第 组织与组织设计.pptx
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1、1问题导引:三个和尚没水吃普陀山上有一个寺庙,庙里的老住持已年近八十,手下就一小和尚,挑水,砍柴,烧饭都是他一手操持。小和尚倒也勤勤恳恳,任劳任怨。唯一让他犯难的就是挑水的问题,需要到20里外的山脚下,挑了水再走20里的上坡路,这样挑两桶水要来回走40里的山路。苦是苦了点,小和尚倒也没有怨言,一直坚持了好几年。第1页/共101页2这天,庙里又来了一个高和尚。小和尚可高兴了,暗想:这家伙身强力壮,俺挑水这么多年,可也算熬到头了。天经地义,高和尚便承担起了挑水的任务。十几天过去,高和尚有点受不了了,便要求两人轮换。小和尚说什么也不同意,我一个人挑水这么多年了说过什么,你才来几天,这么点苦都受不了?
2、自然少不了一番争执,吵到了老住持那里,老人家被吵得心烦意乱,最后决定两人抬水。第2页/共101页3由于两个人只能抬一只水桶,而且水桶必须放在扁担的中央,两人才心安理得。这样总算还有水喝。后来,两个和尚吵架的时候越来越多,庙里的水却越来越少。第3页/共101页4过了一年,庙里又来了一个胖和尚。小和尚和高和尚马上统一战线,一致对外,连蒙带唬,把挑水的任务推给了胖和尚。初来乍到,不懂得挑水的艰辛,也为了落得个好人缘,便担起了挑水的任务。挑了几天,肩头也肿了,脚板也起血泡了,且挑的水还不够他自己喝的。后来,胖和尚干脆把担子一扔,说什么也不干了。第4页/共101页5这三个和尚你看着我,我瞪着你,谁都不肯
3、先拿起那个担子。一连好几天,庙里没了水,饭也吃不上了。老住持调解无效,连气带渴归西了。第5页/共101页6三个和尚没水吃,并不是因为这几个和尚分别有多么愚蠢,恰恰相反,一个和尚挑水吃,两个和尚抬水吃的时候,他们知道可以自己利用自己或者同伴,为自己带来利益,而当三个人的时候,很明显,利益分配不均匀,所以就没有人愿意去挑水,或者是两个人去抬水,导致没水吃,这是典型的小农意识,是他们分别各自为战,自以为是的结果.第6页/共101页7本章主要内容组织概述 组织与组织设计组织的部门化 4 4 组织的层级化与管理幅度 5 5集权分权与授权6企业再造 第7页/共101页8第一节组织概述 组织含义组织含义 组
4、织的分类、特点组织的分类、特点 组织理论组织理论 组织工作任务组织工作任务 组织工作步骤组织工作步骤第8页/共101页9 一、组织的含义Organization组织:管理者为了达到目标而与员工建立良好的工作关系的过程。(the process by which managers establish working relationships among employees to achieve goals.)在管理学中,组织有两方面含义:在管理学中,组织有两方面含义:1.1.作为作为实体实体(Entity)(Entity)的组织的组织(Organization)(Organization)是指
5、人们为是指人们为了一定目标的实现而进行合理的配置和协调了一定目标的实现而进行合理的配置和协调,并具有一定边并具有一定边界的社会团体界的社会团体.2.2.作为涉及作为涉及活动过程活动过程(Process)(Process)的组织的组织(Organizing)(Organizing)是指是指为了实现组织目标对组织的资源进行有效的配置的过程为了实现组织目标对组织的资源进行有效的配置的过程.第9页/共101页10组织结构:全体职工为实现企业目标,在管理工作中进行分工协作,在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系.具有复杂化、规范化、集权化的特征.第10页/共101页11二、组织的分类、特点1、按照性
6、质分:经济组织、政治组织、文化组织、群众组织、宗教组织、按照组织的形成方式分:()正式组织:是组织设计工作的结果,是经由管理者通过正式的筹划,并借助组织图和职务说明书等文件予以明确规定的。它具有严密的组织结构,主要表现在指挥链、职权与责任的关系以及功能作用。正式组织具有三个基本特征:目的性、正规性、稳定性 第11页/共101页12()非正式组织:所谓非正式组织,就是未经正式筹划而由人们在交往中自发形成的一种个人关系和社会关系的网络。机关里午休时间的扑克会、工余时间的球友会等,都是非正式组织的例子。在非正式组织中,成员之间的关系是一种自然的人际关系,他们不是经由刻意的安排,而是由于日常接触、感情
7、交融、情趣相投或价值取向相近而发生联系。与正式组织相对应,非正式组织的基本特征是:自发性、内聚性和不稳定性。第12页/共101页13正式组织和非正式组织比较:正式组织 非正式组织 有经过计划的组织 没有经过正式计划 有意创造具有一定形式的关系 相互作用的结果自发产生 通常用组织结构图来说明 不用图表说明 传统理论推崇正式组织 人际关系理论强调非正式组织第13页/共101页14非正式组织与正式组织相互交错地同时并存于一个单位、机构或组织之中,这是一种不可避免的现象。有些场合下,利用非正式组织能够取得意想不到的益处,而有些情况下非正式组织则有可能会对正式组织的活动产生不利影响。非正式组织对正式组织
8、的积极的、正面的作用表现在:它可以满足成员心理上的需求和鼓舞成员的士气,创造一种特殊的人际关系氛围,促进正式组织的稳定;弥补成员之间在能力和成就方面的差异,促进工作任务的顺利完成;此外,还可以用来作为改善正式组织信息沟通的工具。非正式组织的消极作用主要是:它可能在有些时候会和正式组织构成冲突,影响组织成员间的团结和协作,妨碍组织目标的实现。因此,正式组织的领导者应善于因势利导,最大限度地发挥非正式组织的积极作用,克服其消极作用。一句话,对非正式组织必须妥善地加以管理。第14页/共101页15、按照社会功能分:()以经济生产为导向的组织()以政治为导向的组织()整合组织(协调各种冲突,如法院等)
9、()模型维持组织(维持稳定的社会形态,确保社会的平衡发展,如学校、社团等)、按人员顺从度分:()强制型组织()权利型组织()正规组织第15页/共101页16、按利益受益分:()互利组织(会员制俱乐部等)()服务组织(福利机构等)()实惠组织(工厂等)、按组织合成要素分:()作业组织()管理组织()财产组织第16页/共101页17三、组织理论(OrganizationTheory)(第章)古典组织理论古典组织理论 以工作为中心以工作为中心 特点:封闭、集权、稳定特点:封闭、集权、稳定行为组织理论行为组织理论 以人为中心以人为中心 特点:开放、分权、参与特点:开放、分权、参与现代组织理论现代组织理
10、论 以系统和环境为中心以系统和环境为中心 特点:动态、系统、权变特点:动态、系统、权变第17页/共101页18(一)古典组织理论(一)古典组织理论古典管理理论的发展阶段是从 20 世纪初到 20 世纪 30 年代,这一阶段是管理理论最初形成阶段。其间,在美国、法国、德国分别活跃着具有奠基人地位的管理大师,即“科学管理之父”泰罗、“管理理论之父”法约尔以及“组织理论之父”马克斯韦伯。古典管理理论阶段的研究侧重于从管理职能、组织方式等方面研究效率问题,对人的心理因素考虑很少或根本不去考虑。第18页/共101页19代表人物1、泰罗科学管理理论(1 1)工作定额(2 2)标准化(3 3)能力与工作相适
11、应(4 4)差别计件工资制(5 5)工人和雇主两方面都必须认识到提高效率对双方都有利,都要来一次“精神革命”,相互协作,为共同提高劳动生产率而努力。(6 6)把计划职能同执行职能分开,变原来的经验工作法为科学工作法。(7 7)实行“职能工长制”。(8 8)在组织机构的管理控制上实行例外原则。第19页/共101页202、法约尔及其一般管理理论第一次明确区分了“经营”和“管理”的概念。法约尔认为“经营”和“管理”是两个不同的概念。将管理的要素划分为:计划、组织、指挥、协调和控制。管理的14条基本原则原则1:分工;原则8:集权;原则2:权力与责任;原则9:等级链;原则3:纪律;原则10:秩序;原则4
12、:统一命令;原则11:平等;原则5:统一领导;原则12:人员保持稳定;原则6:员工个人要服从整体;原则13:主动性;原则7:人员报酬要公平;原则14:集体精神;第20页/共101页213、马克斯韦伯的理想行政组织体系理想的行政组织是通过职务和职位来管理的。任何组织都必须以某种形式的权力作为基础,没有某种形式的权力,任何组织都不能达到自己的目标。人类社会存在三种为社会所接受的权力:(1)传统权力:传统惯例或世袭得来。不宜作为行政组织体系的基础。(2)超凡权力:来源于别人的崇拜与追随。不宜作为行政组织体系的基础。(3)法定权力:理性法律规定的权力。能作为行政组织体系的基础第21页/共101页22
13、组织内部实现劳动分工和组织分工;实现职位和职权相匹配的组织管理结构;通过考核、训练、教育来选拔组织成员;选举和任命相结合的人员任用制度;行政管理职业化,人员薪金、升迁制度化;组织管理与所有权相分离;规则和纪律对管理人员同样具有约束作用;第22页/共101页23四、组织工作的任务 明确完成目标所需的活动并加以分类明确完成目标所需的活动并加以分类 对实现目标的必要活动进行分组对实现目标的必要活动进行分组 把各组分派给有权力的管理人员领导把各组分派给有权力的管理人员领导 制定有关协调的规定制定有关协调的规定 根据环境变化及组织发展进行组织变革根据环境变化及组织发展进行组织变革第23页/共101页24
14、五、组织工作的步骤Organizationofthesteps分分 工工明确目标、明确目标、计划和任务计划和任务配备人员配备人员授予职权授予职权配配 合合第24页/共101页25西游记中的取经团队(一)明确目标、计划和任务 唐僧师徒是一个团队,这个团队具有明确的目标:取得真经。这个目标对每一位团队成员都具有足够的吸引力:唐僧:取得真经可获“正果金身”;孙悟空:帮助唐僧取得真经可免除大闹天宫的罪过,“再修正果”;猪八戒:可免除调戏嫦娥的罪过,“将功折罪”、“脱离灾瘴”;沙僧:可免除打破天宫玻璃盏的罪过-“功成免罪”。正因为目标明确且对每个团队成员都具有足够的吸引力,所以唐僧师徒才可能齐心协力一同
15、前往西天,他们在路上遇到困难才不至于轻易放弃这个目标。第25页/共101页26(二)各尽其能的分工分析人才唐僧师徒中,本领最高、能力最强的无疑是孙悟空,最缺乏战斗力、能力最低的是唐僧,但为什么如来佛和观世音不把取经的重任交给孙悟空,却偏要交给唐僧呢?第26页/共101页27从团队建设角度来看,如来佛和观世音这样安排再恰当不过了。唐僧虽然缺乏战斗力,但他有个特别突出的优点:意志坚定。在西天路上,只有唐僧,遇到再大的困难也决不动摇取经的信念。另外,与其他人相比,唐僧的宽厚仁慈、严于律已的品德也十分突出,是个典型的“以德服人”的好领导,又得上司支持和赏识(唐太宗的任命,既给袈裟,又给金碗,又得到以观
16、音为首的各路神仙的广泛支持和帮助),由他担任团队的负责人最为合适。第27页/共101页28最关键的是孙悟空,孙悟空能力超强(除高强的武功外,还具备很强的外协能力:知道什么时候需要动用外部力量来解决问题),是个百年难遇、不可替代的人才,如果没有孙悟空,唐僧将寸步难行,孙悟空是这个取经团队里的核心.第28页/共101页29但孙悟空劣根性也较强,自制力较弱,常会意气用事,只适合做团队中的技术骨干,如果把团队领导的重任交给他,恐怕难以让人放心。对于他的性格恐怕作为普通人来说没有人会让这种人呆在团队里,但是他承担了取经项目中的降妖除魔的绝大多数重要任务,取经项目要想成功实在缺不了这个人,只好采用些手腕来
17、收伏他。第29页/共101页30猪八戒也具有一定的能力,但十分自私,缺点极多,好吃懒做,贪财好色,又不肯干活,好像留在团队里没有什么用处的,因为他性格开朗,能够接受任何批评而毫无负担压力,在项目组中承担了润滑油的作用。第30页/共101页31沙僧任劳任怨,踏实肯干。但他和猪八戒一样,论能力比不上孙悟空,论意志和品德又比不上唐僧,因此只适合担当配角,不能够委以重任。不过,猪八戒和沙僧这样的配角在团队中同样是不可缺的,正因为他们能力比孙悟空稍弱,所以愿意做牵马挑担这样的杂事,如果西天路上没有他们辅助孙悟空,很难想象唐僧怎么可能到得了西天。第31页/共101页32(三)配备人员高层领导观音项目经理唐
18、僧技术核心孙悟空普通团员猪八戒、沙和尚第32页/共101页33(四)授予职权 确定了团队成员和领导者后,这个团队最重要的就是管理了.而管理首先要有职权.职权:唐僧对孙悟空的管理主要得力于如来佛和观世音的安排,名正言顺。这种管理方式确实是非常有效的,对我们今天的团队管理仍有启示意义。最重要的管理就是负责人唐僧对技术骨干孙悟空的管理。为了防止孙悟空离队、跳槽甚至造反,手无缚鸡之力的唐僧采取了恩威并重的管理方法。第33页/共101页34恩:首先,把他弄得很惨(压在五指山下500年);在他绝望的时候,又让项目经理去解救他于水火之中以使他心存感激,这是孙悟空心甘情愿保唐僧的主要原因;激励:光收买人心是不
19、够的,还要给他许诺美好的愿景(取完经后高升为正牌仙人);第34页/共101页35威:但孙悟空的劣顽正如人心的难测一样,尽管唐僧对他有恩,但有时候他也会翻脸,显然,光靠恩情管理孙悟空是不够的,唐僧还得对孙悟空有强制性的约束力,这个约束力就是紧箍咒我们可以把紧箍咒理解为负责人所掌握的技术骨干的软肋或“把柄”,也可以理解为负责人与技术骨干之间的有效合同第35页/共101页36发泄:上司不能得罪,沙和尚这种老实人又不好伤害,这时猪八戒的作用就出来,通过戏弄猪八戒来排遣心中的郁闷,反正猪八戒是个乐天派,任何的指责都不会放在心上。搞定了团队中最重要的员工孙悟空,则其他员工如猪八戒、沙僧自然就不在话下了。?
20、擒贼先擒王第36页/共101页37(五)配合1、团队成员之间的配合:孙悟空是西天取经的中坚力量,他赤胆忠心、能征善战、武艺高超;猪八戒看家护院,也有斩妖除魔的功绩;沙和尚脚踏实地、忠诚无比.取经团队最终克服了重重困难险阻,靠的就是团队中大家的团结协作。”2、外部关系:取经团队非常善于利用外部的资源,只要有问题搞不定,马上就向领导汇报(主要是直接领导观音),或者通过各种关系,找来各路神仙帮忙,以搞定各种难题。3、西游记里特别强调得到高层支持的重要性,有没有靠山很重要第37页/共101页38第二节组织与组织设计 一、组织设计的必要性分析 综合地讲,组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织,动态地
21、反映外在环境变化的要求,并且能够在组织演化成长的过程中,有效积聚新的组织资源要素,同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系,使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任,有效地保证组织活动的开展,最终保证组织目标的实现。第38页/共101页39二、组织设计的任务和原则(一)组织设计的任务组织设计的任务是设计清晰的组织结构,规划和设计组织中各部门的职能和职权,确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。所谓组织结构是指组织的基本架构,是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。第39页/共101
22、页40组织结构的三种特性复杂性是指每一个组织内部的专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系所存在着的巨大差别性。规范性是指组织需要靠制定规章制度以及程序化、标准化的工作,规范性地引导员工的行为。集权性是指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。第40页/共101页41组织系统示意图图81是一个典型的组织系统示意图 第41页/共101页42(二)组织设计的原则 1、专业化分工原则(基本原则)2、统一指挥原则(一个下属有且只有一个上级)3、控制幅度原则(一个上级直接有效的指挥下属的数量)4、权责对等原则、柔性经济原则(根据环境变化灵活调整)、适当授权原则第42页/共1
23、01页43 三组织设计的影响因素 (一)环境(二)战略(三)技术(四)组织规模和生命周期第43页/共101页44(一)环境Environment的影响环境包括一般环境和特定环境两部分。一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件,这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的话如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件,这些条件对每个组织而言都是不同的,并且会随一般环境条件的变化而变化,两者具有互动性。第44页/共101页45如何提高组织对环境的应变性 组织设计者可以通过以下几种原则性方法实施:1.对传统的职位和职能部门
24、进行相应的调整2.根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构3根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构4.通过加强计划和对环境的预测减少不确定性5.通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性第45页/共101页46(二)战略(strategy)的影响战略发展有四个不同阶段,每个阶段应有与之相适应的组织结构。第一个阶段为数量扩大阶段。组织面临的战略是如何扩大规模。第二个阶段为地区开拓阶段。即组织随着向各地区开拓业务,为了把分布在不尽地区的同行业组织有机地组合起来,就产生了协调、标准化和专业化的问题。第三个阶段为纵向联合发展阶段。即在同一行业发展的基础上进一步向其他领域延伸
25、扩展,如从专门销售服装用品的零售商店,扩大到销售各种用具和家具等等。第四个阶段为产品多样化阶段。即为了在原产品的主要市场开始衰落。这种战略的组织结构要考虑对新产品与新服务的评价和考核,考虑到对资源的分配以及部门的划分、协调等问题。研究发现,许多经营成功的公司,如保持在单一行业内发展,偏好采用集权职能结构,而那些实施多角化经营的公司,一般采用分权事业部结构。第46页/共101页47 梅尔斯(REMiles)和斯诺(CCSnow)进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响,形象地总结了四种战略类型以及相关的组织结构类型。1防御者型采用这种战略类型的组织一般都是处于比较稳定的环境之中,决策者通过高
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