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1、开章案例:渠道整合开章案例:渠道整合o实达公司分销渠道整合经历了哪几个阶段?实达公司分销渠道整合经历了哪几个阶段?o实达公司渠道整合采用了何种形式?实达公司渠道整合采用了何种形式?o实达公司未来的渠道发展还可以采取何种形实达公司未来的渠道发展还可以采取何种形式?式?实达公司渠道整合的思考实达公司渠道整合的思考o渠道分销与在线零售相结合渠道分销与在线零售相结合o行业直销与专卖店、仓储中心行业直销与专卖店、仓储中心oCALL CENTER电话直销电话直销o高端产品、软件的增值分销高端产品、软件的增值分销第一节第一节 分销渠道整合概述分销渠道整合概述o渠道组合与渠道整合渠道组合与渠道整合o渠道整合的
2、目的渠道整合的目的渠道组合与渠道整合渠道组合与渠道整合o渠道组合渠道组合将多种渠道有机地组合在一将多种渠道有机地组合在一起,形成一个体系,其中每个渠道独立的起,形成一个体系,其中每个渠道独立的承担着服务与销售的功能,以增加产品销承担着服务与销售的功能,以增加产品销售量、提高市场份额。售量、提高市场份额。o渠道整合渠道整合将企业所有分销渠道作为一将企业所有分销渠道作为一个系统,运用系统理论和方法加以整合,个系统,运用系统理论和方法加以整合,借此来营造企业的核心能力和竞争优势。借此来营造企业的核心能力和竞争优势。分销渠道与渠道整合分销渠道与渠道整合o渠道组合是渠道管理的必然趋势渠道组合是渠道管理的
3、必然趋势n渠道组合能增加企业的交易量渠道组合能增加企业的交易量n渠道组合可以有效地降低企业的渠道成渠道组合可以有效地降低企业的渠道成本本【案例案例】IBM的计算机分销系统的计算机分销系统IBM计算机分销系统计算机分销系统向大中企业用户销售向大中企业用户销售IBMIBM直销公司直销公司IBM销售公司销售公司计算机专营商店计算机专营商店代理商代理商中间经销商中间经销商最终用户最终用户邮销、电话订购邮销、电话订购需求量小的需求量小的中间商及企中间商及企业用户业用户零售商、特许品牌店零售商、特许品牌店某些行业批量某些行业批量较大的用户较大的用户分销渠道组合的基本形式分销渠道组合的基本形式o集中型渠道组
4、合:企业利用多种分销渠道到集中型渠道组合:企业利用多种分销渠道到达一个企业的细分市场。这些分销渠道会形达一个企业的细分市场。这些分销渠道会形成重叠甚至竞争。成重叠甚至竞争。o选择型渠道组合:企业利用某一相对独立的选择型渠道组合:企业利用某一相对独立的分销渠道到达某一特定的企业细分市场,所分销渠道到达某一特定的企业细分市场,所有分销渠道彼此既不重叠也不竞争有分销渠道彼此既不重叠也不竞争o混合型渠道组合:利用选择型渠道战略模式混合型渠道组合:利用选择型渠道战略模式服务于企业主要产品细分市场,利用集中型服务于企业主要产品细分市场,利用集中型渠道战略模式服务于大规模市场渠道战略模式服务于大规模市场分销
5、渠道与渠道整合分销渠道与渠道整合o渠道组合必然引发渠道整合渠道组合必然引发渠道整合n企业需要考虑盈利和最优组合的问题企业需要考虑盈利和最优组合的问题n多种渠道组合的利用可能会给企业带来多种渠道组合的利用可能会给企业带来“渠渠道转移道转移”的问题(渠道间的竞争)的问题(渠道间的竞争)n多种渠道组合的利用,不可避免地会产生渠多种渠道组合的利用,不可避免地会产生渠道冲突的问题道冲突的问题n多种渠道组合的利用可能会引发顾客的不满多种渠道组合的利用可能会引发顾客的不满渠道盈利与最优组合渠道盈利与最优组合o分销商和区域销售代表会降低整体渠道组合利润率,但是,分销商和区域销售代表会降低整体渠道组合利润率,但
6、是,企业有时仍然需要成本相对昂贵的渠道的参与以影响重要企业有时仍然需要成本相对昂贵的渠道的参与以影响重要客户的购买客户的购买渠道选择渠道选择每笔交易成本每笔交易成本因特网因特网40美元美元直邮直邮/传真传真180美元美元电话销售电话销售320美元美元分销商分销商410美元美元区域销售代表区域销售代表760美元美元渠道转移渠道转移o顾客从一种渠道转移到另外一种渠道,但并顾客从一种渠道转移到另外一种渠道,但并不能给企业带来新业务和新增利润。原因在不能给企业带来新业务和新增利润。原因在于渠道之间存在较强的竞争性,而企业并没于渠道之间存在较强的竞争性,而企业并没有对它们进行合理分工和整合,没有有效地有
7、对它们进行合理分工和整合,没有有效地避免这种互相侵蚀的局面。避免这种互相侵蚀的局面。渠道整合的目的渠道整合的目的o短期目的短期目的降低交易成本降低交易成本如:如:呼叫中心呼叫中心在接待询问、接受顾客回访在接待询问、接受顾客回访和投诉上比和投诉上比区域销售代理区域销售代理更有效更有效 渠道间的冲突会增加企业的交易成本渠道间的冲突会增加企业的交易成本o中期目的中期目的扩大市场覆盖面和市场扩大市场覆盖面和市场份额份额o长期目的长期目的培养企业的核心竞争力培养企业的核心竞争力第二节第二节 分销渠道整合的过程分销渠道整合的过程o明确销售过程和渠道组合的模式明确销售过程和渠道组合的模式o评价各类分销渠道的
8、绩效评价各类分销渠道的绩效o渠道分工渠道分工o渠道移交管理渠道移交管理o渠道整合监控渠道整合监控一、明确销售过程和渠道组合的模式一、明确销售过程和渠道组合的模式问题认识问题认识信息收集信息收集方案评价方案评价购买购买购后评价购后评价典型消费者购买决策过程典型消费者购买决策过程潜在客户的寻找潜在客户的寻找客户身份的确认客户身份的确认建议书的撰写与建议书的撰写与进入销售流程进入销售流程销售工作的完成销售工作的完成售后支持售后支持典型的销售过程典型的销售过程单一渠道销售模式单一渠道销售模式潜在客户的寻找客户身份的确认进入销售流程销售工作的完成售后支持直接销售分销商电话渠道因特网混合渠道销售模式混合渠
9、道销售模式潜在客户的寻找客户身份的确认进入销售流程销售工作的完成售后支持直接销售分销商电话渠道因特网二、评价各类分销渠道的绩效二、评价各类分销渠道的绩效o信息沟通能力信息沟通能力o满足顾客个性化需求满足顾客个性化需求o购买风险购买风险o顾客服务支持顾客服务支持o销售成本销售成本各类分销渠道绩效评价各类分销渠道绩效评价评评价指价指标标 分分销销渠道的渠道的绩绩效效面面对对面推面推销销间间接渠道接渠道 直直邮邮渠道渠道 电话电话渠道渠道 网网络络渠道渠道信息沟通信息沟通能力能力强强较较强强弱弱一般一般一般一般满满足足顾顾客客定制化定制化强强一般一般弱弱弱弱一般一般购买风险购买风险 小小小小大大一般
10、一般大大顾顾客服客服务务支持支持强强强强弱弱弱弱弱弱销销售成本售成本 高高高高低低一般一般低低三、渠道分工三、渠道分工潜在客户潜在客户的寻找的寻找客户身份客户身份的确认的确认进入销售进入销售流程流程销售工作销售工作的完成的完成售后支持售后支持直接销售直接销售+分销商分销商+电话渠道电话渠道+因特网因特网+:性能最好或成本最低:性能最好或成本最低+:可以运用:可以运用 +:不适合或不经济:不适合或不经济四、渠道移交管理四、渠道移交管理o渠道间的衔接不紧密,容易导致顾客不满渠道间的衔接不紧密,容易导致顾客不满o渠道间的任务移交管理不善,会降低整合效渠道间的任务移交管理不善,会降低整合效率,甚至使客
11、户流失率,甚至使客户流失例:如电话代理可以接触更多的客户却无法鉴例:如电话代理可以接触更多的客户却无法鉴别潜在客户,而全部移交给销售人员,使销别潜在客户,而全部移交给销售人员,使销售人员的浪费大量的时间和金钱在客户追踪售人员的浪费大量的时间和金钱在客户追踪上和甄别上上和甄别上五、渠道整合监控五、渠道整合监控o监控的职责监控的职责n确保在整个销售过程中每个必须完成的任务都确保在整个销售过程中每个必须完成的任务都已经准确无误地完成了已经准确无误地完成了n解决诸如渠道移交混乱等问题解决诸如渠道移交混乱等问题n确保销售机遇已经成功地转换成交易的达成确保销售机遇已经成功地转换成交易的达成n寻求新的销售机
12、遇以增加销售量寻求新的销售机遇以增加销售量由谁来承担协调、监控职责?由谁来承担协调、监控职责?o简单、周期短的交易简单、周期短的交易承担销售过程中承担销售过程中前前期期任务的渠道或个人任务的渠道或个人 如:潜在客户的寻找、身份确认和交易达成如:潜在客户的寻找、身份确认和交易达成o复杂、周期长的交易复杂、周期长的交易承担销售过程中承担销售过程中后后期期任务的渠道或个人任务的渠道或个人 如:完成交易及售后服务支持如:完成交易及售后服务支持由谁来承担协调、监控职责?由谁来承担协调、监控职责?o区域销售代表区域销售代表o商业伙伴商业伙伴o呼叫中心(售后电话)呼叫中心(售后电话)重大业务重大业务复杂销售
13、复杂销售普通业务普通业务第三节第三节 分销渠道调整分销渠道调整o渠道调整的原因渠道调整的原因o渠道调整的内容渠道调整的内容o渠道调整的步骤渠道调整的步骤o渠道调整的风险渠道调整的风险一、渠道调整的原因一、渠道调整的原因市场环境发生变化:市场环境发生变化:o消费者购买方式发生变化(如:店中店)消费者购买方式发生变化(如:店中店)o市场扩大(如:连锁药店)市场扩大(如:连锁药店)o新的竞争者兴起(如:外资保险公司)新的竞争者兴起(如:外资保险公司)o创新的分销战略出现(如:直销、传销)创新的分销战略出现(如:直销、传销)o产品进入衰退期(如:保健品)产品进入衰退期(如:保健品)案例回顾:可口可乐联
14、合腾讯案例回顾:可口可乐联合腾讯QQ和上海连锁网吧和上海连锁网吧 扩宽渠道扩宽渠道渠道调整的原因渠道调整的原因o结果动因结果动因现有渠道的市场效果不佳现有渠道的市场效果不佳如:上海益路驰有限公司如:上海益路驰有限公司o外部动因外部动因市场环境变化市场环境变化如:康师傅豆奶到清凉系列和果汁系列如:康师傅豆奶到清凉系列和果汁系列o内部动因内部动因企业分销目标的变化企业分销目标的变化如:可口可乐与雀巢联合如:可口可乐与雀巢联合二、渠道调整的内容二、渠道调整的内容o渠道成员的增减渠道成员的增减o渠道长短的调整渠道长短的调整o渠道宽窄的调整渠道宽窄的调整o中间商的类型的调整中间商的类型的调整o某些特定市
15、场渠道的增减某些特定市场渠道的增减o企业整个渠道系统的修正企业整个渠道系统的修正三、渠道调整的步骤三、渠道调整的步骤o诊断调整原因诊断调整原因o确定渠道调整目标确定渠道调整目标o明确调整幅度,选择调整方式明确调整幅度,选择调整方式o渠道评价和管理渠道评价和管理分销渠道调整方式和策略分销渠道调整方式和策略调整渠道结构调整渠道结构直接渠道调整为间接渠道直接渠道调整为间接渠道调整分销方式调整分销方式独家代理调整为多家代理独家代理调整为多家代理调整渠道政策调整渠道政策调整价格政策、铺货政策、市场推广政策、调整价格政策、铺货政策、市场推广政策、信用额度政策、奖惩政策信用额度政策、奖惩政策调整渠道成员调整渠道成员关系关系对于业绩有较大增幅的成员,可提高其在对于业绩有较大增幅的成员,可提高其在渠道中的地位渠道中的地位调整局部市场调整局部市场区域的渠道区域的渠道增加该地区市场的渠道数量或撤出该区域增加该地区市场的渠道数量或撤出该区域市场市场更新整个分销更新整个分销网络网络重新设计和布局(当渠道遭受外部严重威重新设计和布局(当渠道遭受外部严重威胁或内部发生重大变化时)胁或内部发生重大变化时)四、渠道调整的风险四、渠道调整的风险o中间商的消极反应或引发激烈冲突中间商的消极反应或引发激烈冲突o初期管理难度增加初期管理难度增加o引发市场动荡引发市场动荡o触犯法律触犯法律
限制150内