳 竞争原则竞争原则-形成择优机制形成择优机制 受外部因素受外部因素 维护原则维护原
10、则-维护权利,留住人才维护权利,留住人才 影响的实践影响的实践 开发原则开发原则-适应组织与个人的共同发展适应组织与个人的共同发展 3.企业战略决策与人力资源管理企业战略决策与人力资源管理 (1)战略管理元素模型)战略管理元素模型战略分析战略分析战略选择战略选择战略实施战略实施文化和利益相关者文化和利益相关者的期望的期望环境环境资源和战资源和战略能力略能力鉴别各种鉴别各种战略方案战略方案计划和分计划和分配资源配资源评估各评估各种方案种方案选择战略选择战略管理战管理战略变革略变革组织结组织结构和设计构和设计 第二章第二章 人力资源规划与工作分析人力资源规划与工作分析 上帝是不掷骰子的。上帝是不掷
11、骰子的。-爱因斯坦爱因斯坦 一、人力资源规划的意义与作用一、人力资源规划的意义与作用 1.什么叫人力资源规划什么叫人力资源规划 人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的规划过程。完成这些任务和满足这些要求而提供人员的规划过程。中农信与方太厨后中农信与方太厨后 2.为什么要作人力资源规划为什么要作人力资源规划 (1)确保组织在生存发展过程中对人力的需求)确保组织在生存发展过程中对人力的需求 (2)人力成本的控制)人力成本的控制 (3)组织结构的复杂性)组织结构的复杂性 (4)人事决策的功
12、能)人事决策的功能 3.制定人力资源规划时应考虑什么制定人力资源规划时应考虑什么 企企 制定战略规划制定战略规划 制定经营规划制定经营规划 编制年度预算编制年度预算 业业 (长期)(长期)(中期)(中期)(年度)(年度)规规 宗旨、环境研究宗旨、环境研究 实现企业战略计划所实现企业战略计划所 单位、个人工作目标单位、个人工作目标 划划 实力、约束研究实力、约束研究 需的资源、组织需的资源、组织 项目计划与安排项目计划与安排 过过 目标目标 策略、开发项目等策略、开发项目等 结果的监督与控制结果的监督与控制程程 战略战略 人人 问题分析问题分析 需求预测需求预测 行动方案行动方案 力力 企业需求
13、分析企业需求分析 雇员数量结构雇员数量结构 人员审核人员审核 资资 外部因素分析外部因素分析 组织工作设计组织工作设计 招聘晋升调动招聘晋升调动 源源 内部供给分析内部供给分析 可供和所需的资源可供和所需的资源 组织变动组织变动 规规 人员净需求量人员净需求量 培训开发培训开发 划划 工资福利工资福利 二、工作分析的作用二、工作分析的作用 1.工作分析的含义工作分析的含义 (1)职务)职务-职位职位-职业职业 (2)工作分析是全面了解一项职务的管理活动,是研究)工作分析是全面了解一项职务的管理活动,是研究 并制定职务说明和职务规范的系统过程。并制定职务说明和职务规范的系统过程。工作内容(工作内
14、容(what)责任者(责任者(who)工作岗位(工作岗位(where)工作时间(工作时间(when)怎样操作(怎样操作(how)为何要这样做(为何要这样做(why)2.工作分析的作用工作分析的作用 工作分析工作分析 职务描述与职务规范职务描述与职务规范 组织用途组织用途 HRM用途用途 职务设计用途职务设计用途 组织设计组织设计 HR规划规划 职务设计职务设计 组织变动计划组织变动计划 招聘筛选招聘筛选 工作方法改进工作方法改进 录用培训录用培训 合理分工合理分工 薪酬与绩效薪酬与绩效 满足个人需要满足个人需要 生产率改进生产率改进 有效达成组织目标有效达成组织目标 奖惩奖惩 劳动关系劳动关系
15、企业发展战略企业发展战略 -目标市场目标市场 核心业务流程核心业务流程 -市场导向市场导向 组织结构组织结构 -运作功能运作功能 部门与岗位描述部门与岗位描述 -价值分析价值分析 工作流程工作流程 -责权明晰责权明晰 绩效管理绩效管理 -目标责任考核目标责任考核 激励机制激励机制 -员工职业生涯规划员工职业生涯规划 *服务利润链服务利润链 员工:员工:顾客满意度顾客满意度 生产率生产率 顾客价值等式顾客价值等式=产出质量产出质量 效用过程质量效用过程质量 顾客忠诚度顾客忠诚度 忠诚度忠诚度 价格顾客价格顾客 购买成本购买成本 收入增长收入增长 满意度满意度 能力能力 盈利盈利 运营战略与运营战
16、略与 服务概念服务概念 目标市场目标市场 服务利润链服务利润链 服务系统服务系统 忠诚忠诚 收入增长收入增长 满意满意 生产率与生产率与 产生质量产生质量 员工员工 服务价值服务价值 满意满意 忠诚忠诚 能力能力 嬴利能力嬴利能力 服务服务 质量质量 工作场所设计工作场所设计 质量与生产率质量与生产率 吸引力价值吸引力价值 终身价值终身价值 工作设计工作设计 改进产出更高改进产出更高 服务设计与服务设计与 保留保留 的服务质量与的服务质量与 满足目标顾客满足目标顾客 重复交易重复交易 薪酬与赞赏薪酬与赞赏 更低的成本更低的成本 需求需求 推荐推荐 信息与沟通信息与沟通 服务顾客的适当服务顾客的
17、适当“工具工具”鲍得斯公司鲍得斯公司 与巴内斯公司与巴内斯公司 图书零售中的价值曲线比较图书零售中的价值曲线比较 一般书店一般书店 价格价格 有经验有经验 图书图书 环境环境 营业营业 咖啡吧咖啡吧 员工员工 范围范围 时间时间 通道通道 *无法全面实现预期绩效的原因无法全面实现预期绩效的原因 37%绩效平均损失程度绩效平均损失程度 7.5%资源不够或无法获得资源资源不够或无法获得资源 5.2%战略的沟通不明确战略的沟通不明确 4.5%没有明确界定行动没有明确界定行动 4.1%行动责任模糊不清行动责任模糊不清 63%3.7%组织壁垒与文化的妨碍组织壁垒与文化的妨碍 3.0%缺乏对绩效充分监察缺
18、乏对绩效充分监察绩效平均绩效平均 3.0%对成败的奖惩不够对成败的奖惩不够实现程度实现程度 2.6%最高管理层领导不力最高管理层领导不力 1.9%管理层没有尽责管理层没有尽责 0.7%战略没有得到批准战略没有得到批准 0.7%其它障碍其它障碍 (包括缺乏应有的技能与能力包括缺乏应有的技能与能力)3.设计合适的岗位幅度设计合适的岗位幅度 (1)高绩效岗位的决定因素高绩效岗位的决定因素 *为了完成工作任务为了完成工作任务,我掌握着哪些资源我掌握着哪些资源?*公司用什么指标来评估我的工作业绩公司用什么指标来评估我的工作业绩?*为了实现我的目标为了实现我的目标,我要同谁打交道我要同谁打交道,要影响谁要
19、影响谁?*当我寻求别人的帮助时当我寻求别人的帮助时,我能得到多少支持我能得到多少支持?(2)岗位设计的幅度岗位设计的幅度 A.控制幅度控制幅度-界定在多大范围内对资源拥有决策权界定在多大范围内对资源拥有决策权;B.责任幅度责任幅度-可以在多大范围内做出影响绩效衡量指标的选择可以在多大范围内做出影响绩效衡量指标的选择;C.影响幅度影响幅度-为收集数据、寻求新信息和影响他人工作而需要建为收集数据、寻求新信息和影响他人工作而需要建 立的人际网络的广度立的人际网络的广度;D.支持幅度支持幅度-该岗位任职者可望从公司其他部门的人那里得多大该岗位任职者可望从公司其他部门的人那里得多大 的帮助的帮助.工作岗
20、位的四种幅度工作岗位的四种幅度幅度幅度 窄窄 宽宽控制控制 减少分配给特定岗位或部门的资源减少分配给特定岗位或部门的资源 配给更多人员、资产和设施等资源配给更多人员、资产和设施等资源.责任责任 使用不需要做出很多选择的指标使用不需要做出很多选择的指标(可可 使用需要做出许多抉择的非财务指使用需要做出许多抉择的非财务指标标 以是财务指标以是财务指标,如单项预算开支如单项预算开支,也可也可 (例如客户满意度例如客户满意度)或者涉及面较广或者涉及面较广的的 以是非财务指标以是非财务指标,如人员配备数据如人员配备数据),财务指标财务指标(例如利润例如利润)使工作标准化使工作标准化.影响影响 要求人们只
21、注意自己的工作要求人们只注意自己的工作;不跨部不跨部 利用结构、系统和目标等手段利用结构、系统和目标等手段(如跨如跨 门分摊成本门分摊成本;使用单线报告制度使用单线报告制度;奖励奖励 部门团队、间接报告关系、矩阵结部门团队、间接报告关系、矩阵结 个人绩效个人绩效.构、有挑战性的目标、跨部门成本构、有挑战性的目标、跨部门成本 分摊等分摊等),注入创造性张力注入创造性张力.支持支持 采用高度个人化的重奖采用高度个人化的重奖,明确分出获明确分出获 利用共同目标执使命、团队认同感、利用共同目标执使命、团队认同感、胜者和失败者胜者和失败者.信任和股权激励计划等手段信任和股权激励计划等手段,形成形成责责
22、任共担的风气任共担的风气.(3)高绩效岗位设计的原则高绩效岗位设计的原则 A.实现供需平衡实现供需平衡窄窄 宽宽资源很少资源很少 控制幅度控制幅度 资源丰富资源丰富采取很少需要做出采取很少需要做出 责任幅度责任幅度 采取需要做出很多采取需要做出很多抉择的指标抉择的指标 抉择的指标抉择的指标在部门内互动在部门内互动 影响幅度影响幅度 跨部门互动跨部门互动没有其他人帮助没有其他人帮助 支持幅度支持幅度 有其他人的大力帮助有其他人的大力帮助 B.制造开创性差距制造开创性差距 把管理人员的责任幅度设得比控输幅度大把管理人员的责任幅度设得比控输幅度大,公司就能鼓励他们发公司就能鼓励他们发 挥开创精神挥开
23、创精神.窄窄 宽宽资源很少资源很少 控制幅度控制幅度 资源丰富资源丰富采取很少需要做出采取很少需要做出 责任幅度责任幅度 采取需要做出许多采取需要做出许多抉择的指标抉择的指标 抉择的指标抉择的指标C.确定与战略配套的岗位幅度确定与战略配套的岗位幅度 运营标准化战略指导下的门店经理控制幅度运营标准化战略指导下的门店经理控制幅度窄窄 宽宽资源很少资源很少 资源丰富资源丰富 门店经理门店经理 总部商品筹划经理总部商品筹划经理 第三章第三章 挑选求职者挑选求职者 虽然你可以教会一只火鸡爬上树,但更简单虽然你可以教会一只火鸡爬上树,但更简单 的是找来一只松鼠。的是找来一只松鼠。-谚语谚语 你能回答下列问
24、题吗?你能回答下列问题吗?*为什么下水道的盖子是圆的?为什么下水道的盖子是圆的?*请估计北京有多少个加油站?请估计北京有多少个加油站?微软公司的面试微软公司的面试 杰克杰克.韦尔奇总结的规则韦尔奇总结的规则:4个个E与与 1个个P 电梯里的测试电梯里的测试 难于下咽的午饭难于下咽的午饭 一、一般筛选方法一、一般筛选方法 1.申请表格申请表格 (1)权重申请表)权重申请表 大学教育程度:文科学士学位大学教育程度:文科学士学位 分分 理工学士学位理工学士学位 分分 工商管理硕士工商管理硕士 分分 销售工作经验:年销售工作经验:年 分分 年年 分分 年以上年以上 分分 家用产品知识:从事此产业工作年
25、家用产品知识:从事此产业工作年 分分 一年一年 分分 年以上年以上 分分 出差意愿:态度犹豫不决出差意愿:态度犹豫不决 分分 态度有所保留态度有所保留 分分 态度坚决,毫无保留态度坚决,毫无保留 分分 对待遇要求:年薪超过对待遇要求:年薪超过.万元万元 分分 一一.万元万元 分分 万元以下万元以下 分分 (2)传记式(履历)申请表 问题 成功可能性 问题 成功可能性 你目前的婚姻状况 与你父亲最相近的职业 a.未婚 .工商企业经理 .已婚 .办公室职员 .离异 .专业人员 .分居 .售货员 .再婚 .技术工人 .丧偶 0 .非技术工人 你父亲的受教育程度 在家里,你是 .初中或以下 .最长 .
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