客户关系管理56章28514.pptx
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1、第五章 区别对待客户有些客户比其他客户更有价值内容提要n客户价值是一个未来因素驱动的变量n不同的客户具有不同的价值n康伍吉斯:在通过价值对客户进行排队时使用替代变量的案例研究基本思路n企业不应该对其所有的客户平均分配资源n一个客户的需求和价值,是他区别于其他客户的最基本的质量指标n企业没有能力看到客户的不同,并不就意味着客户对企业在需求或价值方面是相同的客户价值是一个未来因素驱动的变量n十分制分析(Decile Analysis)按客户对公司的价值排序从上到下,将客户分成10个等额的部分多数利润来自少数客户n如何衡量客户价值客户A:过去两年平均每月贡献1000美元利润客户B:过去两年平均每月贡
2、献500美元利润如何衡量客户价值n当前谁对企业的价值更大客户An未来如果:客户A将在三个月内合并并转向其他供应商,客户B将保持不变如果:客户A的合并计划取消,客户B破产n所以客户对企业的价值,就像一种金融资产,是一个根据未来因素变化而变化的变量客户价值n包括真实价值和潜在价值n真实价值(Actual Value)在给定的条件下,我们现在对客户的所知,或者假定在竞争环境没有重大改变的情况下,预测客户未来的行为,而得出的客户作为一种资产对于企业的价值n潜在价值(Potential Value)如果我们能够采用一种清晰的战略,通过某种方式改变客户今后的行为之后,客户所能够为企业带来的全部价值 (比较
3、)客户的生命价值nCustomer Lifetime Value,CLV等同于客户的真实价值就是针对每一个具体客户未来各种活动的净现值的总和n客户生命价值模型客户价值弹道曲线客户价值弹道曲线建立关系,增加支出再增加支出,介绍其他客户(开始其他客户的弹道曲线)投诉、抱怨,离开(主观或客观原因)客户生命价值模型(续)n“零点以下”的生命价值客户的生命价值在弹道曲线上累积企业维持关系需要支出有时支出会大于生命价值n客户生命价值模型的作用帮助判断可承受的获取新客户的成本帮助判断保留某个现有客户可承受的成本帮助判断客户的价值生命价值模型中的要素n客户的重复购买行为n企业从客户那儿得到的间接的好处n客户所
4、表达的今后同企业进一步进行业务合作的意愿n客户记录n交易记录n产品和产品支持成本n服务和服务支持成本n市场营销成本和交易成本n对企业的市场营销或广告活动的反馈比例小结:客户生命价值n一个客户的真实价值是该客户作为一种金融资产的价值n客户生命价值是任何企业都不可能进行精确计算的一个数量n尽管如此,生命价值模型确有指导意义使客户份额(Share of Customer)增长改变CLV曲线n客户份额代表着一个客户在总的购买量中,在一个企业所能提供的总的产品和服务的业务范围内,客户同某一个特定企业所做业务的百分比使客户份额(Share of Customer)增长改变CLV曲线(续)n任何树立客户战略
5、的企业,都应该积极地改变客户的生命价值曲线n未意识到的潜在价值(Unrealized Potential Value)如果一个企业实施了客户战略后,企业所能够增加的某一特定客户价值的数量增加客户份额的方式三种未意识到的潜在价值n竞争性的业务一个客户同本企业竞争对手做的任何业务都代表着一种潜在价值n行为的改变企业可以鼓励其客户去改变其行为,使得企业的成本下降,或者是客户的忠诚度得到提高n客户增长当一个客户变得更强大,或者更加具有盈利性,或者更加具有能力,则企业可能得到更多业务内容提要n客户价值是一个未来因素驱动的变量n不同的客户具有不同的价值n案例分析:康伍吉斯公司不同的客户具有不同的价值n少数
6、客户(约20%)为企业贡献多数价值(约80%)n客户价值的替代变量很难用财务模型或统计模型表征客户价值直销商采用“时间、频率、货币”(Rencency,Frequency,Monetary,RFM)的价值指标(如航空公司使用客户的经常性飞行的里程作为价值指标)替代变量都有其局限性n对价值进行区分的目的,不是要对其历史情况进行了解,而是要对今后的行动进行一个提前的安排客户价值分类n最有价值的客户(Most Valuable Customers,MVCs)绝大多数的业务都同该企业做,具有最高的边际利润,最愿意同企业合作,具有成为最忠诚客户倾向的客户尽力留住这些客户n最有增长潜力的客户(Most G
7、rowable Customers,MGCs)在很大程度上还未能意识到其潜在价值的客户竞争对手的最好的客户交叉销售;保留客户一段更长的时间;改变客户的行为;使企业能够以一种更低成本、更便捷的方式分辨出来客户价值分类(续)n零点之下的客户(Below Zeros,BZs)无论企业付出何种努力,都不可能产生出覆盖其成本的收益,且他们的潜在价值也同样在零点之下的客户动员这种客户离开n迁移的客户(Migrators)总是在不能让企业赚钱和有些增长潜力的边缘之间徘徊将其迁移到具有高成长潜力的客户群中去管理各式各样的客户内容提要n客户价值是一个未来因素驱动的变量n不同的客户具有不同的价值n康伍吉斯公司:在
8、通过价值对客户进行排队时使用替代变量的案例研究康伍吉斯:在通过价值对客户进行排队时使用替代变量的案例研究n客户价值的评估方法替代基础分析(Proxy-based Analysis)n建立在一组简单的变量基础之上财务分析(Financial Analysis)n建立在收入基础上的一种定量分析统计分析(Statistical Analysis)n以前两种方法为基础n有更丰富的原始数据n更加精确康伍吉斯:使用替代变量作为目标n康伍吉斯(Convergys):外包服务商其客户是其他企业n公司过去的目标为了获取客户而采取的一系列销售活动()n新的目标根据客户对企业的真实价值,以及他们的增长潜力,来对客户
9、进行详细的分类和排队为特定的客户服务n以集中发展客户的方式来取代向市场挺进的战略:从而求得公司自己的增长计算客户价值n传统方式查看上一年的收入,然后进行惯性预测n新模型:6个权重指标平均收入:目前的花费和已计划的花费收入变动分值:实际花费中各年的变化目前的关系:已签署的合同期限,作为客户的总年份技术上的牵连:系统的整合、报告、电话网站、电子邮件客户份额:外包的潜在性合作关系:接触的等级、向外推荐的可能性、未来的价值n不同的模型得到不同的排队情况(P140)第六章根据客户需求来区别对待客户定义n需求在客户行为背后所隐藏的正是客户对企业的需求。需求代表了客户行为背后的为什么。一种扩大的需求范围,或
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