建立高效能的组织讲义bwdr.pptx
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1、机密建立高效能的组织建立高效能的组织项目小组培训研讨会2002年9月25日上午此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。PAI020925BJ(GB)-Org training今天的讨论内容今天的讨论内容组织的组织的7 7S S框架及业绩理念框架及业绩理念世界领先公司的业绩理念管理亚洲业绩理念调查对亚洲公司的启示和对策建立以业绩责任制为核心的组织结构建立规范高效的管理机制1组织的组织的7 7S S是企业管理的最重要基础是企业管理的最重要基础组织分工图,包含人员工作上的从属关系及工作分配、整合的方式。(任何公司并没有唯一最好的架构,架构的决定需视外在
2、环境、领导人员的实力和公司内部的能力而定)经营战略经营战略StrategyStrategy组织人员组织人员StaffStaff组织技能组织技能SkillsSkills管理制度管理制度SystemSystem领导风格领导风格StyleStyle组织架构组织架构StructureStructure共同理念共同理念Share valueShare value一套完整的行动,针对目标客户提供优于竞争者的价值(产品与服务);这套行动的成本结构必须能为公司持续创造价值公司领导人员对时间的运用、管理的焦点和象征行动的共同行为模式组织内的人员整体的实力、经验和发展潜力为组织成员认同的一套简明而重要的价值观与是
3、非观念赖以推动完成日常工作的程序和管理流程,(例如:MIS、企划、人员招募、薪酬、绩效评估、升迁、培训等)公司整体所拥有的独特能力,以达成战略、实现公司的价值定位为目的(有些机构虽然只有普通的员工,但业绩却非常出色)2PAI020925BJ(GB)-Org training今天的讨论内容今天的讨论内容组织的7S框架及业绩理念世界领先公司的业绩理念管理世界领先公司的业绩理念管理亚洲业绩理念调查对亚洲公司的启示和对策建立以业绩责任制为核心的组织结构建立规范高效的管理机制3 資料來源:財富杂志2000123456789101999145629783財富(Fortune)杂志評选年度最受推崇公司Gen
4、eral ElectricCisco SystemsWal-Mart StoresSouthwest AirlinesMicrosoftHome DepotBerkshire HathawayCharles SchwabIntelDell Computer前十名平均S&P 50019952000年平均股东报酬率33.9%56.037.537.731.634.417.257.533.774.441.416.52000年股价上漲率-6.0%-28.6-22.8108.1-62.8-33.326.611.4-26.9-65.8-10.0-10.195-00年平均股东报酬率前10大最受推崇公司平均S&
5、P500企业平均排名许多人都很想知道世界级领先企业成功的秘诀许多人都很想知道世界级领先企业成功的秘诀4PAI020925BJ(GB)-Org training文献研究麦肯锡公司因此针对各领先企业以系统化麦肯锡公司因此针对各领先企业以系统化方式研究其成功关键因素方式研究其成功关键因素归结领先企业成功的关键因素对300多名曾在领先企业工作的管理 阶级进问卷调查对领先企业的高层管理者进行面谈3Com3MABBAIGAllied SignalAmerican AirlinesAmerican ExpressAmerican Home ProductsAndersen WorldwideBaanBert
6、elsmannCiscoCiticorpCoca-ColaCompaqComputer AssociatesCorningDisneyDuPontEDSEmerson ElectricExxonFrito-LayGEGilletteHewlett-PackardIBMJohnson&JohnsonKoch IndustriesLevi StraussMcDonaldsMcKinseyMerckMobilMotorolaNorthwestern MutualOraclePepsiCoPerot SystemsPfizerPhillip MorrisProctor&GambleProgressiv
7、e CorporationSara LeeSonySouthwest AirlinesSun MicrosystemsShellUPSCompanyPositionAmerican Industrial Partners ChairmanAustin VenturesGeneral PartnerClayton,Dubilier&RicePartnersLazard FreresGeneral PartnerRosewood CapitalPartnerKorn-FerryManaging Director Navy SealsAdmiral,Officers,et al.Black&Veat
8、chCEOCoca-ColaPresident and COODellVice ChairmanEmerson Electric CEO,VP PlanningFrito-LaySVPsGeneral Electric3 BU PresidentsHewlett PackardCEO,EVP,SVP,VP,et al.Johnson&JohnsonVP PlanningNucorCEO,COO,VPPhilip MorrisCEO,VPsSara LeeCOOSouthWest AirlinesVP HR,VP Learning整理过去10年来有关成功企业的研究、报告、讨论、书籍5PAI020
9、925BJ(GB)-Org training研究发现研究发现健全的业绩理念健全的业绩理念与与成功的成功的回回报率报率之间有之间有很强的关联关系很强的关联关系业绩理念强弱程度-47 4 弱或比平均弱普通或比平均强强或非常强股东回报率与业界平均回报率的差异年百分点 资料来源:300份问卷调查结果6PAI020925BJ(GB)-Org training五项基本要素可供选择的管控与激励“杠杆”“业绩理念”的体现+人力资源计划/流程财务管控与计划/流程营运管控与计划/流程协调与管控杠杆奖励机会价值观与信念激励杠杆使命/抱负目标组织结构绩效反馈绩效奖惩管理*企业追求绩效的强弱程度及特殊习性“业绩理念业绩
10、理念”是各领先企业成功的基础是各领先企业成功的基础7PAI020925BJ(GB)-Org training业绩理念的五项基本要素业绩理念的五项基本要素应具备的特点使命/抱负目标组织结构绩效反馈绩效奖惩管理非常明确高水平且能激励人心能长期貫徹一致随着具吸引力的目标而调整挑战性目标有其理论依据十分具挑战性长/短期并重;具可衡量性不断向上修正扁平化结构需自负盈亏的单位多(水平分解)明确的责任归属/自主权透明化实施內/外部评比有时公布成绩与排名影响结果明确而快速严格程度因公司而异不会产生误会永远向更上一层楼挑战责任制意识深植于组织中企业最高决策首长/营运首长(CEO/COO)可直接与50-100个单
11、位互动绩效结果无所遁形促进同事间的良性竞争减少骄傲自滿强化同事间的良性竞争达到适才适所8PAI020925BJ(GB)-Org training领先企业的各项基本要素均领先企业的各项基本要素均绝绝对明确对明确公司使命/抱负目标组织结构绩效反馈爱默生电器(Emerson Electric)企业使命:“在相对最低成本基础上,提高至最佳的产品品质”微软ABB可口可乐例証“总裁决定公司增长目标50%,为保证目标达成,每一层经理都设定高出10%的增长率。结果传达到员工时,成长目标已是100%了”在所有事业单位经理参加的会议上,公开业绩排名基本要素扁平的组织结构,包含众多的事业单位,高层管理人员易于深入了
12、解并掌握实际业绩狀況+9PAI020925BJ(GB)-Org training除五项基本要素外,高绩效企业的高层管理运用除五项基本要素外,高绩效企业的高层管理运用一套具选择性的一套具选择性的“管理杠杆管理杠杆”进行高效控制与激进行高效控制与激励励协调与管控杠杆:高层管理采用何种管理措施与部门直接互动(包括流程的严谨度、时间的分配、管理重点等)+主要协调管控杠杆“我们强调人尽其才,并以适才适所为依归”激励杠杆:高层管理为激发整体管理团队所采取的明确激励措施主要激励杠杆公司整体表現“只要达到高标准的业绩目标,营运上的细节都可以自行决定”“强制性的营运计划与追踪是确保高效能管理的有效途径”人力资源
13、计划/流程财务管控与计划/流程营运管控与计划/流程协调与管控杠杆说明“以奖金和非奖金的方式(包括提供一个有趣且能激励人心的环境)来奖励绩效优异者”“让员工有机会自我提升至更重要的职位、有空间可以规划自己的工作內容、有自主权可以执行自己的构想”“员工对公司的价值观有坚定不移的信念,并奉之为平日工作的中心思想”奖励机会价值观与信念激励杠杆说明卓越优良普通10PAI020925BJ(GB)-Org training协调和管控杠杆协调和管控杠杆协调和管控协调和管控优秀优秀(效仿对象效仿对象)一般一般(非效仿对非效仿对象象)财务控制和规划财务控制和规划高级管理层把监督权下高级管理层把监督权下放给业务单元
14、主管放给业务单元主管大量大量“公开地公开地”使用财使用财务杠杆作为关键日常管务杠杆作为关键日常管理流程理流程营运控制和规划营运控制和规划高级管理层可间接推动经高级管理层可间接推动经营活动,定期采集经营数营活动,定期采集经营数据据积极严格的业务单元控制积极严格的业务单元控制流程,可紧密跟踪和质询流程,可紧密跟踪和质询经营业绩经营业绩人力资源重点控制人力资源重点控制高级管理层定期审核人高级管理层定期审核人力资源目标和系统力资源目标和系统人力资源部管理流程并人力资源部管理流程并建议应采取的行动建议应采取的行动CEO 40-50%时间用于时间用于管理人员的评估和开发管理人员的评估和开发流程流程 11P
15、AI020925BJ(GB)-Org training激励杠杆激励杠杆激励激励优秀优秀(效仿对象效仿对象)一般一般(非效仿对非效仿对象象)机遇机遇员工的升迁必须按资论辈员工的升迁必须按资论辈,逐级提升逐级提升 公司对于追求快速管理公司对于追求快速管理增长机遇的人才来说非增长机遇的人才来说非常有吸引力常有吸引力价值和信念价值和信念公司的价值观虽然存在但公司的价值观虽然存在但未由高层向员工充分沟通未由高层向员工充分沟通 像宗教信仰一样,将核心像宗教信仰一样,将核心价值观和信念作为主要决价值观和信念作为主要决策标准,即使以利润为代策标准,即使以利润为代价价奖励奖励薪金达到业内平均水平薪金达到业内平均
16、水平10%现金报酬为浮动现金报酬为浮动工资工资目标实际、可达到目标实际、可达到高层管理人员高层管理人员 50%的的薪酬是浮动工资,薪酬薪酬是浮动工资,薪酬以业绩为基础,在组织以业绩为基础,在组织中大规模推广中大规模推广(最高的最高的 50-100个职位个职位)12PAI020925BJ(GB)-Org training以人為核心的管以人為核心的管理流程理流程財財务务管控管控/規規划划流程流程營營运运管控管控/計計划划流程流程奖励奖励机会机会价值观价值观/信念信念激激励杠杆励杠杆協調協調/控控制制杠杆杠杆Barrick GoldNucorEmerson ElectricGilletteFrito
17、-LayMicrosoftHewlett-PackardBaanPhilip MorrisMerckGeneralElectricNokiaAIGSouthwest AirlinesCompaqCoca-ColaSAPJohnson&JohnsonNavy sealsBP各个企业对管理杠杆的选择各有不同各个企业对管理杠杆的选择各有不同Cisco13PAI020925BJ(GB)-Org training通用电气的业绩理念特色通用电气的业绩理念特色主要的控制协调杠杆主要的控制协调杠杆:财务控制和计划/流程最高管理层将80%的时间用于制订财务和战略计划将对财务结果的极度关注作为最高管理层推动业绩的
18、主要手段,“如果在你所在的市场中你不是第一或第二,我们就要对你加以调整或把你卖掉。”每个经营单位都设有严密的预算程序,设定从下而上的目标,由高级管理人员进行审核所有的高级经理将按月收到每一个利润中心的财务报表,内容包括新的订单、销售、净收益和资产负债表等,并进行同级单位之间的审核和互评主要的激励杠杆主要的激励杠杆:价值观和信念高层管理者将投入大量的时间和精力来创造和宣传价值观。最高管理层曾领导过一次大规模活动,制订了一个关于公司价值观的宣言。在整个过程中,他们共访问了5,000名雇员。“我们对每一个词都绞尽脑汁”首席执行官高层管理者把价值观作为一个使公司上下统一的工具把是否遵守价值观作为个人评
19、估的重要组成部分积极向新收购的公司灌输通用电气的价值观随着现实世界的改变,对核心价值观进行调整。(例如,在八十年代,价值观是“实事求是、坦诚、简捷/灵活、坚定/仁爱”,在九十年代早期,增加了“自信”、“简明”、“速度”,最近还有“不断学习”。)业绩反馈高级经理根据财务指标的完成情况和对总价值观的贯彻情况给下属管理人员打分(15)组织结构扁平、分散的组织结构,划分为十二类业务,300多个经营单位目标具体经营单位目标(包括市场份额、赢利目标等)的制订都要同总目标相一致,即在我们所参与竞争的每一业务领域都要成为第一或第二使命/抱负使命是:“创造美好生活”,目前首席执行官制订的目标是成为无国界公司。“
20、业绩奖惩管理“接受我们的价值观但没能达到指标的人将获得第二次机会。但对于二者皆无的人,我们予以辞退。对那些虽然达到了指标的要求,却不接受我们的价值观的人,我们将努力说服他们并同他们进行斗争。我们将征服这些人。”首席执行官五个基本要素五个基本要素+卓越良好普通奖励机制机会价值观和信念激励杠杆经营控制和计划/流程人员控制和管理流程财务控制和计划/流程控制协调杠杆14微软业绩理念的特色微软业绩理念的特色主要控制协调杠杆:运作控制主要控制协调杠杆:运作控制/规划规划流程流程整个组织被高级管理层的不安全感和偏执狂情绪驱动,通过控制/规划和不断的劝诫在竞争中取胜盖茨监管100多个项目,并可以在任何时候介入
21、,凭借对细节无以伦比的熟悉来过问具体目标的进展情况尽管项目涉及的范围很广,依然对细节极为重视主要激励杠杆:激励机制主要激励杠杆:激励机制员工大部分的薪水是以奖金和员工认股权的形式发付的基本薪水只是行业一般水平的50%每年认股权数量的多少取决于个人的业绩每年认股权进行之后,人员流动率就会提高使命使命/远大报负远大报负“为PC机发展软件,使人们在工作场合、学校和家中都可延伸自己的能力并丰富生活。”和“每张桌子上都有一台电脑。”目标目标高层管理者自上而下设定雄心勃勃的业绩目标,操作部门决定行动和实现总部目标的各个小目标。(“作为整个公司总裁决定我们应增长50%,为保证实现目标,每个经理都在他们被告之
22、的增长率上加10%。结果当目标下放到个人时,增长目标就是100%了。”)组织结构组织结构产品组合被分解成100多个“支部”小组,总裁可直接进行干预业绩反馈业绩反馈盖茨亲自审阅所有项目每月的业绩报告对绝大多数项目进行事后剖析以进行学习业绩奖惩管理业绩奖惩管理“三击不中,即被淘汰。”但在小项目上,还可以藏身五个基本要素五个基本要素+卓越良好普通奖励机制机会价值观和信念控制协调杠杆激励杠杆经营控制和计划/流程人员控制和管理流程财务控制和计划/流程举例15PAI020925BJ(GB)-Org training组织结构惠普是一个拥有130个独立自主的利润中心的分散型组织,鼓励创新和小公司理念有许多有明
23、确的目标、不分等级的实验小组,不用监督、不用说明工作范围使命/抱负加速知识进步,提高人和组织的效能目标自上而下地设定目标与由下而上的确认程序相结合。目标均被设定在能够达到的范围内主要的激励杠杆主要的激励杠杆:价值观和信念最高管理层坚信价值观将带来独特的竞争优势通过正式或非正式的沟通方式强化“惠普理念”(信任并尊重个人,诚实正直,团队精神,灵活,创新)价值观有助于形成归属感和忠诚价值观有助于淘汰那些对同级竞争无法适应的人惠普的风俗及“惠普理念”非常强调培训、社会活动和公司文化主要的控制协调杠杆主要的控制协调杠杆:以人为核心的管理流程“人事管理应该是每个人的责任”D.Packard首席执行官负责审
24、核250名最高级雇员的人力发展事宜“精挑细选”的招聘程序,注重个人的成长潜力,而非短期内的能力水平非常细致的职业发展审核程序,要求每一个经理给直接下属人员评分排名(强制排名)业绩奖惩管理表现不佳者将被调到其它岗位。企业内部文化将淘汰那些不接受或不适应这些价值观的人业绩反馈对利润中心的全面审核,包括财务、运作、产品、人员发展等方面。高级管理人员随时可获得雇员业绩的排名五个基本要素五个基本要素惠普公司的业绩理念特色惠普公司的业绩理念特色+卓越良好普通奖励机制机会价值观和信念控制协调杠杆激励杠杆经营控制和计划/流程人员控制和管理流程财务控制和计划/流程16主要的协调杠杆:财务控制和计划/流程最高管理
25、层将60%的时间用于制订财务和战略计划将对财务结果的极度关注作为最高管理层推动业绩的主要手段每个经营单位都设有严密的预算目标,设定从下而上及从上而下的目标,由高级管理人员进行审核所有的高级经理每季收到每一个部门的财务报表,内容包括新的订单、销售、净收益等,并进行同级单位之间的审核和互评主要的激励杠杆:价值观和信念高层管理者将投入大量的时间和精力来创造和宣传价值观。最高管理层身体力行,体现公司的价值观,强调对人品质要求以及赏罚分明高层管理者把价值观作为一个使公司上下统一的工具把是否遵守价值观作为个人评估的重要组成部分随着现实世界的改变,对核心价值观进行调整。(例如,在九十年代早期是“建班子、订战
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