组织设计-组织理论(8)epfj.pptx
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1、第八章 组织设计整合n教学要求:n了解组织设计模块整合的重要意义;n掌握不同条件下组织设计模块的整合目标;n重点掌握组织设计模块整合的方式。主要内容模块整合=结构设计+流程设计+职权设计 +绩效设计+激励设计8-1 基于战略的组织设计模块整合8-2 基于商业生态系统的组织设计整合8-3 基于类型的组织设计整合8-1 基于战略的组织设计模块整合n引导案例:美国西南航空公司q1973年以来每年盈利,股票回报率最高。q主要为短程航线上的经常性乘客和商务旅行者提供、低成本、快捷的服务,服务效率高。飞机利用率也很高,达到每天11小时(业界平均为8小时)。q其战略:“在精选的点对点的短程商务运输市场上为顾
2、客提供卓越的航空服务。通过提供可靠、低价、顾客导向的服务传递顾客价值。”q至1998年,获得24次“最佳行李搬运、最少顾客投诉、最佳正点率”的“三冠王”奖。美国西南航空公司成功的根源:来自组织结构的竞争优势n每一条航线都有一个跨功能的团队:具有自主决策权自主决策权的跨功能独立服务团队。n由团队界定成员的职责。n飞行员与班机服务员都会搬运行李。n飞行员可以决定有个别乘客上错飞机时是否回登机口。n跨团队交流。n团队可以决定提供顾客需要的其他各种需求。n 战略与组织相互协调才能促进组织有效运行:组织整合要服从战略的需要n一、战略的含义、分类、选择n二、整合的目的与原则n三、整合的模式一、战略的含义、
3、分类、选择n1、战略的含义战略是指组织在与竞争性环境相互作用中实现预定目标的计划。目标是组织的目的地,战略是实现目标的方法。n战略的理解:q战略不同于运营效益q战略使组织获得独特的定位q战略的可变性(时效性)2、战略分类1:波特(1980年代提出)-竞争优势竞争范围n成本领先战略:低成本战略n差异化战略:差异化带来高依赖n集中化战略:集中于客户群、专注于某类产品分为集中低成本战略和集中差异化战略分类2:迈斯尔和斯诺 -寻找与环境相匹配的战略n防御型战略:适用于稳定环境n探索型战略:适用于动态环境n分析型战略:相对稳定的环境n反应型战略:随机反应:被动战略3、战略的选择n一体化战略:产业链的前向
4、(销售渠道)、后向(供应商)、横向n加强型战略:市场渗透、市场开发、产品开发n多元战略:增加新的服务和产品n防御型战略:合资经营、收缩、剥离、清算二、整合的目的与原则 组织设计的五大模块(结构设计、流程设计、职权设计、绩效设计、激励设计)是相互联系、彼此影响的系统,整合的目的就是使他们相互匹配,以达到实现组织目标(及战略)的要求。整合的原则n一致性(匹配性)原则 五大模块之间逻辑上外部环境目标与战略n动态性原则 环境变化使组织战略发生变化组织结构也要进行新的设计和整合n开放性原则 适应环境汲取有利环境因素n组织目标决定战略n战略依环境而变n环境的变化是组织设计的根源n战略是环境与组织之间的桥梁
5、n三者的协调要靠整合三、整合的模式职能设计部门设计岗位设计流程设计职权设计绩效设计激励设计组织目标组织目标经营战略经营战略外部环境外部环境内部环境内部环境组组织织结结构构设设计计组组织织运运行行设设计计环境环境战略战略组织设计三者的关系组织设计三者的关系三者关系:环境决定战略 战略决定结构n数量扩张战略直线结构n地域扩张战略职能结构n多种经营战略事业部结构案例:联想的发展n1、国内成长战略:、国内成长战略:“平底快船平底快船”/集权、集权、部门少,人员一专多能部门少,人员一专多能n2、海外发展战略:、海外发展战略:“大船结构大船结构”/集中指集中指挥、分工协作挥、分工协作n3、多种经营战略:、
6、多种经营战略:“船队战略船队战略”/事业事业部、部、集权与分权相结合集权与分权相结合某市固宁环保工程公司(国有)n改制前是行业内领先企业n2003年改制:原来的10个二级业务部门分别改制成为独立的子公司;总部功能弱化后相关部门撤并。n问题:公司整体(10家子公司的整体)效益明显下降,工程质量降低,客户满意度下降,市场竞争力下降。某市固宁环保工程公司(国有)改制的思考:结构设计与运行设计要匹配n战略随环境而变n结构也适应了战略n但是,运行设计与结构不匹配是本案的主要问题。流程设计、职权设计、绩效设计、激励设计等必须与结构以及战略相一致。中基集团(中国出口商品基地建设集团总公司)的衰败1、大规模投
7、资阶段(1980-1990)2、迅速发展阶段(1991-1995)3、困境阶段(1996-)1、大规模投资阶段:(1980-1990)n组建目的:扶持和开发全国范围内的出口商品生产。n1980-1988:大规模投资(3.6亿元),联营企业达450个。n问题:盲目投资、项目缺乏充分的可行性论证、管理失控。2、迅速发展阶段(1991-1995)n1991:出口1.22亿美元;n1993:出口6.5亿美元;n1994:出口超过10亿美元;在全国排名第22位。n问题:母子公司管理机制不顺对子公司的担保使母子公司混为一体子公司结构、经营项目、管理类同。3、困境阶段(1996-)n东南亚金融危机(国际性)
8、,导致出口受阻。n1996:出口萎缩;n1998:出口8.7亿美元;n1999:出口6.3亿美元;n2000年后:独立子公司仅7家,惨淡经营。大集团、大经营战略结束。8-2 基于商业系统的组织设计整合n微软的组织:微软有7752家系统集成商,5747家开发服务公司,4743家校园经销商等。它为合作商提供软件技术和平台,同时也吸收源源不断的新程序。微软有一个充满活力的商业生态系统。它包括供应商、分销商、外包商、相关产品的生产商、技术提供商以及其他合作商等。一、商业生态系统1、商业生态系统的概念 商业生态系统是指以组织和个人的相互作用为基础的经济联合体,即由若干企业组织和个人组成的有机经济系统。2
9、、商业生态系统的构成n构成有:企业组织自身、顾客、市场媒介(代理商、商业渠道、配套产品和服务)、供应商。政府机构 制订规章制度风险承担者:投资者、制订标准机构、工会、贸易协会等供应商 直接顾客 的 顾客的顾客 供应商 分享产品、服务、过程 的竞争者直接供应商核心产品和服务销售渠道核心商业扩展企业商业生态系统案例:波音公司n核心产品:飞机、卫星、导弹n波音商业生态系统包括:波音公司、提供职能外包服务的公司、金融机构、提供技术服务的科技类公司、配套产品制造商 竞争对手:空客、航空公司 监督机构:政府、媒体穆尔:最早提出商业生态系统理论n重要观点:企业只有与商业生态系统共同进化才有生命力:即,合作竞
10、争才有不断发展。否则必然导致竞争的死亡。n商业生态系统是现代企业组织核心竞争力的具体表现。n企业的重点是确立商业生态系统中的竞争优势n注意:商业生态系统无所谓大小。整合目标n组织结构有机化n组织职能专业化n组织部门开放化n如:IBM、通用电气公司已经分解成数量众多的小公司的联盟nDell:无摩擦交易信息化、自动化中国移动:移动梦网n2000年,提出“移动梦网”创业计划,打造“开放、合作、共赢”的移动互联网产业链。n移动梦网本身已成为一个商业生态系统。n统一品牌、统一政策、统一技术、统一服务n提供多样化的服务、也可接入各种业务。涉及通讯、金融、娱乐、商务。n为上海、杭州提供网格化管理平台等。8-
11、3 基于类型的组织设计整合n公司制企业的法人治理结构公司制企业的法人治理结构n企业集团的组织设计企业集团的组织设计n基层组织结构设计基层组织结构设计公司制企业的法人治理结构公司制企业的法人治理结构n国有企业高层组织结构的演变q党委领导下厂长负责制企业的高层组织结构。q厂长(经理)负责制企业的高层组织结构。q公司制企业的高层组织结构。领导关系参与民主管理关系党委会职代会厂 长行政管理部门图:党委领导下厂长负责制企业的高层组织结构图:党委领导下厂长负责制企业的高层组织结构职代会管委会 厂长(经理)企业经营管理部门图:厂长(经理)负责制企业的高层组织结构图:厂长(经理)负责制企业的高层组织结构领导关
12、系监督关系参与民主管理关系职代会总经理党组织 股 东 大 会公 司 经 营 管 理 活 动图:公司制企业的高层组织结构图:公司制企业的高层组织结构领导关系监督关系参与民主管理关系 附属工作委员会 董事会监事会工会职代会n公司制企业高层组织结构的特点公司制企业高层组织结构的特点q体现所有权与经营管理权的分离。q“三会”既有合理分工,又相互制约。q经营决策与日常管理职权分设。q集体决策制与个人负责制相结合。n公司法人治理结构中的权力分配公司法人治理结构中的权力分配1.股东(大)会的职权。按照我国公司法的规定,股东大会是公司的权力机构,行使下列职权。1.决定公司的经营方针和投资计划;2.选举和更换董
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